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員工管理哪裡出了錯

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2020年9月號

以「對的ABC人才」為本

李瑞華
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老闆和主管們都會說「以人為本」或「人是最重要的資產」,但真心說又真正做到的其實很少。就算是真心的,往往也沒說清楚,更沒想清楚,經常在無意中造成混淆和迷惑。這種無條件的「以人為本」,很容易誤導員工產生不切實際的期望,形成一種渙散的組織氛圍,甚至惡化成「濫好人」、「大鍋飯」的組織文化。

當必須面對和處理「不對的人」,也會產生自相矛盾的困擾,比方說:「老闆要用我時,說以人為本,現在用完就不要我了,這是虛偽、是欺騙。」「都是出來混的人,得饒人處且饒人,別那麼計較吧!」「他雖然能力差、沒績效,但心地好、很忠誠,要以人為本多包容。」明知不對,但卡在「以人為本」,就是講不清。

其實,我們真正要的不只是「人」,而是符合組織需要的「人才」。不對的人不只不是資產,還可能是負債,甚至是破壞組織的有毒資產。所以「以人為本」至少要改成「以對的人為本」。這一改,老闆就要思考:「對的人」的標準是什麼?為什麼?要什麼?不要什麼?員工也才會思考:我對不對?對不對又有什麼後果?在快速變化的環境中,標準也要不斷改變,不只是今天對,明天也要對。要不斷學習精進,對還可以更對。單只從無條件的「人」,改成有條件的「對的人」,整個組織氛圍就會變得更有方向、更有活力、更有競爭力。

「對的人」這個觀念,又讓很多老闆和主管陷入另一種迷思:愈對的人愈稀缺,愈多競爭者要搶,失去的風險愈高,也就愈怕失去他,就會想方設法把「對的人」留下來,最後「留」往往在不知不覺中變成了「綁」的感覺。留了人,卻沒留住心。待遇更好,但感覺不好,使他失去鬥志,不願努力發揮潛能,沒達成留才的初衷。

其實,更精準地說,「對的人」是符合企業需要的、某些核心條件的人才,這些核心條件,可以用「ABC」來定義:A是Attitude,是無形、內在的「心態」(例:正向思維、主動擔當、謙虛好學),B是Behavior,是有形、外顯的「行為」(例:果斷決策、嚴以律己、關懷團結),C是Capability,是把A和B融會貫通變成具體有用的「能力」(例:創造力、影響力、執行力)。

「人」只是有形的載體,真正的價值,是他所乘載的ABC,我們要依企業及不同崗位的具體需要,擬定最核心、最影響未來的關鍵ABC,做為人才管理選用評育留的最重要依據。「對的人」有了「對的ABC」的具體定義,才能引導老闆和主管們把焦點從「載體」更聚焦於所乘載的「內容」,才能清楚擬定組織的志(願景)和道(價值觀),吸引志同道合、適才適所的人才,創造對的條件、形成對的環境,讓他們有所嚮往,不只心甘情願留下來,還能各展其才、各盡所能。

把「以人為本」具體化為「以對的ABC的人為本」,才是可運作、有效益的人才管理。差一點點差很多,這一點點要花很多心思,但會讓整個組織動起來。



李瑞華

政治大學商學院教授。


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