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員工管理哪裡出了錯

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2020年9月號

學會何時該說「不」

Learn When To Say No…
布魯斯.塔爾根 Bruce Tulgan
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來自工作的各種複雜請求,讓我們陷入難以說「不」的困境。如何用正確的理由,在正確的時間說「不」,並使每一個「好」都真正算數?本文建議從三方面著手:評估請求、提出理由充分的「不」、提出可幫你獲得成功的「好」。

自從企業界開始更進一步跨部門工作、更常協作,並且把由上而下的管理,改成責任歸屬不明確的非正式從屬匯報關係(dotted-line reporting)以來,工作變得愈來愈複雜。每天,大多數人整天都在提出要求。要求有正式和非正式的,也有大有小,不僅來自直屬上司和團隊同事,也來自整個組織圖裡各處的「內部顧客」。此外,還有來自外部利害關係人、親朋好友和熟人,有時甚至是全然的陌生人提出的要求。這些要求持續出現,來自會議桌對面、透過Zoom螢幕,以及藉由電話、電子郵件和即時傳訊提出。

湧入的要求多得驚人。而且,你在職業上的成功和個人福祉,比過去更加取決於你管理這些要求的方式。你不能對每個人和每件事都說「好」,並且全都妥善處理。當你承接太多事情或不適合你的事情,你會浪費時間、精力和金錢,而且無法專心處理真正重要的事情。儘管如此,沒有人想要讓同事或其他聯絡人生氣或失望,或更糟糕的是,拒絕職涯上和生活上的重要機會。

因此,你必須學會要在何時及如何說「不」和「好」。經過深思熟慮的「不」可以保護你。而正確的「好」可以讓你服務他人、做出改變、成功協作,並增加你的影響力。你應該要贏得的聲譽,是你會提出正確的理由,在正確的時間說「不」,並讓每一個「好」都真正說話算話。

你要怎麼做到這些?我研究數百個組織中的人,是因為哪些因素而成為最有價值、最不可或缺的員工,而經由這方面的數十年研究,我發現一個我認為有效的架構。這個架構包括三個部分:評估請求、提出理由充分的「不」,以及提出有助於你成功的「好」。

評估請求:建立備忘錄,條列輕重緩急

在進行財務投資時,大多數人都會進行一些實質審查,也就是尋求更多資訊,以便做出穩健的判斷。你對一項請求說「好」或「不」時,就是在決定要將你的個人資源投注在何處,所以你應該用同樣慎重的方式來考慮這項選擇。

首先從堅持「請求要界定明確」開始。有時候請求很草率,造成你誤解:這項請求聽起來比實際上多或少,或是誤導你往錯誤的方向走。因此你應該要取得關於這項請求的關鍵細節,這對你和請求者都會有幫助。如果你以這種方式進行,就可以樹立「樂於迅速回應」的名聲。這並不表示你同意這項請求,而只是表示你很認真看待對方的需求,無論你是否能提供幫助。

你應該提出問題並做筆記,釐清請求的每個層面,包括成本和效益。以律師、會計師和醫師撰寫的「請求備忘錄」為例,他們制作這些文件是供自己參考,以掌握每個客戶需求的細節。基本上,你是在幫助請求者將請求微調成為一項提案。請求備忘錄應涵蓋以下問題:

1. 今天的日期和時間為何?(這可以協助你追蹤專案的變化發展。)

2. 請求者是誰?

3. 要求產生的成果是什麼?應具體說明。

4. 需要何時完成請求的事項?

5. 需要哪些資源?

6. 這個問題的權力來源是誰,你是否獲得此人或團體的批准?

7. 可能的效益是什麼?

8. 明顯的和隱藏的成本是什麼?

讓請求備忘錄成為固定習慣

請求愈大或愈複雜,你應該收集的資訊就愈多。有時候不可能滿足那項請求,或是請求看來小到似乎沒有必要擬定請求備忘錄,或是草擬備忘錄的時間,比直接完成請求事項要來得多。的確,如果你嘗試深入探究每一項微小請求,人們可能會指控你在建立荒謬的官僚體制。而且,他們說得有道理。但在你對所有請求作出決定之前,絕大多數請求至少都值得你做一些進一步調查。

你會發現,小請求可能會膨脹成大請求,或是乍聽起來不可能實現的事情,實際上比你以為的要容易得多。你可能會看出來,某個看似愚蠢的請求實際上很明智,反之亦然。正因如此,除了最微小和最緊急的請求之外,請求備忘錄應成為所有事情的固定習慣。

你一定要讓請求者知道你的備忘錄內容,以確認你們獲得的資訊一致。想像一下,如果對方看到你針對他們的需求建立彼此認可的紀錄,他們對你的承諾會多麼有信心,以及會有多麼樂於接受你對於同意或拒絕請求所做的判斷。

你會發現,小請求可能會膨脹成大請求,或是乍聽起來不可能實現的事情,實際上比你以為的要容易得多。

避免自我擴張陷入絕境

贊恩(Zane,基於保密已更改名字)任職於一家大型消費性電子公司,是極有能力的商業分析師。過去,他在工作上很難說不,尤其是對他的上司和其他資深領導人,因為他一心一意要證明自己的價值;這情況直到最近才改變。

他接到的請求很多,讓他應接不暇,因此常發現自己做出過多承諾,工作愈來愈努力,盡快同時處理多個相互競爭的優先事項。他從未打算要承諾過多,但常會回頭去重新協商交付成果的日期,因為他會接受新請求。不久後,他開始失誤、犯錯,並激怒同事。別人對他提出的每項請求,感覺都像一種必須擋開的攻擊,因此至少有一段時間,說「不」似乎是唯一的回答。

最後,贊恩的主管愛子(Aiko)介入,要求所有需要贊恩撥時間處理的請求,都要先經過她。贊恩暫時失去說「好」或「不」的權力,但他從上司安排的流程中學到很多,最後,贊恩自己接手處理。

「我們建立一個請求申請表,」贊恩解釋說:「說明誰提出並授權這項請求?這些資料是我們擁有的,還是我們需要向別處取得,或是從現在起要開始擷取這些資料?你是否需要分析,這是我們可以做的事嗎?商業目標是什麼?」

即使回答了那些問題之後,將相互競爭的請求排定優先順序,通常也很棘手。有一次,贊恩上司的上司交代他「盡快」建立一個新資料擷取系統,而當時贊恩正在為愛子整合一份報告。這份報告是一個為期兩天的專案,而建立新系統大約需要兩週。他應該立即把焦點放在最高層的大人物身上,還是先做好可以很快做好的事情?

贊恩的另一個挑戰,是將同儕提出的那些互相競爭的請求,與他兩個直屬部屬、組織中其他部門人員、組織外部人員提出的請求,一起進行排序。但運用嚴謹的請求備忘錄流程後,贊恩變得愈來愈擅長比較每個專案實際上的緊迫或重要程度,做出明智的決定,並在不讓自己承擔過多工作的情況下,向每個人展現自己真正的服務心態。

理由充分的「不」:設立階段性審查,因地制宜

在適當時間提出經過深思熟慮的「不」,會是一大利多,日後為每個人省下時間和麻煩。

倉促決定的不當拒絕,會對每個人(尤其是你自己)造成問題。不適當的「不」之所以會發生,原因是:你沒有適當評估對方的請求;你做這種決定時,憑藉的是個人偏見,包括不喜歡請求者,或不理會看起來不夠重要的人;或是你僅因為已對太多其他事情說「好」,沒有任何餘力處理這項請求而拒絕。不適當的「不」,常會導致你錯過有意義的經驗,也更有可能遭到駁斥,造成雙方的芥蒂。

適當的「不」,關鍵在於時機和邏輯。你對以下事情應該說「不」:不准做、不能做,或是整體來說不該做的事情。我稱這些事情為「否決關卡」(no gates),這是我向「階段–關卡審查」(stage-gate review)專案管理技巧借用的一個概念;這種技巧將專案計畫分為幾個不同的階段,然後在每個階段做出「執行或不執行」的決定。

拒絕與否的三重關卡

第一道關卡最容易理解。如果有一些禁止你做某件事的程序、準則或規定(或是有人已明確指出,這類工作是你不能做的,至少目前是這樣),你就要直接拒絕。(如果你認為這項請求違反所有人的規則,請你也要考慮說服請求者放棄這個構想。)

你要怎麼說?「我在這方面沒有決定權。這項請求違反政策/規則/法律。所以,其實你根本不該提出這個請求。也許我可以協助你在規則容許的範圍內,重新架構你的請求,好讓這個請求可以列入考慮。」

在第二個關卡拒絕別人,做法也是直截了當的(至少有時候是)。如果這個請求不可行,你可以說:「我根本做不到。」你若是沒有能力執行這個請求,可以說:「對不起,這超出我的能力範圍,我還差得很遠。」

如果你目前沒有足夠的經驗和技能,無法快速和自信地處理收到的請求,但可以學到那些技能,那該怎麼辦?答案可能仍然是「不」。但答案也可能是:「這並非我的專長。不過,如果你接受我會需要更多時間來攀登學習曲線,我會試一試。」這對你來說可能是一個成長發展的機會,而且,最終會讓請求者在這種專案上,有新的不二人選(就是你)。

但是,你如果說「我沒辦法」,最常見的原因是過度承諾。在這種情況下,人們往往會說以下這類的話:「我目前要兼顧其他一些優先事項,因此短期內都沒空處理這項請求。」這是被迫的「不」。如果你無法避免這種情況,請嘗試保留稍後再履行的機會,或是在以後有空時幫忙。

最好的回應方式是什麼?「我已經投入其他職責和專案。我樂於稍後再為你做這件事。如果這樣是不可能的,我希望將來能幫得上忙。」

第三個關卡是最棘手的,因為某件事是否值得做,一開始不一定很清楚。你必須判斷你成功的可能性、潛在的投資報酬,以及與你和你組織的優先事項的契合程度。有時候,對這種請求的回答是「或許可以」或「還不行」。

在這些情況下你要怎麼說?「我需要了解更多。我想請教以下問題……」基本上,你是在讓需要幫助的人提出更詳盡或更令人信服的提案。

如果你確實了解別人提出的請求,而且認為現在這不是值得你投入的目標,該怎麼辦?你也許可以說:「我現在不應該答應做這件事,因為成功的可能性很低」「……需要的資源太多」「……與目前的優先事項不一致」,或是「……可能的結果是『即使做出來,也不會是原先想要的』。」

有關時機問題,最重要的是完整地考量請求,然後迅速回覆。不要倉促拒絕,否則可能會顯得態度輕蔑。但也不要敷衍對方。如果你的「不」真的表示「現在不行,但不久之後就可以了」,那就讓對方知道。如果答案是「不,但我知道有人可以」,或是「不,但我可以協助你,這有助於讓別人來做這件事」,你就應盡快說出來。如果答案是「我可能不會、沒有辦法,或是不該做這件事,這是很差的構想,所以你也不應該做這件事」,你就該在請求者進一步催促你或其他人之前,與他這樣談談。

一旦贊恩開始固定在聽取每項請求之後進行實質審查,他發現他變得更容易看出何時應該拒絕請求,並變得更有自信提出理由充分的「不」,或是「還不行」。例如,大約在兼顧「為愛子做報告」和「為愛子的上司建立新系統」的那個時候,贊恩不得不拒絕或延後完成其他幾個請求。像往常一樣,他提出許多標準的答覆:「那項資料根本不在系統中。」但他也拒絕上司的一位同儕提出的一項徒勞無功的請求,對方以往常浪費他的時間。「我不打算再次建立一個相關性的模型,也不打算再次無法發現他要尋找的模式,」贊恩解釋說,並指出他也事先告知愛子,以確保沒有人會感到驚訝。他還延後完成愛子另一名同儕主管提出的請求,大致說的是:「我們以前從未收集那種資料。也許我們可以開始收集,但我接下來幾個星期都沒有空處理這件事。」

贊恩採取愈來愈完整和講求實際的方法,因此他的同事們開始極為重視他的評估和回應,經過一段時日之後,也極為重視他的判斷。

有效的「好」:清楚的溝通,以及有重點的執行計畫

每一個適當的「不」,都會騰出空間給更好的「好」,而更好的「好」可以為你增加價值、建立關係,並提高你的名聲。

更好的「好」是什麼?

它與任務、價值觀、優先事項、基本規則,以及上級的命令都能協調一致。它是你可以做得極好又快,而且充滿信心去做的事情。換句話說,它涉及你的一個專長,或是一個建立新專長的機會。它讓你可以把時間、精力和資源,投注在某項很有可能成功、可提供重大潛在好處的事情上。

絕佳的「好」,關鍵在於清楚的溝通,以及有重點的執行計畫。首先,明確解釋你為何說「好」:你可以充實那項專案,你想要協同合作,或者你看到效益。然後,確切說明你的行動計畫,尤其是任何範圍的專案成果。

確保你們在細節上意見一致,包括請求者需要從你那裡得到什麼、你們將一起做什麼事情、完成工作的方式和時間、以及誰擁有監督責任。

如果這是包含多個步驟的流程,你在執行請求時,可能需要多次進行前述的談話。

隨著贊恩在專業性和良好判斷力上的名聲變得更好,有更多人來找他幫忙,但他也有更多的決定權,可以在相互競爭的職責和專案當中做選擇。隨著公司轉向採用更精細複雜的方法,來處理商業情報(資料收集、分析、報告,以及建立預測模型),許多與他共事過的高階主管都尋求他的看法,而且他的意見很受重視。結果贊恩被任命為新的企業–資源–管理系統實施計畫的首席分析師,他形容這項職務是他職涯中「最重大的專業發展經驗」。

說「不」說「好」的藝術

大多數人要做的事情太多,而時間太少。對上司、團隊同事和其他人的要求說「好」,可能會讓你感覺自己很重要,但也可能會導致你身心俱疲。

持續取得成功的唯一方法,是要真的擅長用讓人感覺受到尊重的方式說「不」,並且只有在你考量承接的理由扎實,也擁有清楚的作戰計畫時,才說「好」。

(林麗冠譯自“Learn When To Say No…” HBR, September-October 2020)



布魯斯.塔爾根 Bruce Tulgan

主管訓練公司「造雨人思維」(RainmakerThinking)創辦人,著有《在工作中變得不可或缺的藝術》(The Art of Being Indispensable at Work: Win Influence, Beat Overcommitment, and Get the Right Things Done, HBR Press, 2020)。


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