【CEO導讀時間】這家公司授權第一線員工後轉虧為盈,它怎麼辦到的?

李思賢, 溫金豐, 楊瑪利
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法國輪胎製造廠米其林(Michelin)經由賦權,成功改革的案例,在2016年底,促成其中的洪堡工廠生產力大幅提高10%。而在台灣,金居開發這家銅箔製造廠歷經虧損、市場競爭力疲弱,繼而卻能在2016年開始生產多樣化銅箔,轉虧為盈,第一線員工薪資成長在五年內甚至超過35%。這之中,領導人「賦權員工」的觀念,同樣是改革關鍵。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:大家好,我是楊瑪利,歡迎來到《哈佛商業評論》2020年8月號的CEO導讀時間。由於《哈佛商業評論》是來自於美國哈佛大學商學院旗下的出版品,已經有近百年的歷史,所以有部分台灣的讀者會覺得說《哈佛商業評論》上面的案例都是西方的故事,好像跟台灣本土的案例和企業的發展,有一點沒辦法接地氣。所以今年開始我們就有一個創舉,我們每一期的封面故事,都會邀請一位台灣的管理學院的教授,針對這一期的內容,以及一位台灣企業家來共同分享。

我們今年8月號的封面故事,我們把它翻譯成為〈小員工啓動大變革〉。這裡的小員工並沒有貶低的意思,而是說我們的現場員工、我們第一線的基層員工,其實只要啟發他們的日常天賦、啟發他們的創意跟決策力,事實上是可以帶動公司很高速的成長。這一期《哈佛商業評論》的內容,是針對米其林輪胎公司。這是一家百年以上的法國企業,是世界第二大輪胎公司,他在全世界有50幾個工廠,各國都有佈局。他們在分享從2012年開始,推動賦權工廠的第一線員工,可以做決策做管理,到2020年截止,他已經可以創造將近5億美元,也就是160幾億台幣的產值跟附加價值。

那我們今天針對這個專題,特別邀請兩位貴賓來參與我們與談。第一位是人力資源方面的專家,國立交通大學管理學院的副院長,溫金豐溫副院長。

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:你好你好。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:第二位我們邀請到金居開發的總經理,李思賢李總經理。

金居開發總經理 李思賢:社長好、各位大家好。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那麼針對這一題,溫副院長有什麼看法?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:其實empowerment(賦權),我認為並不是一個新的概念,這個在很多的管理學,或是我們的組織行為學,這方面的領域談領導、談激勵,事實上都經常會用到。

但是每一家公司,其實因為環境的狀況一直在改變,你會發現說有一些公司,他原來是非常講求效率,所以他比較top-down(由上而下)。但是有時候你會發現說top-down有一個問題:CEO不可能懂所有細節,不可能每一個CEO都很貼近市場。所以我們會覺得,其實真的要解決問題、發現問題,其實要靠了解問題、接觸問題的人,所以empowerment的概念,我是覺得在這樣的思維上,尤其環境變動的時候這個思維就變得很重要。

比如說,誰會最了解第一線的工程,或者生產系統的問題?其實是第一線的工程師、第一線的技術人員。所以誰來做決策才對呢?第一線的人才知道什麼問題、才知道怎麼樣去改善它。所以empowerment這樣子的一個概念,除非你是在一個比較穩定的、非常單一的生產系統裡面,或者是在服務系統裡面,那麼top-down是可以的。但是如果說你的環境在改變、你的技術在改變、你的生產系統需要做調整,empowerment就變成是必要的。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:Empowerment雖然不是新的概念,可是他比以前更重要。是不是有這樣的意涵?

國立交通大學管理學院副院長 溫金豐:所以我想米其林這樣子的一個輪胎產業,雖然說我們會覺得,他好像是比較傳統的產業為主,但事實上他們也面對著很多技術的進步,這個進步包含材料技術的進步,也包含你的生產技術的進步。像我們一直在提到,你要用系統化、自動化的生產,未來要有AI的思考放在生產製造的系統裡面,這些概念我覺得都需要有第一線的專業人員參與在裡面。

像米其林這樣子的一個企業,在我來看,雖然我們不完全了解他的生產系統,但是我想他的自動化程度應該非常高。輪胎很少用手工打造的,也不是裝配線,所以他自動化生產的流程我覺得是必然的。那麼第一線的人是誰呢?第一線的人也是很高知識水準、高技術水準的,可能是工程師,因為他維護跟改善系統,他並不是我們生產線上、手動操作做一些assembly(組裝)這些工作的人,所以他們第一線的人員,不是能力不好的人,他們有很多解決問題的能力,要把它釋放出來。我想米其林在2012年去啟動這個變革,我想應該是跟環境變動有關。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:謝謝溫老師跟我們做分享。那我們接下來要請金居開發的李總經理跟我們做分享之前,我們稍微介紹一下金居開發。

我手上拿的這個產品,就是這個銅箔、薄薄的銅箔片,那這個東西幾乎在我們很多的科技產品,比如說我們的電腦、我們的手機裡面的CPU 都會用到這個,他是用來傳導的。總經理形容如果沒有這個呢,就變成我們人體好像沒有血管一樣,就沒有辦法快速得輸送訊息。

那我們今天為什麼要請金居開發的總經理來跟我們做分享?我覺得他就是台灣製造業的一個縮影,因為台灣大多數都是中小企業,金居開發的規模也不是上千億,就是四五十億、五六十億這樣的一個製造業,所以他代表的應該是台灣多數製造業可以認同的一家公司,然後有差異化的競爭,所以也可以在市場上立足的很不錯。

這家公司是在1998年創辦,光寶集團宋恭源、宋董事長再轉投資的,但是虧損很多年,所以直到邀請李總經理來加入之後呢,這幾年來,年年都是轉虧為盈的、都是非常正成長,所以我們今天邀請李總經理,來跟我們做分享。我們首先來談一下你怎麼看這一篇文章、你看這篇心得的文章是怎麼樣?

金居開發總經理 李思賢:謝謝社長。首先,非常同意剛剛溫副院長所說的是一個變革的過程、如何empowerment的這件事情。我自己本身對這個文章感觸很深,以我們公司為例好了。

我們公司在1998年成立, 當初我們的技術是從美國一家公司license(授權)來的。這個license來的技術,基本上他就是機台,然後製程條件參數,還有所謂的相關環境都不能動。就是配方綁機台、綁製程參數,任何條件都不能動的情況之下,員工就是做follow(遵照)所有的SOP來做。在時空背景回到22年前的時候,在那個產業的競爭環境,剛剛溫副院長說了,那個環境競爭還沒有那麼激烈的情況之下,反正做就對了,就是一直做、只知其然而不知其所以然。

這樣的情況之下,但是環境都在改變,所以也是為什麼金居後來有面臨到比較長時間的虧損。當我們的競爭者他都在技術上面,或者是他在製程條件,或在產品的開發上面推陳出新的時候,而我們還在原有的產品生產條件去做的時候,那自然而然就沒有競爭力。

直到2014年我加入金居的時候,我們就來看整個的情況,我們難道一定要受制於這樣的環境跟這樣的一個條件嗎?我們有沒有辦法建立起我們自己獨立自主的能力與技術?所以從那時我們就開始去尋找一些技術人員、尋找一些產業的一些學界的合作、還有研究單位等等,讓我們的技術能夠再不斷的提升跟改變。

所以在這個過程裡面,因為去做了這麼多的變化,這個授權給現場員工,能夠因應現場的改變,因為製程條件改變了、機台也改變,因為不同的產品。從早期我們在加入公司的時候,是兩個產品,到現在我們大概有幾十種產品。那在這幾十種產品的變化當中,我們都需要不同的製程參數、機台的調整、甚至不同的配方。所以在這個過程裡面,這種的轉變就能夠造成產品的差異化,進而能夠讓公司在市場上面,能夠逐步改善我們的獲利,跟我們產品跟客戶的結構。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所以第一線員工的角色,以前跟現在有什麼不一樣?

金居開發總經理 李思賢:以前比如說最簡單好了,以前我們如果在生產過程中,發生問題的時候,現場人員是不能夠去做任何動作,他必須上報到廠長,由廠長來做判定這個機器要停下來,還是繼續生產。現在如果我們一發現有任何問題的時候,現場人員跟領班就可以會同、馬上做決定,要繼續生產還是要停機,他們就有這樣的一種權利跟決定。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那這種改變是什麼時候開始的?是2014年才開始嗎?

金居開發總經理 李思賢:應該從2018年開始,因為也是一個轉換的過程,就像剛剛溫副院長說的。一開始我們要變,當然大家不敢做決定,那也就是慢慢在這個過程中,找到一些有意願的、想要挑戰自己、願意學習的同仁,然後開始慢慢的去改變這個組織的氛圍,然後讓員工慢慢能夠接受,同時也培養員工的技能。比如說我們現場操作人員,我們大概要有幾個,有分類成說他的工作技能,所謂基本技能、然後再來所謂的專業技能、還有所謂的證照、還有所謂的個別貢獻、還有學習意願。

每一個人員他的年資、還有他的熟練度、跟他的工作技能、跟他的意願都不同。所以我們有主要三個製造過程,每一個製造過程就是一個領班,所以兩個廠就是兩個領班,所以他就可以決定當下所有的事情,那2018年以前是不行的,以前沒有人能夠在現場做任何決定,而且一定要層層上報,甚至有些事情是要到總經理,所以到現在基本上就不需要了。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那你現在很閒喔!

金居開發總經理 李思賢:所以這裡面講的很重要,就是角色的扮演重新改變,我把我的力氣或是精神,花在給公司創造更多、其他不同價值的地方。其實我在50歲以後,我大概把自己的角色,定義我想扮演一位,可以做激發和探索同仁及團隊的潛力、開創無限的可能。就是因為工作很多年之後,我到任何工作領域,都希望扮演一個這樣的角色。那因為這樣的情況,我們都知道金居他是一個長年虧損的公司,我就想說這也是一個很好的挑戰,想說我如何能夠去、如何讓一家公司turn around轉虧為盈。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:有現代艾科卡的精神,2014你願意接是因為他虧損,所以你願意來接是這樣嗎?

金居開發總經理 李思賢:我真的把他當做一個我想去turn around的。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那如果以《哈佛商業評論》這篇文章,他可以估算出他創造的產值,因為empowerment 5億美元,總經理可以估算出金居開發,因為這樣empowerment,創造什麼樣的產值跟附加價值?

金居開發總經理 李思賢:我們創造的附加價值,大概有分有形跟無形。先講無形,就是我們在產品的組合跟產品的應用上面,所以各位大概也知道我們在5G應用上面,我們在產品的開發,跟得到業界的認可。過去我們金居長時間就是屬於一個做一般商品化的銅箔,現在大家對於說要高頻高速領域的銅箔的應用,大概都會提到金居開發這家公司的名字。

第二就是說在有形上面,我們其實過去從2016年開始轉虧為盈,當然中間有經過一些季節性的變化,到目前為止,每年都有持續的賺錢。大概對於股東的回饋,如果以配息來看,大概殖利率也有到5%或以上。對於公司的產值而言,基本上大概以300個員工來看,以60億的水準,每個員工大概能夠創造每年2000萬的生產價值。其實在過去5年來,我們現場的第一線人員,他的薪資成長平均超過35個percent,就是5年累積下來。



李思賢

金居開發總經理


溫金豐

國立交通大學管理學院副院長


楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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