本文出自

員工管理哪裡出了錯

員工管理哪裡出了錯

2020年9月號

說故事推動大轉向

When It's Time to Pivot, What's Your Story?
羅立.麥當勞 Rory McDonald , 羅伯特.布列能 Robert Goetzfried
瀏覽人數:1361
  • "說故事推動大轉向"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈說故事推動大轉向〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈說故事推動大轉向〉PDF檔
    下載點數 10
新冠疫情迫使許多企業必須改變經營策略,卻擔心會失去利害關係人的支持。因此,創業者需要一套好故事,來展現兼容並蓄的企圖心和目標。但是,故事該怎麼說,才能讓利害關係人接受?

1908年,挪威的羅爾德.阿蒙森(Roald Amundsen)計畫一趟前往北極的探險。他說服科學家貢獻他們的時間和設備,從挪威國會獲得一筆補助款,而且說服其他支持者投入大量資金在這項專案。他商借一艘重四百噸、名叫Fram的三桅大帆船,並招募願意冒著生命危險穿越冰冷白令海峽的一群人。挪威民眾為阿蒙森加油打氣,想像他會在沒有任何人去過的土地上,插上他們的國旗。但就在起航出發前,阿蒙森得知,美國人羅伯特.皮瑞(Robert Peary)和佛瑞德瑞克.庫克(Frederick Cook)搶先他一步,已抵達北極。現在,他該怎麼辦?

對創業者來說,阿蒙森的困境聽起來實在太熟悉。推展雄心勃勃的工作,需要龐大的支持。你需要吸引資金和人員。你需要媒體報導,以建立信譽。為了得到所有這些東西,你需要一個好故事。故事內容通常聚焦在問題和解決方案、計畫和目標上,而且要凸顯領導團隊的才能。要帶著熱情與信念來說這個故事。如果運氣還不錯,故事就能引發人們的熱情,投資人便會蜂擁而至,員工、其他合作伙伴加入,最後連顧客也會湧入。但是,創新者常會到後來才發現自己之前錯了,像是計畫出錯,他們吸引許多人把時間、金錢和精力,投入到無法成功的事情上。他們必須轉向。

理論上,改變方向對企業是一件好事。朝向長久成功的路徑,很少是一條直線。康內留斯.范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)從蒸氣輪船轉向鐵路;威廉.瑞格理(William Wrigley)從發酵粉轉向口香糖。推特(Twitter)最初發表時,是podcast目錄;Yelp一開始是自動化電子郵件服務;至於YouTube,曾經是約會網站。研究指出,新事業若是改造(甚至多次改造)本身業務,可降低失敗機率,因為這麼做可以節省資源,同時持續更加了解顧客、業務合作伙伴和新的技術。

不過,如果轉向時管理不當,可能會帶來不利後果。調整方向等於是默認創辦人曾深度投入的計畫出了差錯。這種偏離方向可能會令人感到不快,而且,可能顯示缺乏一致性和能力。投資人、員工、新聞記者和顧客,都需要前後一致的解釋,說明為什麼事情會出問題,還有接下來會發生什麼事。必須要能說服他們,他們才會繼續支持。

如同科學家一樣,創業者也要建立和測試一些假設,以找到可行的解決方案來提供給別人;這是精實創業(lean start-up)方法的基礎。但創業者還必須像技巧高超的政治人物一樣,以有說服力的方式證明改變最初定位是合理的,且在過程中善加管理不同的閱聽眾。在新冠肺炎(Covid-19)疫情引起的動盪當中,這種技能的組合可能會變得更重要。許多在疫情大流行之前經歷高成長的企業,眼見營收下滑,都爭相努力設計新的商業模式,重新擬定策略。新創公司在這次危機初期階段,可能會找到龐大的機會(例如,為「待在家中」的經濟提供服務),但當維持社交距離的規定放寬之後,卻可能發現商機消失了。沒有任何人知道,疫情對消費者行為會產生什麼樣的長期影響。可能可以度過難關的公司,會是那些能靈活應變、有效地讓利害關係人共同應對變化的公司。

那麼,創業者該怎麼做到這些?近年來,我們訪談過數百名創辦人、企業創新主管、市場分析師和金融記者,並檢視數十家高績效和低績效公司的新聞稿、分析師報告和媒體報導,其中許多公司都在新科技領域。從這項研究中,我們找出一系列策略,在重大的重啟運作期間,這些策略對於建立和維持利害關係人的支持極為重要。

本文觀念精粹

難題

創業者需要一個好故事,以便聚集利害關係人來支持他們的事業。但到了某個時候,許多創辦人會發現必須轉向,改變自己的策略和商業模式。他們該如何避免失去支持?

訊息

一開始,高效能創業者的言行就像政治人物。他們精心打造廣泛的敘事,展現兼容並蓄的企圖心,而不是狹隘的解決方案,為自己留下迴旋調整的空間。當他們改變路線時,除了指出新模式,同時也肯定最初的企圖心。

後果

策略轉向的創業者,應該謙虛地解釋所做的轉變,同時,針對他們會給現有的顧客、員工和合作伙伴帶來的不便,展現同理心。

提案:聚焦在整體局勢

為了建立早期的信譽(尤其是對投資人建立信譽),創業者必須擬定獨特的具體計畫,內容應滿足某個明確的市場需求,或是解決某個明確的問題。這項計畫應該包括建構妥善的產品概念,以及成長和獲利能力的路徑。然而,創業者在渴望為他們的解決方案爭取到最初的支持時,常會把自己局限在一個角落:新創公司的敘事內容愈具體,就愈有可能到後來變成是錯的。我們的研究顯示,為了避免這種陷阱,精明的創業者規畫打造廣泛的敘事,也就是展現兼容並蓄的企圖心,而不是狹隘的解決方案,以便留下可在未來迴旋調整的空間。

別急於讓一切明朗化

要做到這一點,必須克制住太過精確說明產品特性或功能的衝動,尤其是在初期階段。就像成功的政治競選活動一樣,最有效的宣傳訴求都具有情感吸引力,同時強調更宏大的目標。這些訴求並不會列出路線圖,而是承諾會抵達目的地。不過,這並不表示創業者放棄可信度,或被視為缺乏紀律。其實,使用宏大、抽象的構想,會鼓勵閱聽眾看到他們想要看的事物;類似情況出現在政治領域,政治科學的研究顯示,候選人如果對於議題採取模糊立場,讓自己的態度可讓人有不同的詮釋(這也有助於他們之後避免遭指控「立場大轉彎」),選民對這種候選人有正向回應。我們的研究顯示,對利害關係人採取類似方法的創業者,會引發更多的熱情與支持,最終獲得更高的估值。

我們商學院的同事常指責,公司的願景宣言模糊不清,或者都是陳腔濫調。但對早期階段的新創公司來說,在設法說服利害關係人接受策略轉向時,強調廣泛接受的原則(特別是廣為一般民眾接受的原則),可能會很有用。網飛(Netflix)的早期階段便是一個例子。創辦人里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)預期之後業務會轉為串流影音,於是在一開始宣布的企業目的,是為所有人提供家庭影片的最佳觀賞方式,而不是說要郵寄DVD,雖然這才是公司真正的產品。隨著公司業務轉向數位發行,最初那項廣泛的企圖心依然有道理。甚至連公司的名稱,也支持未來的發展路徑。哈斯廷斯表示,他希望在技術允許的情況下,為影片隨選隨看(video on demand)做好準備,因此他選的公司名稱是「網飛」。

然而,為了滿足支持者對獨特訴求的需求,創業者有可能會在這些事情都完全明朗之前,就過於明確地詳細說明自己是誰,以及自己做的是什麼。他們改變路線時,可能會遭遇到形象的問題,因為會看起來前後不一致、令人困惑,或是過於投機取巧。擴增實境(augmented reality)的先驅業者Magic Leap就是一個好例子。公司對消費者宣傳自家新產品時,訴求它是高品質的遊戲耳機,精心設計了一個異想天開的古怪形象,使用「釋放你的心智」和「進入Magicverse的虛實連結世界」之類的口號。但當遊戲開發商和消費者對擴增實境的使用,都比預期還要緩慢時,公司的高階主管就開始尋找其他市場,競標一項政府合約,爭取出售擴增實境的頭戴式裝置給陸軍。後來,Magic Leap並未得標,全球商業新聞網站Quartz發表一篇專欄嘲笑該公司,說它試圖從「令人愉悅的消費性技術」轉向「致命的軍事裝備」。〔該公司於2020年4月宣布,全面轉向企業應用,並在7月聘請微軟(Microsoft)的高階主管接任執行長。〕

轉向:訊號連續性

人的心智重視一致性。我們的研究顯示,混亂的情節會讓閱聽眾感到困惑;組織如果行事不一致,他們會較不認可,最終會認為不值得支持這個組織。但如果偏離情況似乎符合更宏大的目標,閱聽眾就較不可能將偏離方向看得太嚴重。然而,新的策略方向和最初的訴求,這兩者之間的連結並不一定很明顯;為維持信譽和避免不利後果,創辦人必須清楚呈現這兩者之間的連結。

行李箱新創公司Away共同創辦人史蒂芙.柯瑞(Steph Korey)和珍.盧比歐(Jen Rubio)發現,她們的第一批行李箱絕對無法在聖誕節前準備就緒(她們先前對投資人、顧客、記者和其他利害關係人承諾可做到),於是她們改為投身製作一本有關旅行的擺設用精裝書。雖然這本書附帶一張隔年可兌換箱子的禮品卡,但這項舉動,似乎大幅偏離她們的計畫,很容易讓支持者失去信心,因而放棄這家年輕的新創公司。然而,這兩名創辦人保住信譽和支持,因為她們清楚說明,這項行動在哪些方面符合公司更高層次的目標,也就是打造一個旅遊和生活風格的品牌。儘管行李箱是這個品牌的關鍵部分,但一本書也可發揮功效。投資人被這個故事說服。記者也是如此。好幾家媒體都刊登了,在節日購買一個還不存在行李箱當禮物的故事。短短幾週之內,就賣了兩千本書(這表示消費者已預購了兩千個箱子),創辦人要求進行第二輪生產(柯瑞在7月卸下共同執行長一職)。

別讓利害關係人困惑不安

如果最重要的目標,符合更宏大的社會目標,這種連結策略的成效就會更好。其實,研究顯示,參與重大任務的人,比較不會因過程中的路線調整而感到困擾。我們深入研究的兩家公司,清楚說明了這一點。這兩家公司一開始都是提供利基服務,讓線上社群的成員模仿技能嫻熟投資人的金融交易。這個構想是為了吸引投資人到訪網站,找出其中最有才華的人,然後,從他們的策略中賺錢。這兩家公司的成立時間相距不到六個月,擁有的資金差不多,團隊的教育和經驗程度也大致相同。最終,兩家公司都轉為直接訴求消費者的投資服務,而且未來可能會以軟體為基礎的自動化服務,來取代真人的財務顧問。不過,其中一家成為自動化投資顧問領域的領導者,旗下管理超過十億美元的資金,另一家則被迫出售資產,結束業務。我們進行深入的比較分析之後,得到了結論:他們發展軌跡截然不同的主要原因,歸根結柢在於他們應付利害關係人的方式不同。成功的那家公司即使改變策略,也從未對最重要的使命「讓金融普及化」猶豫退卻。執行長把商業計畫的改變,定位為只是用另一種方式,來達成與利害關係人共同致力的目標。

另一方面,未能成功的那家公司,總是重新建構每次新的業務調整,提出新的目標,從「讓投資資訊透明化」到「把投資變成社交活動」,再到「可信任的投資顧問」。更糟的是,這些不成功公司的執行長和他的管理團隊,不像他們競的爭對手一般,會警告利害關係人未來可能出現變化,他們幾乎沒有跟受到影響的利害關係人溝通,這更讓人懷疑,這些轉變是否真的明智。該公司倒閉之後,執行長與我們談話時指出,「訊息反覆不一致」是組織無法讓利害關係人持續支持的關鍵原因。他解釋說:「在你策略轉向之後,曾關注你最初公關宣傳內容的顧客和合作伙伴,可能會對你的新定位感到困惑混淆。」

關鍵利害關係人的困惑混淆,也是最終導致Anki失敗的原因。這家玩具機器人公司在一輪後續融資突然無法繼續進行之後,於2019年結束營業。卡內基美隆大學(Carnegie Mellon)機器人學院的三名畢業生,在2010年創辦Anki,從安霍(Andreessen Horowitz)等高知名度創投公司,募集近兩億美元。最初,共同創辦人尋求「將人工智慧和機器人科技,引進(消費者的)日常生活」。他們三人擬定令人信服的敘事,說明人工智慧技術如何聚焦在企業應用上,而沒有考慮到消費者應用。他們為投資人勾勒明確的路線圖,從玩具開始,然後擴展到其他有趣的消費性產品,其中幾項產品發表之後深獲好評,成為主要玩具零售商的重要商品。但到了2018年,Anki的技術明顯無法為孩童提供足夠價值。共同創辦人必須轉向,完全放棄製造消費性產品,所以他們放棄Anki成為新型玩具公司的願景。不久之後,利害關係人就開始批評他們:員工開始抱怨管理階層缺乏願景,投資人則開始懷疑公司長期是否能生存下去。管理團隊未能將策略轉向連結到公司最初的目標,因此無法說服投資人。在一項重大的融資交易未能成功之後,Anki被迫關閉。

擴大初始願景增加說服空間

轉向以偏離過於具體的最初訴求雖然不易做到,但要維持顏面和保住利害關係人的信心,並非不可能。關鍵是重新審視和擴大最初的訴求,而不是改變最初的訴求。3D Robotics(3DR)就是一個例子。2010年代初期,3DR是一家成長迅速的消費性無人機新創公司,擁有350多名員工,從高通創投(Qualcomm Ventures)、理查.布蘭森(Richard Branson)和其他人,募集到將近一億美元資金。但到了2015年,競爭對手提供更好且更便宜的無人機,使得3DR遭到重擊。更糟的是,因為未曾預料到的製造問題,公司被迫延後一架旗艦無人機的發表,而旗艦無人機後來上市時,又遭受技術問題的困擾。節慶銷售大受影響,資金也用盡,員工開始離職。每個人都緊張不安,尤其是投資人。

創業者經常認為,展現同理心是軟弱的表現,或者認為,如果他們為了策略轉向而道歉,利害關係人就會失去信心。

為了讓公司存活下去,曾擔任《連線》雜誌(Wired)總編輯的執行長克里斯.安德森(Chris Anderson)最後奮力一搏,精心策畫公司的重大轉向,變成提供無人機軟體和服務給企業客戶。一開始,這種敘事的突然改變令人不安。有些媒體認為這家公司已完全失敗。安德森自己也承認明顯低估競爭對手,特別是業界的領導業者DJI。儘管如此,安德森在重大策略轉變期間,巧妙地溝通傳達一種延續感,設法緩解投資人的顧慮。他是如何辦到的?基本上他的說法是,企業軟體一直以來都與3DR的願景一致。只是利害關係人先前理解的願景,並不太正確:3DR的重點從來都不是無人機,而是要將網際網路擴展到空中。不論是讓消費者或企業使用,使用的是無人機還是其他方法,都不重要。一些投資人接受了修改後的訴求。3DR的過往雖然波折起伏,但還是設法又獲得八千萬美元的資金,來支持新的發展方向。

後果:迅速行動但謙卑行事

新事業必須迅速行動,把握瞬間飛逝的機會。資源和時間的限制,通常會讓人們無法採用較審慎的方法,例如,分階段退出某項舊有產品或市場。但是,快速撤退並不一定適合現有顧客和其他利害關係人,他們在公司進行重大重啟行動之後,可能會覺得被公司拋棄。

告知人們可能不受他們歡迎的改變時,展現同理心和懊悔是一種安慰。若要讓利害關係人(尤其是最有可能產生疏離感的員工和初期顧客)更願意維持忠誠,公司就應提供指引,讓他們知道這項改變會如何影響他們,而且要讓他們覺得,領導人似乎真的關心他們的處境。「言行應得體合宜」雖然似乎是顯而易見的建議,但許多公司領導人仍然需要別人提醒。

創業者常認為,展現同理心是軟弱的表現,或者認為,如果他們為了策略轉向而道歉,利害關係人就會失去信心。有些創業者害怕失去支持,並致力於實現精實新創公司不妥協的效率,因此就直接做出改變,從不承認自己之前是錯的。他們沒有幫閱聽眾為改變做好準備,而是突然對他們做出改變。只有在利害關係人有反應的時候(有時是很嚴重的反應),他們才會道歉。但那時為時已晚,他們必須採取守勢。

無人機產業的另一家公司提供一個好例子,不過是有關不該做哪些事的例子。Airware成立於2011年,從凱鵬華盈(Kleiner Perkins)、安霍和GV等創投公司,募集超過一億美元的資金,打造一個自動駕駛平台,用於蒐集航空數據。但這家新創公司的領導人發現,企業採用這套平台的瓶頸,是大規模的數據處理與傳輸,於是把重點轉為開發雲端軟體。公司的企業合作伙伴、顧客和員工,對於這項突然且出乎意料的策略轉變感到震驚,因此批評領導團隊冷淡漠視他們,並呼籲加強透明作風和公開溝通。隔年,Airware執行長離職,這家新創公司在2018年耗盡資金,後來被迫關閉。

Glitch轉型為Slack的處理方式,可以拿來跟上述例子比較。2012年,Glitch是一款經營困難、以協作為中心的線上遊戲。但這款遊戲的創辦人很快就了解到,他們開發的這項傳送訊息技術,原本是要讓遊戲玩家彼此交流,但對企業界來說,也是很好的工具,所以他們轉向前景更好的業務。跟Airware領導團隊不同的是,創造Glitch的團隊對於他人會如何受到影響,展現了謙卑和懊悔。公司以通俗語言(但內容有些傷感)發表公開道歉,表示這款遊戲未能吸引到足夠多的玩家。高階主管對已加入遊戲的玩家表達同理心,並感謝他們的支持。他們提供玩家關於關閉這款遊戲的實用資訊,例如退款的細節。他們提到公司將要開發傳送訊息的新產品,但表示公司真正擔憂的是即將失業的員工。公司對利害關係人傳達的訊息,是誠實而有幫助的,並且顧及他們的需求。簡單來說,訊息的內容立意良善。公司宣布這項決定,然後繼續前進。最終,Glitch的轉型並沒有引發嚴重反彈(科技用戶覺得受到藐視時,尤其會有嚴重反彈的風險),而且Glitch創立新業務時,向Accel Partners和安霍創投募集了大約1,700萬美元的資金,兩家都是Glitch最初的投資人。

建構屬於你的故事

我們的研究聚焦在新創公司,但當大型公司轉向採用新的商業模式時,相同的原則應該還是適用。例如,Salesforce「讓數位轉型普及化」的企業目標很廣泛,因此當執行長馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)要進入新的業務領域時,的確容易許多。此外,微軟領導人在2013年轉向以雲端為基礎的服務,他們把這個行動與公司「職場現代化」的廣泛願景連結起來,以合理化這次轉向,結果廣獲讚譽。網飛也持續從這些做法受益。公司從郵寄DVD轉型為串流媒體服務之後,安撫的言辭很有助於維持顧客忠誠度,並保住股東對公司的信心。

縱觀歷史,優秀的領導人都了解,在不確定的時期,故事和建構意義尤其重要。隨著新冠肺炎大流行顛覆了許多產業,並改變消費者的習慣和行為,各種規模的企業都將日益面對策略轉向的需求。企業如何解釋為何要進行再造,並提出理由來合理化再造行動,會大幅影響他們永續經營的能力。探險家羅爾德.阿蒙森明白這個道理。他在聽說其他人領先他到達北極之後,就決定改變路線,而且是改變實體的路線。他告訴自己的挪威同胞,真正重要的並不是路線或目的地。打從一開始,他的使命就是科學發現。而他一直堅持這項目標。阿蒙森後來成為英雄,是有史以來第一個抵達南極的人。

(蘇偉信譯自“When It's Time to Pivot, What's Your Story?” HBR, September-October 2020)



羅立.麥當勞 Rory McDonald

哈佛商學院科技與營運管理組企管學講座副教授。


羅伯特.布列能 Robert Goetzfried

專精於使用數據來推動科技公司的創新和市場開發。他在史丹福大學(Stanford University)完成博士學位,目前是電子藝術公司(Electronic Arts)策略人員。


本篇文章主題創業