全球化與在地化不是兩個世界

The False Dichotomy Between Globalism and Nationalism
大衛.華德曼 David A. Waldman , 曼索.賈維丹 Mansour Javidan
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過去數年,全球化觀念受到擁護;但在這幾年,「國家主義」的國內觀點又有崛起的趨勢。這兩種觀點各有優勢,高階主管必須兩者兼顧,解決之道是採行能兼容全球主義與國家主義的矛盾思維。此外,企業主管在做決策時,要同時從全球主義與國家主義兩方的角度去思考;若必須並列比較這兩者,也要盡量從兩方都各自找出一些觀點,把它們整合起來,據以做出決定。

多年來,政府官員、商學院教授和企業高階主管一直都擁護全球化的好處,並用堅實的證據來支持他們的主張。例如,聯合國的報告顯示,全球化與各國之間在經濟方面的相互依賴,讓全世界的國內生產毛額(GDP)從2000年的50兆美元,提高到2016年的75兆美元。另一個重要的指標,是跨國界的工作機會變多了:2017年,跨國勞工寄回家鄉的錢,估計約有4,660億美元。全球主義的同義詞包括發展、成長和成熟,多國籍公司的高階主管往往被鼓勵要有全球心態。

但近幾年來,「國家主義」(nationalism)的情緒似乎正在升高(編按:nationalism通常稱為「民族主義」,亦稱「國族主義」,但作者在本文中專門用於「全球/國際」相對於「國家」的對比,而不強調其中的「民族國家」意涵,因此僅在本文中使用「國家主義」一詞。)。在當前的疫情和經濟下滑期間,政治領導人可能會認為,為自己國家的公民尋求解決方法,比較符合當下的情況,而不是結合其他各方的努力去尋求全球性的解決方法。在這次危機之前,保護主義、民粹主義政治人物,在世界上一些地區已開始受到青睞。即使在企業領域,我們也可以看到向內轉的跡象,公司紛紛宣揚自己在母國創造的工作機會,或是從國外移回來的工作機會,並且鼓勵消費者購買國產品。在美國,許多製造業者讚揚川普(Trump)政府向國外競爭者課徵關稅。在英國,選民投票決定要英國脫離歐盟,而企業必須據此調整。我們知道,在美國公司的中國籍高階主管直接出聲捍衛中國共產黨。其中一個人對我們說:「中國政府訂立政策讓自己國家的利益最大化,這樣做並沒有錯。」

我們了解,國家主義常常會與一些負面事務連結在一起,像是偏狹和仇外心理。但它也可以有正向含義,像是愛國主義和良好的公民行為。由於這個原因,再加上國家主義在當下愈來愈重要,所以我們認為,今日的高階主管已不能再從全球主義或國家主義當中擇一。相反的,他們必須要想辦法兼顧這兩者。

這有可能做到嗎?乍看之下,我們似乎必須在全球主義和國家主義之間選一個,因為這兩者看起來好像完全相反。但我們認為,這種「非A則B」的做法會帶來很不理想的結果。高階主管如果只專注在全球主義,可能會因此而忽視那些展現對國家民族自豪和忠誠的人,甚至更糟的是,會看不起他們,導致這些高階主管更難看到在國內的機會。相反的,強烈的國家主義焦點,會用不同的方式窄化人們的觀點,限制了在海外發展的可能性。這兩種偏見,都可能讓有效的溝通、了解和合作變少。

解決之道是採取矛盾心態(paradox mindset),這種心態結合了全球主義和國家主義的觀點。以下,以一名負責研發部門的美籍高階主管為例。他任職於一家總部位在美國的多國籍醫療照護公司,必須要做一個決定,應該要在哪裡進行一個開發預防眼疾新藥的專案。如果是在印度進行,成本會低很多,而且當地有很多這個專案需要的人才。但也有壓力要讓這項投資和工作機會留在美國。持國家主義觀點的人會選擇後者,排除印度的選項,在母國製造及銷售這個新藥。持全球主義觀點的人則偏好印度,認為可以透過稅收跟股東報酬率而造福美國。這算是溫和的雙贏,但在目前的局勢下,這樣可能並不夠。

因此,一種更具整合性的策略會是投資在研發上,在印度開發出低價的藥物,在印度生產、行銷和分銷。同時,這家公司也可以探究在美國本土這麼做的可能性,作為低收入病患的替代選擇,或是把價格訂高一點,但提供折扣給低收入病患。這種專案有助於這家公司在印度站穩腳跟,同時也能為美國人創造就業機會,並且提供服務給美國人。它表彰了全球性的企圖心,同時也滿足了國家主義的渴望。這麼做可同時在印度和美國,都創造出額外的營收和工作機會。

現下的新冠肺炎危機提供了一個獨特的學習機會,探討如何整合國家主義與全球主義。在美國,迅速因應疫情爆發的各項行動,都因為欠缺口罩等個人防護設備而受阻,而欠缺這類設備的原因,在於企業的全球導向政策,把這些產品的製造地點放在遠離美國的市場上(其他國家也有類似情況,但美國的問題尤其嚴重)。換句話說,從前並沒有考量到國家主義觀點的關注事項。我們已經得知,緊急應變措施要有效,人民的居家防護物資也必須充足。今後,企業應該要平衡全球主義和國家主義的立場,做法是在海外的投資之外,也投資在本土市場開發和製造產品,或是在與海外供應商的合約中增加條款,要求在某些情況下(例如,健康危機時期),供應商必須快速提高對母國的供貨量。

上述個人防護設備的例子是檢視過去。現在我們來看看開發疫苗的未來狀況。2020年4月30日,英國製藥大廠阿斯特捷利康(AstraZeneca)宣布一項合作計畫,將製造及分銷牛津大學(University of Oxford)正在努力開發的新冠肺炎疫苗。我們並不知道這項專案的領導人會如何進行,但我們可以設想他們可能會怎麼做。純粹國家主義的做法,會把整個流程留在英國:疫苗生產出來之後,首先供英國民眾使用,讓英國經濟復甦,同時保有出口疫苗的可能性。而全球主義做法會選擇的生產地點,是任何能夠以最有效率、最符合成本效益方式生產疫苗的地方,然後廣泛供應,或許會優先供應給疫情最嚴重的國家。

或者,高階主管可以考慮採取較具整合性的做法。他們可以複製與牛津大學的合作模式,跟幾個優秀的醫學研究中心合作,包括世界各地的大學、研究機構或其他企業。在製造和分銷方面,他們可以跟其他國家的公司成立合資企業,或者簽約合作。也就是說,他們可以協助發展一個全球性的生態系統,既能滿足在地的或國家的需求,又能兼顧國際社會的需求。

我們已經和許多需要做類似決定的高階主管,進行過數百次討論。高階主管按照過去數十年的傳統想法,常會專注在全球導向的行動與效益,而幾乎從未採取過以下這些整合性的做法。首先,你應該要知道、也應該向你的團隊解釋,在做決策時同時考量全球的與國家的關注事項,這麼做不僅是沒有問題的,其實也是很重要的。即使我們很自然會比較偏向其中一方,也應該要努力把雙方觀點都納入考量。第二,如果你要做的重大商業決定,會讓全球觀點與國家觀點並列作比較,請自問三個問題:(1)一個持純粹國家主義觀點的決策者,聚焦在自己國家裡各個利害關係人的明確好處,他會採取哪些標準?(2)一個持純粹全球主義觀點的決策者,聚焦在全球化企業的好處,他會採取哪些標準?還有,(3)我們是否能從這兩組標準裡,至少都各自採用一些標準,並把這些標準整合起來,以做出最後的決定?依據我們的經驗,高階主管在做決策的過程中採取行動時,若能處理上述那些問題,很有助於調和全球觀點和國家觀點的考量。

(陳佳穎譯)



大衛.華德曼 David A. Waldman

美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院(W. P. Carey School of Business at Arizona State University)領導學教授。


曼索.賈維丹 Mansour Javidan

美國亞利桑那州立大學雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management, Arizona State University)傑出講座教授,以及納加菲全球心態研究所(Najafi Global Mindset Institute)主任。


本篇文章主題全球化