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員工管理哪裡出了錯

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2020年9月號

啟動新常態應變大計

Adapt Your Business to the New Reality
麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides , 馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves
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新冠疫情帶來的全球震撼,使消費者的行為產生改變。希望從這場危機中勝出的企業,需要迅速察覺這些改變,從價值提供、合作方、顧客三個層面思考分析,調整商業模式,並準備進行長遠的投資計畫。

還要再過好一陣子,我們才能了解新冠肺炎疫情造成的所有衝擊。但是,這類震撼事件的歷史讓我們知道兩件事。第一,即使在經濟嚴重下滑和衰退之時,有些公司還是能夠獲得優勢。在過去四次經濟下滑期間維持營運的大公司當中,有14%公司的銷售額成長率和息前稅前利潤率(EBIT)都提高了。

第二,危機不只促成各種暫時的改變(主要是短期的需求變動),也造成一些持久的變化。例如,911恐怖攻擊只造成航空旅行暫時減少,但社會對於隱私和安全之間取捨的態度有了長久的改變,導致篩檢和監測作業永久加強。同樣地,2003年中國爆發SARS疫情,經常被認為導致經濟結構轉向電子商務,促成阿里巴巴和其他數位巨擘興起。

本文接下來要討論企業如何在新常態之下,重新評估本身的成長機會,並改造商業模式,以便更妥善利用這些機會,而且還要更有效地重新分配資金。

本文觀念精粹

挑戰

即使在經濟嚴重下滑和衰退之時,有些公司還是能夠獲得優勢。在過去四次經濟下滑期間,有14%的公司仍能提高銷售成長率和息前稅前盈餘。

贏家

像新冠疫情這種震撼事件,可能使行為持久改變,而這些公司會迅速發現這些改變,並據此調整商業模式以反映這些改變,而且不怕進行相關投資。

做法

檢視人們運用時間和金錢的方式有什麼改變,以及這對相關事業有什麼影響。接著探究這些變化對你創造和提供價值的方式有何意義、你必須與誰合作,以及你應針對哪些顧客。最後要作好準備,以便根據分析結果進行投資。

重新評估成長機會

新冠疫情嚴重擾亂全球消費,迫使(和容許)人們放棄舊習慣,採取新習慣。一項針對習慣的形成所進行的研究顯示,形成一個新習慣平均要花66天,至少也要21天。在撰寫本文的時候,許多國家為新冠疫情封城的時間,已長得足以大幅改變那些向來是供需基礎的習慣。

設法在這次危機過後變得地位更強大的公司,必須有系統地了解人們改變中的習慣。許多公司必須為此設立新的流程,以便在所有人都明顯注意到這些變化之前,先偵測到和評估這些變化。第一步,就是描繪行為趨勢可能造成的影響,以找出最可能因此而成長或衰退的產品或商機。(見表:「如何找出成長機會」)不妨看看新冠疫情如何讓人更加閉門不出。這種情況的影響包括更多人在家裡設立辦公室,導致從油漆到印表機等各種產品的需求增加。除非我們敏銳看出新的習慣,以及新習慣引發的一連串間接效應,否則我們無法察覺微弱的訊號,並錯過塑造市場的機會。

下一步是使用簡單的2×2矩陣,為各種需求的變化作分類,分類依據的標準是:需求變化可能是長期或短期,以及這些需求變化是在危機出現前就已存在,還是在發生危機後才出現。這四個象限分別是提升(暫時加強既有趨勢)、替換(暫時的新趨勢)、催化(加強既有趨勢),創新(新的持久趨勢)。不妨再來看「待在家中更長時間」這項行為變化,這對零售購物造成嚴重影響。問題是,從零售商店轉向線上購買的趨勢是暫時的,還是結構性的改變,會在其他方面(例如商用房地產)引發永久的間接效應?

我們把購物列在「催化」象限中。這次疫情擴大加速了一個既有的趨勢,而非創造新的趨勢,因為人們在封城之前就已逐漸轉向網路購物。但是,這個變化是結構性的,而非暫時性質,因為這種被迫的轉變規模大且持久,加上這個新通路的表現大致是正向的,顯示顧客會認為許多購物類別沒有必要恢復舊習。因此,零售商必須根據新常態來擬定策略。的確,在封城之前,許多零售商因應數位挑戰的做法,就是重新界定實體店的目的,而且常會把購物重新設想為誘人的社會體驗,而非日常雜務。

執行長不應緊抱著現金,擔心某個產業或地區會出問題,而應從事更積極的投資。

分析機會所在

因此,這種架構可用來強調應遵循哪些趨勢,以及更積極塑造哪些趨勢。企業不能追求所有可能性,也不應這樣做。要釐清應支持哪些構想,不妨自問需求的任何變化是暫時的或永久的?新冠疫情引發的許多顯著變化,背後的推動力量是出於害怕受到感染,或是為了遵守官方的指示,因此很可能是暫時的。但是,其他改變則伴隨著更大的便利性,或者更經濟實惠,因此更可能維持下去。  

對成長機會的任何分析,不能只是把你已知的機會作簡單分類。你必須挑戰你對傳統業務領域當前情況的想法,用新觀點仔細檢視數據資料。要做到這一點,你必須積極探查各種異常和意想不到的情況。

深入探究資料。通常,異常情況可以從兩種資料中看出來,一是詳細資料(呈現出隱藏在營收平均值裡的各種型態),另一種是高頻率資料(可以讓正在出現的型態快速被看出來)。例如,隨著新冠疫情爆發而造成行為改變,出現了豐富的資料來源,包括商店客流量和信用卡花費等資料。一項分析顯示,美國最近的電影院觀影人數減少情況,是在電影院因疫情關閉之前就已發生的。這種情況, 再加上觀眾減少的既有趨勢,顯示這種變化是由消費者驅動,而且如果沒有出現創新,這個變化可能會持續下去。相反的,現場運動比賽的觀眾,只在活動正式取消時才會減少,顯示未來恢復原有行為的可能性更高。

採取多重觀點。在軍隊裡,可以用一種技巧來發現自己不知道的情況,那就是使用「敵人的眼睛」。軍事領導人會自問,敵人在注意什麼?然後據此轉移自己的注意力,以顯示可能的盲點和另類觀點。同樣的技巧可以運用在產業裡特立獨行的同行和競爭對手身上:誰表現優異?你的對手專注在哪些市場區隔?他們推出哪些產品或服務?同樣的原則也可用於顧客:哪些人展現新的行為?哪些人保持忠誠?危機引發顧客哪些新的需求?他們注意什麼?這種做法甚至可用於國家:中國比西方國家更早爆發疫情,也領先西方國家復原,那麼在中國出現哪些型態?對自己的組織不妨自問:業界領導企業的工作場所裡,出現哪些可能持久的創新?員工目前在因應哪些新的需求?這些情況顯示有哪些可能可以發展和更廣泛推出的機會?

一旦了解你的機會所在,你就可以採取下一個步驟:塑造商業模式以掌握這些機會。

如何找出成長機會

第一步

習慣的一連串改變

先深入探究新冠疫情造成的重大行為改變,以發覺有哪些產品或商機可能因此而成長或萎縮。

第二步

找出新趨勢的形態,以及能持續多久

根據各種行為變化可能是短期或長期,以及它們是在疫情爆發前就存在,或是疫情出現後才展開,把這些行為變化加以分類。例如,娛樂領域在這四個象限裡全都顯示出機會。

改造商業模式

新的商業模式,應由對你產業有意義的供需情況變化來塑造。例如,疫情對全球化造成結構性的衝擊,而且可能是永久的衝擊,而許多製造業公司會受到這些衝擊的深刻影響。比方說,美國之類的大市場提高了貿易障礙,因此許多公司未來必須把供應鏈裡的關鍵零件移回本國,從研發到組裝都包括在內。

若要釐清新常態需要哪種商業模式,你必須針對以下項目詢問一些基本問題:你如何創造和提供價值,你要與誰合作,以及你未來的顧客會是誰。不妨來看零售業應如何根據需求的變化,而調整轉向數位市場。

你能否把自己提供的價值轉移到線上?許多零售商向顧客提供的價值,一向來自它們商店的服務品質,例如中國的林清軒化妝品公司。新冠疫情爆發後,它的門市銷售崩跌90%,因為許多店面被迫關閉,其他店面則是客流銳減。為了因應這種情況,林清軒發展出與顧客用數位方式互動的策略,以取代實體店體驗:把店內美容顧問變成線上影響力人士。這種做法成效良好,促使它加強投資於數位管道。這些改變和其他類似的改變,使得林清軒的線上銷售額提高,彌補了新冠危機期間門市銷售的損失還有餘,特別是在疫情最嚴重的武漢。

你應與哪些平台合作?疫情導致顧客轉向數位購物,使顧客和企業都更加仰賴大型數位平台,包括西方的Google、亞馬遜和蘋果,亞洲的阿里巴巴和騰訊,以及一批野心勃勃的後起之秀競爭對手,像是中國的美團、俄國的Yandex和新加坡的Grab。企業的競爭空間,將日益取決於它使用的平台。零售商設法建立明確地位,因此必須學習與這些平台合作創新,以及塑造價值主張。例如,林清軒把商店裡的助理轉變成線上影響力人士的做法,就是與阿里巴巴密切合作進行的。選擇哪個平台當合作伙伴,必須考量對方是否有能力協助你培養策略性的數位能力,以及發展出你在線上提供價值所需要的資源。

你能否擴大利基客群?數位化為利基業務提供擴大市場的機會,包括跨越邊界,或進入目前服務不足的鄰近地區。以中國獨角獸公司VIPKid為例。這家公司協助英語系國家的老師,與想學英語的中國兒童連結。隨著教學從實體轉移到線上,它看出有機會擴大和加深它與中國學生的連繫,以及與美國、加拿大和英國的老師的連繫。其他行業的利基型公司,可能在已有強大數位供應商提供服務的市場區隔裡,找到提供線上產品和服務的可能性,因為對大科技公司(Big Tech)的謹慎防範心態,在新冠危機期間更加顯著。例如,分銷平台Bookshop.org,把擔心受到亞馬遜剝削或漠視的獨立書店串連起來。My Local Token利用商家希望除了大科技平台之外另有選擇的心理,以提供加密貨幣,讓本地商家能夠降低交易費、建立顧客忠誠度,以及振興小企業。這類新事業的價值主張,根源在於反對大科技公司追求網路極大化的信念,我們可以把這類新事業稱為另類科技公司(Alt-Tech)。

加快腳步的數位轉型

對絕大多數公司來說,若要因應需求轉變,就至少要進行一些數位轉型,而且規模可能不小。微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)在今年4月底表示,「我們看到原本是兩年金額的數位轉型投資,出現在兩個月內」,而且這些投資的結果會在新冠危機過去後長久維持。各種企業的員工都已調整以進行遠距工作,以及透過視訊會議協同合作。其中許多習慣和型態將維持下去。  

這些因素加在一起,解釋了為什麼在對《財星》雜誌五百大公司執行長進行的意見調查中,有63%表示儘管面對財務壓力,新冠危機仍將加速他們的科技投資。只有6%表示將因此減緩投資。不過,這些投資若要能造成改變,必須專注在特定的商業模式創新,以處理新的機會,而不是普遍增加使用數位科技。

重新分配資金

要在現金流通緊張的危機期間做這種投資,在心理上可能很難,但現在正是時候,該採取少數一些經過深思熟慮的冒險行動。研究顯示,最成功的公司不僅比同業投資更多於新的機會,資金也集中在較少的項目,90%以上的淨投資用於成長和報酬率都較高的市場區隔。這些公司體認到,危機提供了打造新競爭地位的機會。

遺憾的是,許多公司仍然維持傳統習慣,把新資金平均分配給所有事業,而且在必要時平均削減資金,而非針對特定項目削減。根據波士頓顧問集團對大公司進行的調查,在2020年5月只有39%的公司修改投資和資金分配計畫,以新的成長驅動力為目標,而且其中只有一半公司投資於新的商業模式。

要避免這種陷阱,你應根據兩個面向來評估資本投資計畫:在衡量需求轉移的影響之後,評估它們未來的估計價值;根據經常受到限制的營運現金流,估計目前要維持這些計畫需要多少資金。你可以在事業單位的層次進行這種評估,但理想的做法是,更深入地檢視特定的營運作業或行動方案。一旦完成這項評估,你很可能會發現,必須徹底重新分配資本投資。

保持靈活的投資策略

在目前的環境下,願意冒某些風險的大公司,可能獲得最大的利益。目前,金融市場和金融機構比較不願意或無法提供資金給較小的公司或新創公司。這表示,現金流相對較強,因而更容易獲得資金的根基穩固大型公司,更能夠善用需求轉移所提供的機會。

但是,大公司必須準備好冒這些風險。執行長不應緊抱著現金,擔心某個產業或地區會出問題,而應從事更積極、動態的資本投資。情況的不確定性升高,就表示組織無法正確預測哪些事業以後會最成功,因此它們必須採用實驗性的做法,採取一些措施進行投資組合的多角化,多方放手一搏。面對情況快速改變,它們應該經常更新投資組合,根據需求重新分配資金,同時確保各種投資長期下來能夠保持平衡,並符合公司長期的策略性優先事項。

美國運通公司(American Express)在這方面表現優異。2008年全球金融危機期間,美國運通受到呆帳增加、消費者支出減少,以及資金來源受限等嚴重威脅。它展開重組計畫,精簡組織和減少現金流失,並進入募集存款業務,以獲得更多資金。這些行動釋出或帶來了現金,接著美國運通轉向更長期投資於新的合作伙伴和科技,這重塑了公司形象,不再只是信用卡服務供應商,也是由平台支持的服務公司。當時的執行長肯.錢諾特(Ken Chenault)指出:「即使在削減營運費用的時候,我們仍然繼續提供資金給重大的成長計畫。」因此,美國運通在那次危機過後,股票市值增加十倍以上。

危機時刻更要大舉投資

在危機時期,組織很容易直接因循舊習,但這些時候常是新做法最寶貴的時機。公司根據新常態來建立自身定位之際,不應受到傳統資訊、商業模式和資金分配習慣所限制,否則無法承擔後果。相反地,企業必須發覺異常狀態,挑戰心智模式,改造商業模式,並且以動態調整的方式投資,不僅設法安然度過這次危機,也要在危機過後的世界繁榮發展。

(黃秀媛譯自“Adapt Your Business to the New Reality,” HBR, September-October 2020)



麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides

倫敦商學院(London Business School)創業與創新講座教授、策略學教授,曾為本刊撰文〈置身生態系統經濟打團體戰〉(In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?)。


馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

位於舊金山的波士頓顧問集團亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事長,即將出版與人合著的新書《想像機器》(The Imagination Machine)。


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