家族企業需要強化人才儲備

Your Family Business Needs a Deep Bench
麗茲.奇斯利克 Liz Kislik
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風險管理的一個關鍵層面,是要確保你組織的人才儲備夠強,才能因應日漸複雜的環境,或是公司內部的意外。但是,企業往往把處理日常緊急事務,看得比培育員工更優先,這可能使組織變得脆弱。本文提出幾個步驟,讓家族企業領導人得以在員工可能也是家族成員的情況下,順利進行人才儲備與培育。如此,不但能讓企業因應突發狀況,也能幫助整個組織成長。

不論你的企業正在蓬勃發展,或是組織正處於艱難時期,風險管理的一個關鍵層面,就是要確保組織的人才儲備夠強,也就是員工具有豐富的技能與深厚的經驗,可輕易轉而承擔責任愈來愈大的工作。如果企業成長迅速,如果新法規或其他世界大事讓你的組織變得更複雜,或是某一高層領導人突然無法履行職責,你的員工是否已作好準備可挺身承接新職務?

人才儲備強度的重要性,往往被忽略。我們都曾看到,企業把處理日常緊急事務,看得比培育員工更優先,而員工未來可能會在沒有太多時間準備、接獲指派不久就得上任的情況下,接下更重大的職務。家族企業尤其習慣將就運用既有的資源或人員,而且常常指派人員擔任多個職務或擴大職責的角色,而沒有考慮到這樣延伸使用人才,可能使組織變得更加脆弱。以下的步驟,可協助你強化你在職能技能和組織技能方面的人才儲備,如此就能讓你的組織做好準備,不論時機好壞都能蓬勃發展。

詳細規畫企業的所有關鍵角色

你應確認現在由哪些人擔任最關鍵的角色,以及如果有情況導致現任者無法履行職責,誰將接任。請特別指出在哪些情況下,你會把單一個人視為兩個或多個角色的潛在接任人選。而且要記住,你面臨的風險不只是一次失去一個重要人員,例如,兩名家族成員可能同時決定離職。我的一家客戶就碰到這種情況。一位中階主管接受在美國另一州的工作,他的配偶也在家族企業內工作,因此跟著離職。

留意哪些人可能已準備好承擔更多責任

有些有抱負的領導人,很容易受到注意;他們主動要求升遷,經常在公開場合發言,並會幫助忠實的部屬。但謙虛溫和的領導人,可能是在幕後安靜地工作。或者,激發團隊成功的動力,可能來自單一貢獻者的工作。你應尋找機會,讓大家注意到他們的重要貢獻,並讓他們有機會獲得新的經驗,以加強他們的實力,在未來繼續成長。例如,我有一位客戶為新崛起的領導人設立一個計畫,需要進行重大的集體合作,以執行新的行動方案。高階領導人追蹤他們的績效,而推動這個團體創造成果的,有時候是領導人沒有料想到的人。

確保新員工了解你的企業基礎

我協助的一些家族企業,會特意聘用來自其他產業的中高階主管,以改變企業內部思維,並引進一些新觀點。但是,如果這些新主管沒有先真正去了解公司的商業模式、相關數字和企業規則,就打破這些事物,那麼無論他們多麼出色或能幹,都會給出不正確的指示,並破壞工作流程。這麼一來,依靠他們行事就變得很危險,也凸顯出教導新人了解你公司的基本運作方式有多重要,必須先進行這種教導之後,才能放手讓他們自行發揮。

傳授一般商業知識,以協助培養員工的敏銳度

許多家族企業和私有企業的眼光太狹隘,可能會助長基層員工的這種狹隘心態。你應鼓勵員工了解全球經濟和產業趨勢,讓他們獲得一些背景資訊和較寬廣的視野,用以進行日常決策與長期決策。一些家族企業要求家族成員在公司外部工作一定年限之後,或是擔任某種層級的領導職位之後,才能回來加入自家企業;另有一些企業資助家族與非家族成員接受專業教育,例如企管碩士或一些認證課程。

需要進行情境規畫

你應指示主管對各種情況進行風險評估,並根據優於預期和不如預期的結果,來制訂替代方案,好讓他們培養能力去因應各種可能的情況。我的一家客戶使用A/B/C情境來進行一些演練,像是預算編製、庫存規畫和服務水準等,好讓每個部門的領導人都能輕鬆地針對多種不同情況預作規畫。

鼓勵積極決策,不要推遲或拖延

許多家族企業的經營,有定義不明確的從屬關係,而且可能太過於依賴擔任協調人或專案經理的人員,來傳達決策和報告結果。新上任的主管,有時會把決策權讓給經驗豐富的專案經理,而沒有獲得必要的經驗,無法對團隊的抉擇與行動負起責任。高階領導人應提供回饋意見和指導,以確保新領導人進行必要的練習,做出大大小小的決定,以獲得必要的能力並做好準備,在正常和緊急時期都能夠發揮領導力。

注意誰承擔責任,誰讓其他人去負責

事情出了差錯時,誰會挺身負起責任?許多有抱負的領導人,在沒有受到催促的情況下,是不會這樣做的。也許更難做到的是,能夠要求團隊成員在未達到目標或行為不當時承擔責任,尤其當他們是家人的時候。逃避棘手談話的員工(包括有關自己失敗之處的談話),需要接受訓練和指導,也需要高層領導人的明確榜樣,以便有效帶領自己的團隊,最終成長擔任更重大的角色。

篩選你的後起之秀,以同理心做為績效要求標準

傑出的員工,通常是以出色的職能績效而受到注意;他們似乎都能交出成果。你應確定他們也能和跨職能同事合作順利,並重視那些同事,而且能對團隊成員展現同理心。如今,前途光明的領導人如果忽視、逼迫或貶低他人,就必須接受重大介入措施的協助,才能改善本身的行為。在我的一家客戶中,一位聰明、善於溝通的中階主管,給予上司良好的印象,並迅速晉升高位,以至於他開始認為自己比其他人懂得多,並自私自利,最終他操弄同事,並濫用職權。

要讓你提拔得太快的人回歸原位,並改正缺點

在許多公司中,如果組織有重大人才需求,而且以前未曾有系統地培養足夠的優秀儲備人才,聰明、能幹的員工就會晉升得太快。但由於總是有太多事情要做,這些忠誠、勤奮的員工,可能會受到彼得原理(Peter Principle)的影響,這個原理是指階層式組織會一直晉升人才,直到他們升到自己無能力承擔的層級為止。在我的一家客戶中,一位成效極高的銷售代表被提升為銷售總監,因為「當時沒有其他人選」,但她不曾受過銷售管理方面的任何訓練或指導。她不知如何幫助團隊成功,因而面臨失去工作的風險,直到她接受外部教練指導,協助她培養必要的技能,才消除那個風險。

你值得花時間與心力去評估和培養你現有的員工,以確保他們在公司發生巨大變化時,能迅速挺身承擔新職責。使用這些方法,還可幫助他們在目前的工作上表現得更好,讓他們能處理更多事務、作出更多貢獻,並協助整個組織成長,同時還可以鼓勵他們持續留任,和你一起成長。

(侯秀琴譯)



麗茲.奇斯利克 Liz Kislik

她協助《財星》五百大企業、全國性非營利組織、家族企業等解決最棘手的問題。她曾在紐約大學(NYU)和霍夫斯特拉大學(Hofstra University)任教,最近曾在TEDxBaylorSchool發表演講。


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