【CEO導讀時間】什麼樣的員工能被賦權?領導人從這 4 層次評估

李思賢, 溫金豐, 楊瑪利
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為了迎合新世代工作者需要,許多新創、高科技產業領導人早已寓「賦權」思想於人才管理經驗中。傳統產業在人力資源環境劇變下,改革是勢在必行。必須注意的是,「賦權」要求的並不是管理者當即把權力下放,國立交通大學管理學院副院長溫金豐便點出「專業人才4層次」,供組織領導人依照不同員工能力,適才適性啓動賦權計畫。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:大家好,我是楊瑪利,歡迎來到《哈佛商業評論》2020年8月號的CEO導讀時間。這一期《哈佛商業評論》的內容,是針對米其林輪胎公司,這是一家百年以上的法國企業,是世界第二大輪胎公司,他在全世界有50幾個工廠、各國都有佈局。他們在分享從2012年開始,推動賦權工廠的第一線員工,可以做決策、做管理,到2020年截止,他已經可以創造將近5億美元,也就是160幾億台幣的產值跟附加價值。

那我們今天針對這個專題,特別邀請兩位貴賓來參與我們與談。第一位是人力資源方面的專家,國立交通大學管理學院的副院長,溫金豐溫副院長。

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:你好你好。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:第二位我們邀請到金居開發的總經理,李思賢李總經理。

金居開發總經理 李思賢:社長好,各位大家好。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:老師觀察到台灣企業界,不管是從服務業,或者是製造業,我們在授權第一線員工,現在做的好不好?整體而言,你覺得有哪些可以改善的,或者是做得不到位的地方?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:現在有很多的服務業,包含很多製造業、很多新創,其實他們都強調要創新。像剛剛金居,我們提到要差異化,差異化的背後就是創新、要跟人不一樣。在強調創新的這個過程,你必須要靠員工,完全靠CEO的腦袋,你沒辦法做到完全的創新。並不是說CEO的創新不重要,Business model(商業模式)的創新、你要進入哪些事業領域、你要接觸哪些重要的客戶,那這個當然CEO有非常大的責任。但是你要能夠做到全公司的創新,其實你不可能不把權力交到第一線的員工身上。可能我們印象中這是一個很新的做法,其實沒有,很多國外中小型的新創公司其實都是這樣做。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那傳統製造業呢?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:傳統製造業的轉換就要看了,要有環境。第一個,像剛剛提到的環境,如果變動很快、競爭非常激烈、人才的需求也很競爭的時候,你去到科學園區你會發現,人的競爭非常激烈。所以第一線員工一定會想,我在這一個工作,我有沒有得到成長?我有沒有被授權?有沒有被尊重?當然你會說薪水也很重要,但是這一些人性面的需求,如果沒被滿足,你沒有辦法爭取到真正最頂尖的人才。我們叫New Generation(新世代)工作者的需要,因為你不這樣做,我就不在這邊工作了,我沒有被尊重嘛。

那如果不是這樣子的話,說實在的,傳統製造業慢慢就面臨到人才的危機、找不到好的人。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:謝謝副院長。所以副院長的意思是說,現在年輕的一輩,或者是新的創業家,大概都可以接受這樣的概念,而且真正去落實。

那總經理呢,他曾經也在台達集團,也在光寶集團都服務過,所以你看過很多很多製造業。你可不可以發現說,台灣的製造業在這個Empowerment(賦權)的這一塊,是不是很普遍在落實?還是說金居開發是一個特例、少數的例外?要不要總經理分享一下。

金居開發總經理 李思賢:好的。基本上就是您剛剛說的,我曾經在IT產業服務過很多年,所以到了金居之後呢,就覺得這個產業,真的算是傳統產業、銅箔算傳統產業,對我本身也算是一個Cultural shock(文化衝擊),憑良心說。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:就在這麼傳統的產業,因為以前都在Hi-tech(高科技產業)。

金居開發總經理 李思賢:我記得我在加入金居的時候,還是沒有電子化,所以每次那個公文要簽這麼厚一疊,2014年的時候。我說啊,這還得了!我說不行不行,趕快改!那討論說,我們客人的一些需求的時候,他就說這個製程不能動、這個配方講好了,那這個製程條件為什麼?也不清楚。我說這樣子,我們可能搞不下去了,不行要改。那這些都需要從研發、到製程、到品保、到現場人員的全部參與,才可以把產品做出來。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所以他把傳統產業變成高科技業,意思是這樣嗎?

金居開發總經理 李思賢:其實很有趣,有一個做CPU的公司、台灣的一個朋友跟我說,他說我們好像是把傳統產業變成IT產業在run(經營),不敢說高科技。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:至少是整個數位化。

金居開發總經理 李思賢:不敢說是高科技,但變成IT產業在run,基本上就改變了。所以說,過去像我們這種傳統產業、銅箔,假如說一個全新的產品開發,大概需要兩年24個月的時間。那我們現在應該9個月就可以做到,如果只是做一些優化的話,快的話3個月就可以做得出來。

我們一般來說,做這個現場或者工廠管理,大家講五個M、一個E,五個M就是Man(員工)、Machine(機器)、Material(材料)、Measurement(測量)、還有所謂的Methodology(方法),一個E是Environment(環境)。所以每次在檢討問題的時候,大家就開始去說,找到問題、開始定SOP。那我就說,其實我們這樣定,因為SOP你要去定的時候,他會堆積如山、會比101還高。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:你是講台北市政府就是這樣嗎?

金居開發總經理 李思賢:灰色地帶很多。我們就跟員工同事說,我們應該重新把我們工作想成另外四種境界:有做、做完、做對跟做好。這件事情你有做嗎?好像也做完了,可是我們有把它做對嗎?做對了,我們是不是還可以更好呢?

資訊透明有利賦權第一線員工

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:在賦權的同時,資訊必須要透明、給第一線員工要知道,但是要知道到什麼程度,才是比較好?

《哈佛商業評論》這篇文章的說明是說,很多以前這個米其林輪胎的員工,他根本不知道說,我這個輪胎做好到底要賣給誰?這一個輪胎到底要多少成本?然後我做一個輪胎到底賺多少錢?那麼我要先請教總經理是說,當你在賦權第一線員工的時候,你是不是讓第一線員工所了解的訊息,遠遠多於以前的年代?然後這個問題要請教溫副院長,跟我們分享說,到底資訊要讓第一線員工知道多少才比較好?因為在台灣很多企業主,害怕說他們知道這麼多資訊,就跑去告訴同業、跑去告訴競爭者,所以該知道跟不該知道之間怎麼拿捏,才可以達到好的效果?

金居開發總經理 李思賢:資訊透明真的非常重要,就是說他一定要知其所以然、所為何來。所以當我們在所謂差異化的過程裡、創新的過程當中,其實都有不同客人的應用,所以他在生產特定銅箔的時候,他都知道客人是誰,這一點非常重要。比如說,他知道這一捲銅箔,要是因為報廢、生產有不良而報廢的時候,帶給公司帶來多大的影響。對成本甚至對交期,甚至要求我們走空運,空運費是現在的3倍、4倍。甚至小到連用的所謂包裝材料,他們也知道是多少錢。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:溫副院長,資訊透明這件事,您怎麼看?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:評論我們是不敢,但是Empowerment他跟人員的能力、還有態度有蠻大的關係。我們說一個好的專業人員,基本上他的能力可以分成4個層次。第一個層次叫Know-what,第二個層次叫Know-how,第三個層次叫Know-why,第四個層次叫做Care-why。

簡單來講,Know-what的層次,就是說你受過很好的教育、受過很好的基礎訓練、基礎的能力的養成。什麼叫做Know-how層次呢?你要上線、要能夠很純熟的操作各種系統。更上一層叫Know-why,Know-why就是你解決任何的問題、做任何的決策,你要讓他知道所以然。就是要讓這些人是知其所以然,不是只是知其然而已,知其然是Know-how的層次。Care-why是什麼呢?Care-why就要有高度的Motivation(動力),他要覺得被激勵,他想要做這個事。那這個通常我們要從哪裡看?看他知不知道他的Impact(影響力)?做這件事對公司有什麼影響嗎?對顧客有什麼影響?

所以一般來講,你如果採取Empowerment,很多都在談Know-why跟Care-why這兩個層次。如果人員沒有這兩個層次的能力,其實你交責任給他、你交決策給他,其實是風險非常高的。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:最後來做一個台灣企業界的建議,如何推動Empowerment?如何讓第一線的員工,發揮他們的創意跟決策能力,讓組織更好?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:從兩個角度來看。一個就是現在的企業經營,有非常多的新的觀念、新的技術,包含IT、包含剛剛提到的工業4.0。這些轉型,事實上已經如火如荼的在進行。所以怎麼樣釋放員工的能力,我覺得這個是勢在必行。

第二個角度來看的話,就是現在的工作者也不一樣了。其實現在的工作者,他本身就有滿強的資訊能力,那這些新一代的工作者,如果你不做Empowerment的,就沒辦法找到好的人才。甚至我們現在有50年以上的企業,公司不變是不行的。以不變應萬變是很理想,但是是不合理的,環境都變了、你還不變,這是不可能的。

真的要處理的話,我們有幾個大原則。第一個大原則就是說,我們可以小規模來推動。在米其林的這個推動變革,他從一個廠的部分的Project(專案),願意參加的人先來參加。第二個就是他看到一些成果,那我們就知道要推動大規模變革的時候,我們要怎麼樣去調整會更好。

李思賢總經理是怎麼把金居開發轉虧為盈的?

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:我要請教一下李總經理,你可不可以簡短的跟我們說明一下,你是怎麼把他(金居開發)轉虧為盈的?

金居開發總經理 李思賢:因為對我來說也是一個很新的產業,所以我就像一張白紙一樣,就全部都吸收。所以我仔細分析了之後,第一個我覺得品質。我加入公司以後呢,我發現品質好像是每況愈下、常常客人會抱怨很厲害。所以品質呢,就馬上回到現場第一線人員的Mindset(心態)跟他的操作,所以就引發了這一些希望他們對他的品質「我的工作由我保證」,可是要怎麼樣讓他保證呢,就產生了一些相關的配套激勵,找出現場的一些人員能夠來願意配合的、做一些很多很多的調整。

一個是品質,一個是產品,產品的規格。可是我們還有另外一類的產品,它的規格已經不是市場的主流規格了,可是這個牽涉到很大的製程的變更。我一來就找我們人資說:「趕快幫我找研發人員。」

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那你就跟董事長說關門算了。

金居開發總經理 李思賢:我想說我要勇於接受挑戰,我要激發跟探索團隊的潛能、開創無限的可能。在探索過程當中,那就是很大的Empowerment。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:改變產品線就是研發,那提升品質靠什麼?

金居開發總經理 李思賢:靠現場人員。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所以你的Slogan(口號)是?

金居開發總經理 李思賢:「我的工作由我保證」、「品質改善在現場」。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所以他們每天上班前8點整,是不是都要先念這幾句?所以只要是,產品改變了、品質提升了,就解決了?虧損就解決了?

金居開發總經理 李思賢:基本上這是Bottom line(底線)。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所以從兩個產品到現在有幾個。

金居開發總經理 李思賢:2、30個。憑良心說,我剛加入公司的時候是沒有研發,只有一個製程工程師。我現在研發跟製程加起來有13位,可是我們的產能比之前多了50%。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:哇50%!

金居開發總經理 李思賢:多了50%,在人員沒有增加的情況之下。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那總體員工數還是維持在300?

金居開發總經理 李思賢:維持在300多位,從我加入到現在。我來公司半年之後,就把整個我的一些想法跟員工在2015年的尾牙做一個分享。我說我們公司在文化、在價值觀,都是以公司整體的最大利益化來思考事情。

第二就是學習、成長、分享的夥伴關係。我們是一個學習性的組織,夥伴關係並不只是同事跟同事之間,包括主管跟同事之間、包括我們跟客戶之間、包括我們跟供應商之間。那第三,我很強調所謂的跨部門合作、團隊合作的精神,而且能夠分進合擊。第四跟員工強調的,追根究柢的精神,就是魔鬼都在細節裡。

第五點就是持續創新、與時俱進,然後日日新、茍日新、又日新。我在2015年寫了這五條,到現在2020年我一個字也沒動。所以,每次我都跟大家講這個事情非常重要,所以大家現在也大概都能夠朗朗上口。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那我們再次謝謝溫副院長,以及金居開發的李總經理,跟我們做案例的分享。我相信這一期的封面故事,對《哈佛商業評論》的讀者可以有很好的收穫。謝謝大家對《哈佛商業評論》的支持,謝謝。



李思賢

金居開發總經理


溫金豐

國立交通大學管理學院副院長


楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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