【HBR導師講座】低接觸經濟下的商業模式轉軸

楊朝旭
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新冠肺炎不僅導致經濟急遽萎縮,疫情後的新生活將是宅經濟與網路所趨動的「低接觸經濟」。企業面對不確定性以及低接觸消費新常態,應該如何積極思索因應之道?本導讀精選六篇《哈佛商業評論》文章,提供一個整體的思維架構。首先,企業應計算消費者債務風險,評估公司營運面對消費者信貸下降時的脆弱性。風險高的企業除了節省成本,亦可透過降低商業模式的風險,來管理危機。面對低接觸消費的新常態,企業應投資數位能力,進行商業模式的轉軸,快速轉型掌握新商機。

新冠肺炎肆虐,人與人為了避免接觸,將工作、社交、購物等活動大量移往線上,使得人們邁入數位化社會的進程大幅躍進,「低接觸經濟」儼然成形。也就是說,人們藉由網際網路及現代資訊科技,無須過多接觸,即可實現經濟目的。面臨此重大變化,公司需儘快轉軸(pivot,指策略、商業模式等的改變)商業模式,降低風險,迎向新的機會與挑戰。本導讀整合了六篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章,引導讀者思考低接觸經濟時代的商業模式轉軸方向。

你的公司容易受傷?

新冠肺炎疫情重挫全球經濟,經濟合作暨發展組織(OECD)預期2020年全球已開發國家的失業率將攀升至9.4%,創1930年經濟大蕭條以來的歷史新高。美國商務部的數據顯示,2020年4月份美國個人消費支出下跌13.6%,儲蓄率高達33%,恐帶來「儲蓄愈多-消費愈少-經濟愈衰退」的負向回饋循環。美國聯準會(Fed)公布的2020年3月份消費者信貸資料,出現十年來首次下降紀錄;消費者舉債的意願降低,反映出疫情導致市場消費力疲弱。

難以舉債的消費者傾向延遲購買高價的耐久商品,將重擊銷售高價位消費品的公司。《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈容易受傷的公司?〉建議公司應該估算「消費者債務風險」(consumer leverage exposure, CLE)比率,精確判斷消費信貸減少會如何影響公司的銷售、毛利和營業利潤。理論上,生產諸如汽車、冰箱和家具等高消費彈性商品的企業要特別注意風險。

削減成本求生存

企業應利用疫情危機把握成本合理化的機會,尤其消費者債務風險高的企業,應優先採取縮減成本的措施。如何撙節不必要的成本支出,強化財務體質?《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈有效削減成本三部曲〉一文,提供削減管理費用的作法,公司除了檢討各項營運費用支出外,可透過精實內部流程,整合內、外部價值鏈有效削減成本。

擁有高額固定成本的高營運槓桿公司其損益兩平點高,營收下滑時利潤下滑程度更大,因此企業應積極降低營運槓桿,例如,日本企業富士通推動八萬員工遠距工作,將辦公室規模減半,大幅減少辦公室租金固定成本。如果短期內無法裁減營運槓桿,企業可採「共享」制,有效運用成本固定的產能;例如,疫情期間已有餐廳、百貨、飯店等公司實施「員工共享」機制,將閒置員工出借給急需人力的電商及物流公司,一方面減少自家公司的開支,另一方面避免人力資源在疫情過後出現斷層。同樣地,企業間可以簽訂聯盟合作關係,共享工廠產能。

降低商業模式風險

疫情下的封城鎖國,導致飯店、航空與旅遊業務急凍,「尾端風險」(Tail Risk,指統計學上鐘形曲線兩端可能出現機率低卻傷害大的風險)的存在彰顯分散風險的重要性。《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章〈風險商業模式〉建議面臨高風險的企業,以風險管理為基礎設計創新模式,透過辨認價值鏈各環節中的風險,設法將風險轉移出去,而創造價值。該文建議的三個方式為:(1)延後生產作業、(2)重訂契約,以及(3)搜集更完備的資料。

「延後生產作業」是指確定客戶需求後才開始生產,公司無須提早決定產品的規格和數量。消費習慣的個性化驅使企業須適度在地化,而疫情加速了「逆全球化」趨勢,貨物和人員流動的自由度下降,全面催生供應鏈區域化。企業可以就近於顧客所在區域設置生產線,確定當地顧客的需求後才開始快速生產,例如,此次疫情並未導致可口可樂斷鏈、缺貨,彰顯出「可口可樂系統」全權交由各地裝瓶廠在地化生產的優勢。此外,可思考透過馬雲所謂的「新製造」(即以人工智慧演算法分析物聯網所蒐集的數據為基礎的智能化製造),確定需求後再快速生產。

與價值鏈中其他利害關係人(包括公司員工、供應商,以及客戶)重訂契約,可以將風險轉移。例如,日本服裝品牌Factelier採虛實整合的「日本工廠直送」,維持了接單後生產的無庫存低風險模式;線上訂購,使銷售不受實體活動減少的影響;另外,Factelier讓代工廠自己定價,並要求買下第一批產品的一半庫存,由於利潤共享,製造端與Factelier的利益一致,驅動工廠以合理價格提供高品質產品。同理,美國的染髮品牌麥德遜.里德(Madison Reed)因應居家隔離,讓原本駐店的染髮師在線上推廣產品,並依銷售金額分紅,染髮師因此有強烈的誘因做好線上客服,遠端解答消費者在染髮上遇到的困惑。

當公司無法大幅縮短生產流程,及時因應顧客需求,或改變和價值鏈中其他利害關係人的契約關係時,公司可以設法改善資訊品質,以完備的資料降低商業模式的風險。例如,盟尚家具設計公司透過客戶票選獲得的資料,比競爭對手更能精確預測客戶的品味趨勢和需求量,降低了供貨短缺或產品滯銷的風險。

〈風險商業模式〉的文章更提出,如果公司管理某項風險的能力強過競爭對手,就應該承擔更多這項風險來創造價值。例如,1970年代勞斯萊斯提供航空公司「按引擎使用時數計費」的方案,承擔所有引擎相關的風險,航空公司得以降低風險,但相對地必須支付更高的價格。新契約啟動了全新的價值創造機制,勞斯萊斯因為承擔了所有風險,更有動機改善引擎品質和維修技術,使得產品愈少出問題、愈快修好,公司賺愈多錢。

別節省策略性投資

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈應對經濟衰退,企業該節約還是投資?〉一文指出,面對經濟衰退,企業必須節約與投資雙管齊下,除了減少支出,同時需重塑策略性投資,確保生存並維持本身競爭力。因此,公司應積極維持創新能力及利害關係人關係,不要節省研發及企業社會責任等具有未來效益的投資。在危機時投入創造價值的新開發,能比競爭對手更早獲得下一波成長的動能。

低接觸經濟時代來臨

為了圍堵疫情,世界各國實施了程度不一的經濟封鎖,遠端辦公、線上教育、遠端醫療、無人零售等成為新常態,低接觸經濟時代正式到來。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈物聯網如何改變商業模式〉一文認為,物聯網的擴散對商業模式的創新具有巨大含意,企業應利用物聯網於價值創造和價值捕獲方式的創新。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章〈商業模式再創新〉指出,商業模式由四個要素構成:顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源以及關鍵流程。顧客價值主張和利潤公式分別定義了顧客和公司的價值;關鍵資源和關鍵流程描述如何為顧客和公司締造那些價值,這四個互相連動的要素是企業經營的重要基石。以下本文整合〈物聯網如何改變商業模式〉及〈商業模式再創新〉這兩篇文章提供的架構,闡述企業如何轉軸商業模式,因應低接觸消費的新常態。

顧客價值主張(價值創造)

顧客價值主張是指找到方法,幫顧客做好重要工作。目前經濟陷入衰退風險,商業模式提供的產品或服務,必須更針對顧客立即的需求量身打造。〈物聯網如何改變商業模式〉認為,在連線的世界中,由於能夠無線更新產品,新的特色和功能可以隨時傳送給顧客。透過追蹤使用中的產品,企業可以即時回應顧客的行為而創造價值。

利潤公式(價值捕獲)

利潤公式是公司提供價值給顧客時,自己也能獲利的方式。當企業透過網路服務客戶時,〈物聯網如何改變商業模式〉一文建議可以透過資訊添增個人化和情境因素,將客戶「套牢」。隨著對客戶越發了解,企業可以在平台上加入更多產品,擴增網路效應,將原本一次性的收入,轉換成經常性的服務收入。另外,為了讓客戶在平台上能一次購足,強化生態系統中所有夥伴的長期互利關係至關重要。

關鍵流程與資源

關鍵流程是指企業為貫徹顧客價值主張時,必須重複執行的營運和管理流程。在低接觸經濟中,遠距徵才可能成為關鍵流程,視訊面談經由AI的輔助,大幅提高招募工作的效率與效果。

關鍵資源是指為完成顧客價值主張,企業所需的人員、技術、產品、設施、設備、通路和品牌等。在「非接觸經濟」之趨勢下,數位能力將成為關鍵資源,例如,企業應檢視自身的數位化、智能化的成熟度,改變資源配置,投資包括虛擬實境、社交電子商務、人工智慧、雲端運算等數位科技及數位化所需的人才。

本導讀整合了以上六篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章的關鍵論點,提供讀者一個思維架構,協助考量如何策略性地改變商業模式,因應後疫情時代低接觸消費的新經濟常態。

本導讀所涵蓋的《哈佛商業評論》文章與個案

1. 〈容易受傷的公司?〉(How Vulnerable Is Your Business to Consumer Debt?),威廉.賈維斯(William Jarvis)、伊安.麥克米蘭(Ian C. MacMillan),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2009年10月號(October 2009, HBR)

2. 〈有效削減成本三部曲〉(When You've Got to Cut Costs─Now),凱文.柯伊恩(Kevin P. Coyne)、蕭恩.柯伊恩(Shawn T. Coyne)、愛德華.柯伊恩(Edward J. Coyne, Sr.),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2010年5月號(May 2010, HBR)

3. 〈風險商業模式〉(How to Build Risk into Your Business Model),凱倫.吉羅特拉(Karan Girotra)、蘇格.奈特西(Serguei Netessine),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2011年5月號(May 2011, HBR)

4. 〈應對經濟衰退,企業該節約還是投資?〉(Save or Invest? How Companies Should Navigate Recessions),尤尼斯.尤安努(Ioannis Ioannou)、凱洛琳.弗萊姆(Caroline Flammer),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2019年7月號(May 2019, HBR)

5. 〈物聯網如何改變商業模式〉(How the Internet of Things Changes Business Models),高登.許(Gordon Hui),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2014年8月號(July 2014, HBR)

6. 〈商業模式再創新〉(Reinventing Your Business Model),馬克.強森(Mark W. Johnson)、克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、孔翰寧(Henning Kagermann),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2008年12月號(December 2008, HBR)

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題:

1. 疫情造成許多不確定性,貴公司因而承受的風險程度為何?

2. 面對危機,貴公司如何撙節不必要的成本支出、降低營運槓桿,強化財務體質,避免被市場淘汰?

3. 貴公司如何能經由(1)延後生產作業、(2)重訂契約,以及(3)搜集更完備的資料,這三個方式降低商業模式風險?

4. 貴公司管理風險的能力是否強過競爭對手?如何藉由承擔更多風險為顧客「創造價值」並「獲取價值」?

5. 低接觸經濟時代的來臨,公司如何應用物聯網,促進「價值創造」和「價值捕獲」方式的創新?

6. 面臨低接觸經濟時代,貴公司如何透過顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源以及關鍵流程的配適規劃,進行商業模式轉軸與創新?



楊朝旭

楊朝旭

現職:國立成功大學會計系暨財務金融研究所教授
經歷:成功大學財務長/成功大學會計系系主任/成功大學財務金融研究所所長
專長:管理會計、公司治理、商業模式


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