本文出自

小員工啟動大變革

小員工啟動大變革

2020年8月號

不只是導入資訊系統與流程改善,七大構面檢驗數位轉型

詹文男, 沈柏延
瀏覽人數:2773
許多企業仍將數位轉型視作單純的企業資訊化。數位轉型來自資訊技術的重大變化,需透過不同階段,逐步調整企業的體質。本文協助領導人盤整在這個過程中需要思考的七個構面,避免數位轉型淪為口號。

本文觀念精粹

問題

許多企業仍然誤認為數位轉型就是企業資訊化,主要仍是透過導入資訊系統,進行組織內業務流程的改善。但數位轉型並非解決單一問題的資訊系統導入。

挑戰

數位轉型並非一蹴可幾,主要來自資訊技術的重大變化,需要透過不同階段,逐步調整企業的體質。若沒有全面的思考,數位轉型容易淪為口號。

解決方案

本文提出思考的七大構面,協助領導人釐清數位轉型應注意的面向:(1)察覺技術環境的改變,並具備迫切的危機感;(2)明確的轉型目標與策略;(3)組織資源的重新配置;(4)內部人才的養成;(5)組織吸收能力與內化機制;(6)外部供應鏈生態的整合與經營;(7)企業領導人的整合角色。

至今仍有許多企業對數位轉型有錯誤的認知,認為數位轉型如同過去的企業資訊化,主要仍是透過導入資訊系統,進行組織內業務流程的改進,如效率改進、成本降低和作業流程優化。其實,數位轉型不是解決單一問題的資訊系統導入,而是企業主對環境認知後,訂定企業將如何轉型成長的新境界,再進行一連串的技術選擇及資源投入。換句話說,數位轉型為企業藉由採用創新資訊技術,並以數據為核心,提供創新的產品及服務、改變組織運作與外部關係,或是調整既有營利模式,以整合成創新商業模式。

需求各異的四大類別

讓不同的產業可按圖索驥

實務上,由於各家企業處於不同的產業,面臨不同的競爭難題,因而產生不同的數位轉型需求。本文作者觀察與研究許多企業數位轉型個案,將企業的數位轉型歸納為以下四類。

類型1:營運效能提升

這類數位轉型是指,企業透過數位技術進行不同的數據蒐集,整合營運流程,以大幅提升人員管理效率與降低管理成本。例如,製造業為了貫穿產品研發、物料計畫、採購整合、製程管理、庫存管理、物流運送到售後維修等機制,進行人員、機台、物料管理,而導入工業4.0的智慧生產管理計畫,整合企業資源規畫(ERP)、自動排程系統(APS)、製造執行系統(MES)、商業智慧(BI)等資訊系統;在製程上使用自動光學檢查(AOI),研發上使用產品週期管理(PLM)及設計驗證管理(DCM)等;又如醫院建立數據平台,以方便整合、分析後端的醫院訊息系統(HIS)的病歷資料、影像系統(PACS)資料、護理資訊系統(NIS)等,也是提升營運效能的表現。然而,若企業僅藉由導入資訊技術,調整部分流程的效率,這是企業數位能力的優化,嚴格來說,並不符合前述數位轉型定義。

類型2:客戶體驗優化

企業以顧客為中心的思維,透過結合資訊技術,轉型為提供更個人化與客製化的產品及服務、全通路客戶體驗、無縫隙的線上線下(O2O)整合便利性及店內客戶體驗等,這些都屬於優化客戶體驗的數位轉型。只有落實優質的客戶體驗,才能展現行銷活動的說服力,並進一步提高銷售成果。如大型賣場布建定位信標(Beacon)裝置,只要消費者進入賣場就開始偵測、分析消費者的購物軌跡,以及消費者停留在各貨架時間的長短,了解消費者的商品偏好,並結合消費者過往的購物紀錄及網頁瀏覽紀錄,經過數據分析後發送訊息給消費者,推薦個人化的促銷商品與活動,以提高消費者的採購意願。又如電商、電信業及金融業推出全通路(Omi-Channel)文字機器人立即回覆服務,與客服系統平台(Contact Center)整合,提供更具競爭力的集客式行銷(In-Bound Marketing)和拉客式行銷(Out-Bound Marketing),將產品及服務進行更有效率的傳送與溝通。

類型3:商業模式再造

企業為了配合數位轉型,往往必須改變商業模式,影響範圍包含產品功能、組織結構、通路策略與組織文化,以驅動企業尋求新領域機會,並創造新的收入來源。如亞馬遜(Amazon)改造瀕臨倒閉的《華盛頓郵報》(The Washington Post),精簡既有的編輯部門,轉而雇用大量的軟體工程師,透過即時分析線上讀者的瀏覽與點閱行為,調整線上報導的標題、圖片與內容,並快速地整理出最受歡迎的報導內容,達成以資料為基礎的媒體商業模式。

又如微軟公司,它在1990年代以販售套裝軟體營利,前微軟執行長史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)堅持微軟與開源架構發展的Linux互不相容,表達反對開源軟體發展的態度,使微軟的成長產生極大瓶頸。但在接任執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)帶領下,微軟全面擁抱雲端與開源軟體,進而大力支持開源架構,讓各家軟體系統可在微軟雲環境使用,並在Azure雲端服務應用的軟體布局發展,注入全新動力,使得微軟在軟體服務業再度取得發展優勢,並擁有更大的成長空間。微軟改以提供雲端服務為主的創新商業模式,也帶動內部管理及通路策略的變革。商業模式再造下,企業將大幅改變原有的營運方式,以形成新的競爭能力。

商業模式再造的過程中,企業必須重新定義核心價值,並大幅改變核心能耐、關鍵活動與關鍵資源,並基於必須的改變調整顧客接觸點(通路與平台)的配置,而且選擇數位技術,使結果易於管理掌握。

類型4:生態體系建構

這類數位轉型的目標,在於建構全新的生態體系,改變產業競合生態,如電信公司進行擴大企業客戶ICT(資訊與通信科技)系統建置業務,以增加專線收入;建構與電商購物、影音媒體、遊戲娛樂等不同產品與服務的生態體系,增加電話用戶的黏著度。又如製造業對於委外生產品質與交期的管控,以與自己的彈性生產整合。另外醫院可結合照護機構、養老機構、健康中心,不同機構之間可以進行資料傳遞與使用,提供給國民更完整的醫養健康生態體系。

企業必須重新定義核心價值,並大幅改變核心能耐、關鍵活動與關鍵資源,並基於必須的改變,調整顧客接觸點(通路與平台)的配置。

按部就班邁向成功

完整思考數位轉型流程

然而,如同組織變革是一場長期的轉變過程,數位轉型也不是一蹴可幾,而需透過不同階段,逐步調整企業的體質。儘管組織變革與數位轉型的概念十分類似,但數位轉型與傳統的組織變革,仍有根本上的差異。組織變革的起因,可能來自組織外部環境或內部條件的改變,卻並非主要來自資訊技術的重大變化,特別是近十年探討的數位轉型,是源自於眾多資訊技術的重大創新,例如,網際網路(Internet)、移動網絡(mobile internet)、 智慧型手機(smart phone)、雲端運算(cloud computing)、人工智慧(AI)、物聯網(IOT),這些資訊技術的創新不僅影響企業的產品、服務與商業模式,也影響到企業組織的運作與外部環境的關係。

因此,數位轉型各個階段的核心,是聚焦在處理創新數位技術對企業的影響,以及企業如何融入數位技術以產生創新價值。因此,企業若想完成上述任一類型的數位轉型,都應該思考以下七大構面,才不會讓數位轉型淪為潮流口號。

構面1:察覺技術環境的改變,並具備迫切的危機感

企業必須有強烈的環境感知能力,才能發起轉型,也就是企業必須能清楚認知到當前技術環境的劇烈改變,感受到已面臨競爭壓力,有迫切轉型的需要。能察覺到企業轉型需求的人,大都來自少數高階領導人,然而,轉型需要企業全體的支持與努力,領導人應對內提出企業將進行轉型的需求與目標,並進行內部溝通,讓企業內部由上至下,都能感受到企業即將面臨的危機,以及轉型對企業的重要性與迫切性,喚起成員的憂患意識,是這個階段的重要作為。

以成功數位轉型的微軟為例,2014年2月,接任微軟執行長的納德拉,當時就面臨微軟成長停滯的內憂外患。由於移動經濟及雲端商務市場的快速成長,市場分析師對當時仍以販售作業系統及文書軟體為主的微軟,多抱持不佳的評價;而內部則有嚴重的組織山頭文化,在內外威脅夾攻下,微軟股價與營收皆低於市場預期。這讓接手執行長的納德拉決心進行數位轉型,不只是銷售產品的改變,而是從組織文化到商業模式的全面變革,因為他很清楚,微軟過去的經營模式已經不再適用於雲端時代了。

構面2:明確的轉型目標與策略

在企業察覺到環境改變,並決心進行改變後,應針對轉型的各面向進行思考,並確認轉型目標是否明確,是否真的連結到顧客的需求,而不是為轉型而轉型。沒有明確目標的轉型,最後很可能是徒勞無功。但根據微軟發布的亞洲數位轉型研究調查報告中指出,台灣僅23%的企業領導人認為,目前已有完整的數位轉型策略,也就是仍有將近八成的組織,尚未有清楚的目標與方向,這項議題值得重視。此外,數位轉型的目標,不應只停留在公司轉型的時間要多短,或是轉型的成本要多低,而應以顧客為中心去思考,如何透過數位技術進行轉型,來提升顧客滿意度,或是增加企業產品服務價值。

納德拉在上任的第52天,就對全公司明確提出「移動為先、雲為先」的轉型戰略目標,並強調在後PC時代,所有的軟體都以移動設備與雲端為核心。後來,在2015年初,他更發表一封長達3,300多字、給員工的公開信,鼓勵員工要比過去更大膽、更具企圖心。同時,闡述公司以行動、雲端至上的新策略重點。他認為,隨著數以十億計的資料接收裝置布建,未來的世界每天都會產生大量資料,未來的決策將更重視即時的資料運算。因此,微軟需要建立更多數位平台,並利用這些數位平台的資料,產生智慧服務與提供更好的個人化經驗。

微軟執行長納德拉認為,轉型最重要的,是組織文化的改變,強調CEO(執行長)的C應該是Culture(文化)。

構面3:組織資源的重新配置

數位轉型的目標與策略擬定後,企業必須重新配置組織資源,來確保順利進行轉型,維持轉型的成果。這包含調整組織結構、重新設計組織制度、建立跨部門合作機制、人力資源培訓及財務規畫等。企業每年編列的財務預算,基本上決定企業未來一年的發展,因此,企業的財務規畫,應按照企業的策略方向進行調整,企業如以數位轉型作為主要策略,針對轉型所需的軟硬體設備、人力等,都應該在財務上有相應的預算編列。

此外,傳統企業組織結構多為科層式組織,而且各部門獨立運作,然而,這樣的組織架構,在面對需要高度跨部門合作的現在,不僅阻礙企業內部的創新思考,也因為部門之間的獨立運作與獨立決策,而阻礙部門之間的資源共享與整合,使得數位轉型的推展舉步維艱。因此,基於組織結構應追隨組織策略的思維,企業在進行數位轉型前,需要重新思考組織架構,甚至需成立新單位,以確保轉型能順利推展。

納德拉為展開微軟的數位轉型計畫,自2014年上任,即開始著手組織調整,以符合微軟的雲端發展策略。首先,微軟逐漸降低Windows作業系統販售在公司內部的重要性,並將Office 365從軟體授權模式改為訂閱模式,用戶按年或月付費。此外,微軟開始更深入參與移動市場,比如推動Office跨設備應用開發,讓用戶在雲上協作,讓Office更完美地在iOS等平台上運行。

而這樣的改變,也真的創造微軟的成長,2017年中,Office 365的訂閱收入,已超過軟體銷售收入。納德拉並在2018年發布公開郵件,繼續深化雲端業務改革,並將微軟內部架構調整為三大事業部:體驗與設備、雲計算與人工智慧平台,以及人工智慧與研究等。其中,微軟本來的核心業務Windows,已不再是一個獨立的事業部,而是併入體驗及設備事業部,這也顯示微軟要進入新商業模式的決心。

構面4:內部人才的養成

這個部分可分為兩個面向,其一是人員思維的成長,其二是人員能力的轉變。

由於數位轉型是強調IT技術與企業整體營運的結合,轉型過程中,經常會發生既有組織成員的思維難以轉變,導致抗拒轉型;又或是既有組織成員的技能,無法處理轉型後的工作內容;更或許是許多員工的專業能力必須提升;也可能是工作內容完全改變,員工面對不熟悉的知識,以及不確定的未來,往往會有較大的抗拒。此時不僅需要領導人進行教練輔導,企業也需要針對組織成員,進行轉型的再培訓,甚至需要招募與訓練新員工,以確保數位轉型的成果。如美商思科(Cisco)將人力資源部門的名稱改成員工體驗(Employee Experience) 部門,從轉變員工思維的角度進行培訓,強調透過內部數位轉型,讓員工有更好的工作體驗,進而刺激員工思考與設計滿足客戶需求的計畫。

而納德拉初接任微軟執行長時,認為當前阻礙內部人才成長的一個重要因素,為日趨僵固的組織文化,太多框架限制員工的自發創新,因此,它在2014年給全員的信中提出:「微軟是雲端世界裡提供生產力和平台的專家,因此,微軟今後需要更注重給予全球每一個組織,提供企業級的生產力服務。」納德拉認為,必須讓微軟重拾技術全民化的靈魂精神,而新的靈魂精神,將不再只是單純的將軟體做為核心,更重要的,是關注客戶的需求。此外,他更鼓勵員工傾聽客戶的需求,抱持對一切的好奇心,並從客戶的需求中學習,微軟應更關注客戶情境(customer scenario),而不是程式碼。

構面5:組織吸收能力與內化機制

根據Cohen and Levinthal(1990) 的吸收能力(absorptive capacity)理論,企業過去累積的知識水準,會影響它的後續評估、開發與利用外部新知識的能力。也就是說,企業會透過先前累積的相關知識,賦予認知新知識價值的能力,而後吸收該外部知識,並轉換運用在商業創造價值。因此,企業應致力於鼓勵組織成員學習與創造新知識,培養組織的吸收學習能力,以加速反應外部環境的改變。

然而,要培養組織的吸收學習能力,需要建立一套完整的吸收學習與內化機制。首先,企業要給員工持續向外部學習的動機與環境,包含獎勵組織成員參加外部研習活動、自主進修或定期舉辦讀書會,以及建置有效與易用的數位化學習系統(e-learning),降低員工學習外部知識的阻礙。其次,需要獎勵內部知識的分享與交流,以確保學習效果的擴散,如定期舉辦組織內部的知識分享聚會,或是建立知識分享的平台系統,獎勵垂直專業別及橫向職務別的學習與分享。最後,還需要鼓勵員工基於學習的內容,提出具創意的提案與想法,進一步激勵員工,將吸收到的知識內化為商業應用,以創造價值。在科技變化加速的近代,企業應將資訊系統與各項研習分享結合,建立組織吸收學習的能力,否則勢必無法保有組織的競爭力。

為鼓勵微軟成員的自主學習創新及知識交流,納德拉擴大辦理微軟黑客松(hackathon),集結超過83國、12,000名員工,在有限時間內發想有趣議題,並進行討論,提出創意解決方案,並致力於推廣這樣的活動到各個區域單位,鼓勵跨團隊的合作與解決難題。此外,為創造數位轉型的內部學習效果,微軟建立許多內部的線上培訓課程,藉由內部專家的經驗分享與教學課程,將內部的經驗與知識進行擴散。例如,最知名的AI微軟專業計畫,主要目的是為員工提供AI的培訓與指導,而這些培訓課程,都由內部AI和機器學習領域的專家來授課。

企業應確認轉型目標是否明確,是否真的連結到顧客的需求,而不是為轉型而轉型。

構面6:外部供應鏈生態的整合與經營

在數位轉型的浪潮下,企業競合的形態已經改變,企業的競爭對手不一定是同產業,也可能是跨產業。企業的供應鏈合作,也是管理的重點,因此,如何透過建立與維持一個產業供應鏈生態,以確保企業的長久競爭力,也是數位轉型的重點之一。如迪士尼面對網飛(Netflix)的強力競爭,選擇與YouTube合作,以彌補在網路媒體的劣勢。所以,企業在進行數位轉型的過程中,也需要思考自己在產業生態供應鏈的定位,以及如何在生態供應鏈中扮演互補與互利的角色。接著,規畫建構生態供應鏈,逐步打造企業在生態供應鏈中的樞紐地位。當供應鏈生態建構完成後,企業仍需思考如何能有效率地保有生態供應鏈的成果,制定各項制度與價值活動,以避免生態供應鏈內部成員的衝突,持續培育與穩定生態供應鏈的發展。

在納德拉決定以雲為核心後,如何與更多企業形成伙伴生態,就變成微軟的發展策略之一。微軟在近年規畫與執行多件跨產業的合作,有些合作伙伴甚至原本是競爭對手。例如,納德拉希望讓Office軟體到處都可以用,包括在iOS和Android作業系統,因此,微軟為蘋果的iPad Pro優化Office 365,微軟也和Google合作,讓Office可以在Android平台上使用。此外,微軟也讓自己的Minecraft遊戲,在臉書的虛擬實境裝置Oculus Rift上運作,即使Oculus Rift和微軟的HoloLens,屬於競爭的關係。

構面7:企業領導人的整合角色

然而,只有前述的準備還不夠,影響企業數位轉型成敗的關鍵因素之一,是企業領導人的參與程度。以微軟來說,納德拉針對微軟的數位轉型進行許多規畫,但他認為,轉型最重要的,是組織文化的改變,他強調CEO(執行長)的C應該是Culture(文化),企業管理者應致力於塑造組織的文化。納德拉多次透過內部會議或信件,提到微軟必須進行改變,他說「定型心態,就像冰箱剩一半的發臭牛奶。」他也激勵微軟的數萬名員工保有「學習一切」的好奇心。他也在高階主管會議中,用開放的態度與主管討論及思考新想法,確保企業發展符合轉型的策略目標。此外,為提升客戶服務的品質,導入以客戶為導向的組織架構,打破原本是由專案經理、產品開發與測試工程師組成的專案型組織。這類型組織的每個單位,都是獨立的,由各個專案經理負責往上通報。

基本上,在企業進行數位轉型的過程中,如果領導人僅心理支持而沒有親身參與,仍然容易失敗。主要的理由是,數位轉型在本質上是企業變革,而企業在變革的過程中,勢必會遭到許多內部的挑戰與抗拒,組織成員可能對轉型成果沒有信心,或是對改變既有營運模式感到憂心,而不願意配合改變;再者,轉型過程中往往需要跨部門的整合,但各部門主管可能因為本位主義而不願意配合。這些問題都需要企業領導人的高度參與才能解決。此外,企業領導人在數位轉型的過程中,還需要扮演轉型佈道者的角色,不斷向組織成員說明數位轉型對企業的正面影響,以及轉型後的願景,以解除成員的抗拒心理,並提升成員對轉型的信心。



詹文男

資策會產業情報研究所(MIC)所長。


沈柏延

中華民國資訊軟體協會理事長、大同世界科技董事長。


本篇文章主題創新