別在經濟衰退時削減行銷預算

Don't Cut Your Marketing Budget in a Recession
尼爾馬亞.庫瑪 Nirmalya Kumar , 科恩.鮑維爾斯 Koen Pauwels
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在經濟衰退時削減行銷預算,似乎是一種直覺反應,但其實是飲鴆止渴。根據研究,在此時增加行銷預算的企業,反而可以逆勢成長。在經濟衰退剛過中點而邁向復甦時,也適合推出集中資金研發的新商品。此外,依據客觀條件與所在區域的局勢,重新分配行銷預算,也會獲得成功。現在不是停止花錢的時候,而是改變花錢方式的時候。

大多數公司在經濟衰退期間減少支出,尤其是較容易削減的行銷項目(當然是和薪資有關)。目前,許多廣告代理商正勉力維持營運,而Google和臉書(Facebook)表示自家的廣告收入大幅減少,因為行銷支出隨著景氣循環(週期性行銷)而驟減。但這等於是古代放血療法的現代版,放血是過去曾廣為使用的舊式治療方法,其實反而會降低病患對疾病的抵抗力。

從先前經濟衰退中反彈復甦最強勁的公司,通常沒有削減行銷支出,而且在許多案例中,反而還增加行銷支出。但他們確實有改變行銷預算支出的項目和時機,以反映新的營運環境。首先,我們來檢視行銷費用的不同種類。

研發和新產品上市

即使在經濟繁榮時期,新產品上市也會有風險,而且在任何公司裡,內部總是會有很多爭論,探討正在開發的多項新產品當中,應選擇哪些真正投入市場。在這種情況下,在經濟衰退期間砍掉新產品開發計畫,似乎是毫無疑問可去做的事。

但針對英國的快速消費性商品市場,以及截然不同的美國汽車市場所進行的研究都顯示,在經濟衰退期間推出的產品,具有較高的長期存活機會、較多的銷貨收入。部分原因是,競爭的新產品較少;另一個原因是,持續進行研發的公司,把投資集中在他們最看好的項目上,而這或許能說明,為何在衰退期間推出的產品有較佳品質。

時機當然很重要:我們的研究顯示,推出新產品的最佳時期,是在經濟衰退剛過中點(mid-point)之後。這時候,消費者會開始想到非必需品,甚至是他們還不想購買的昂貴產品(例如汽車)。一種新的創新產品會帶來希望,讓人覺得經濟正在復甦,而消費者也許很快就能買得起這個產品。

即使公司還沒有準備好新產品,可在適當時機上市,明智的公司仍會在經濟衰退期間持續投資於研發,而已有證據顯示,這個做法對長期績效有較大的效果,超過其他類別的行銷支出(例如廣告和價格促銷)。這是因為持續研發表示公司在度過經濟衰退之後,會有相對較多的正在開發的新產品,尤其是汽車、水泥和鋼鐵之類的週期性產業中。

價格與促銷

面對銷售量下降,企業主管會非常想提高售價,希望能藉此維持營收和利潤。我們不難看出為什麼漲價是壞主意:隨著經濟衰退使消費者對價格更加敏感,任何漲價行為,都會進一步降低商品售出的可能性,因此漲價的公司很快就會舉辦價格促銷活動,以扭轉漲價的後果。但研究顯示,價格若是這樣時漲時跌,會造成反效果:相較於沒有這麼做的公司,有這麼做的公司失去更多的市場占有率。

溝通

在經濟衰退期間,大多數公司會削減品牌廣告,此時如果某家公司能維持或增加廣告預算,廣告聲量占有率(share of voice)就會增加。以消費性商品公司利潔時(Reckitt Benckiser)為例:在2008年金融危機後的經濟衰退中,利潔時展開一項行銷活動,目標是說服消費者在艱難的經濟環境下,繼續購買利潔時旗下售價較高、效能較佳的那些品牌。在競爭對手減少行銷活動的局面下,利潔時的廣告支出增加25%,營收實際上成長8%,獲利增加14%,而大多數競爭對手的獲利下降至少10%。利潔時將廣告視為投資,而不是支出。

經濟衰退期間的廣告內容,必須反映出消費者遭遇的挑戰。消費者在經濟低迷時期,希望看到品牌展現團結精神。在經濟衰退期間,成功的品牌廣告不僅注入了幽默和情感,還為消費者回答以下問題:我們可以提供什麼協助?

以可口可樂為例。2020年,該公司利用廣告預算來展現第一線員工的工作情況,製作有關無名英雄的小故事。在這些訊息的背景中,微妙地呈現出可口可樂品牌的特色,提醒消費者:無論時局好壞,可口可樂過去一直陪伴著你,未來也將會永遠陪在你身邊。

新加坡航空公司(Singapore Airlines)用類似的手法來呈現,它如何重新部署停飛的機組人員,以協助社區應付疫情爆發。機組人員運用本身的技能擔任照護大使(care ambassador)。有些人協助護理師測量病患的生命體徵、記錄餐點訂單,並送上餐點。其他人在交通運輸中心工作,協助管制人群,並確保人們遵守社交距離的準則。

依據環境作出適當回應

我們都知道,企業既有的塑造品牌做法和規模,是決定它能否安然度過經濟衰退、甚至從中獲益的主要因素。在經濟衰退期間,強勢品牌通常較有能力維持價格。同時在這段期間,大企業和精明的談判人員往往能從供應商獲得價格優惠。但企業的定位和能力如何發揮作用,以及需要做什麼改變,取決於企業所在的產業與國家的動態情況,這意味著在多個市場營運的公司,必須為企業的不同單位,選擇不同的策略。

以俄羅斯一家大型綜合企業集團為例,我們在2008年全球金融危機期間及之後擔任它的顧問。它的營運範圍涵蓋六個國家和六個產業(包括主流服裝和專業金融服務業)。針對它在俄羅斯的主流服裝品牌,該公司維持廣告預算,而其他品牌(大多是外國品牌)直接刪減廣告訊息的數量,至於保留下來的廣告,幾乎都沒有改變訊息的內容。這個做法對該公司非常有效,因為它既有的定位是物有所值的在地品牌,而當時花錢購買外國奢侈品會令人感覺不妥,看起來也不妥,因此它的定位能夠吸引消費者。隨著經濟衰退逐漸過去,之前由較昂貴的外國服裝品牌轉過來消費的許多新顧客,仍繼續支持這個在地品牌。

這家綜合集團在羅馬尼亞的銀行業務,採用非常不同的做法。我們這家客戶和大多數競爭對手不同,它預料經濟衰退將會很嚴重,而且復甦緩慢。在這種情境下,開展新業務的前景不佳,因此,該公司大幅削減之前龐大的零售銀行廣告預算,並關閉許多零售銀行據點。這麼做釋出了許多資源,可以提供既有顧客更好的服務。同時,為取得顧客而採取的所有行動,都集中針對高淨值的個人。它聚焦在協助既有顧客,並謹慎地鎖定新顧客,因而能夠在經濟衰退後的復甦期間成長。

在經濟衰退時期從事行銷,絕非容易的事,主要是因為這常需要違反直覺,並違背標準的營運常規。顧客的行為出現深遠的變化,反映出他們的環境和需求的改變,甚至可能是創傷性的改變。在這種環境下,你必須陪伴顧客走上不同的新旅程,改變你的訊息,甚至重新設計你的價值主張。這不是停止花錢的時候,而是改變花錢方式的時候。這也是一個契機,因為公司若是願意在經濟衰退期間成為顧客想要的那種公司,就能保住它們獲得的許多新顧客,並鞏固既有顧客的忠誠。

(侯秀琴譯)



尼爾馬亞.庫瑪 Nirmalya Kumar

新加坡管理大學(Singapore Management University)行銷學講座教授,也是歐洲工商管理學院新興市場研究所(INSEAD Emerging Markets Institute)傑出學術研究員。


科恩.鮑維爾斯 Koen Pauwels

美國東北大學(Northeastern University)行銷學傑出教授,也是該校數位、分析、技術和自動化研究計畫(DATA)的共同主任。


本篇文章主題銷售與行銷