你該開始追蹤的最重要指標

The Most Important Metrics You're Not Tracking (Yet)
吉恩.康菲德 Gene Cornfield
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大多數企業自認為以顧客為尊,但他們看重的數據,卻幾乎都是以公司利益為主的關鍵績效指標。本文認為,能真實反映顧客需求的「顧客績效指標」,才能加深企業以顧客為中心的程度,從而鼓勵員工對顧客績效指標負責,讓員工和顧客的利益趨向一致方向,以追求共同的成功,在更短的時間內創造更高銷量,並改善顧客情感、行為和忠誠度。

大多數領導人表示自己是以顧客為中心,但是,如果他們衡量一切所用的指標都是以公司為中心,這樣的說法怎麼可能成立?營收、成長、類似的關鍵績效指標(KPI),都是衡量顧客對公司的貢獻。但組織若希望以顧客為中心(並且讓成長極大化),就還要衡量公司對顧客的貢獻。

雖然顧客通常沒有以視覺化方式呈現數據的網路儀表板,可反映企業對自己有何貢獻,但顧客確實會在每次與公司互動時,帶著目的、問題、需求、意圖或疑問(也就是他們想要達成的結果),並且會預期多快或多容易就能達到自己想要的那個結果。這些結果可由相關的顧客績效指標(Customer Performance Indicator, CPI)來衡量。

有愈來愈多組織採用、衡量、優化CPI,因而變得更加以顧客為中心,無論面對的顧客是消費者或企業客戶。顧客是推動成長的唯一要素,因此,公司在CPI方面的表現,通常是促進成長的最有力工具,也是成長的最準確預測指標。

以保險業為例。當顧客在網路上搜尋保單和提交線上表單(或經由電話提供資訊),能在幾秒鐘內就提供報價的公司(這是顧客想要的結果),贏得這筆生意的可能性,遠高於回覆「感謝詢問,之後將有專人與你聯繫」的公司。在這種情況下,顧客想要得到的結果和期望,就是快速報價。

當一家公司按照流程,依據地理區或其他規則,把顧客的詢價要求交給適當的保險代理人之際,顧客已經從競爭對手那裡收集到報價。等到代理人聯繫那名顧客時,他可能已經向另一家保險公司買好保單,因為根據他「快速報價」的期望,另外那家公司的表現較佳。保險公司如果把「快速報價」當成正式的顧客績效指標來衡量和管理,會發現CPI的績效與企業成長之間有直接的相關性。

這是採用CPI的主要理由:公司愈把注意力集中在對顧客重要的結果(CPI),公司在對企業重要的結果(KPI)上,就表現得愈好。

區分CPI與KPI

指標要符合兩個要素,才能成為CPI。最重要的是,它必須是顧客認為重要的結果。其次,CPI必須以顧客實際重視的增量價值(increment)作為衡量標準。時間、便利性、選項數量、節省的金額,或是對顧客成就的認可,這些都是顧客重視的一些增量價值,而依據不同的情境,還有許多其他增量價值可採用,只要顧客認為它們是有意義的。

很多人以為淨推薦者分數(NPS)是CPI(NPS衡量的是顧客向他人推薦公司產品或服務的意願)。但實際上,只有公司在乎NPS,顧客通常不在意。因此,NPS只是另一個KPI。雖然NPS可能一個模糊的替代指標,可呈現公司對顧客的貢獻如何,但NPS並不像CPI那樣,NPS不能讓公司直接追溯到顧客想要的任何一個結果或期望,也無法顯示公司可能在哪裡做得不好,而這一切,都不利於公司成長。

任何直接或間接地接觸到顧客的團體,都可以使用CPI,包括行銷、銷售、產品管理、顧客服務、營運和財務。以下是一些實際範例:

■ 行銷:一家頂尖的保險公司提供線上選擇和管理多種支付方案選項的服務,在這過程中追蹤公司在「支付彈性」方面的表現,把它當成CPI。該公司追蹤的是,所提供的方案數量和類型,如何影響有關獲取和留住顧客的KPI。

■ 銷售:一家提供企業資料中心設備的全球供應商,追蹤「報價處理時間」,它會對銷售的成功與否造成影響,就像前述保險公司的例子所顯示的那樣,只是這個例子的主角是企業客戶(他們可能不會期待在幾秒鐘內獲得專屬的報價,但確實沒有耐性等待超過一天)。

■ 產品管理:一家音樂產品製造商發現,「知道哪些朋友喜歡這首歌」這個CPI,可以增強人們對社會接受度和幸福的感受。這個CPI衡量的是「朋友人數」的增量,而公司發現,這個CPI會影響到公司業務的KPI,像是顧客花在串流音樂上的時間,以及新歌購買情形。

■ 顧客服務:許多顧客服務組織追蹤「第一次就解決問題」這個CPI,而它衡量的是,顧客的問題是否在首次查詢時就解決了(而且顧客感到滿意)。這會影響顧客保留率和顧客終生價值的KPI。

■ 營運:美國一家日用品送貨服務公司衡量「無損壞」這個CPI(這是指雞蛋、易碎食品或容器沒有受損)。這個CPI不僅影響顧客保留率和終身價值之類的KPI,也會影響公司在以下項目可節省的金額:顧客服務成本、開立信用狀,以及/或者更換損壞的物品。

■ 財務:許多組織都在追蹤「顧客終身價值」這個KPI,它衡量的是公司在 與顧客的關係存續期間,從顧客身上獲得的價值,但有些組織(包括上面提到的音樂產品製造商)也開始檢視相反的情況:在同樣這段期間內,公司提供給顧客的價值;公司可以在使用者入口網站中向顧客顯示這些價值,也可以在顧客續約之前傳達有關這些價值的資訊。受影響的KPI,包括顧客保留率、忠誠度,以及顧客終身價值這個典型指標。

這些例子雖然可能不是公司傳統上追蹤的指標,卻是顧客真正關心的。公司若是追蹤顧客重視的指標,就會更清楚知道自己能採取哪些行動,來改善顧客想要的結果,而這會直接影響到企業績效。

如果公司只根據KPI來衡量員工的績效,並計算員工的薪酬,員工自然就會設法採取一切必要行動,為公司達成那樣的結果。這通常包括操弄顧客,而顧客對此反感。相反地,員工若是必須對CPI負責,就會積極協助顧客達成顧客想要的結果。CPI會調和員工和顧客的利益朝向一致方向,以追求共同的成功。

因此並不令人意外的是,採用CPI的公司(員工的心態和行為,專注在顧客想要的結果),通常會創造更高銷量(而且更快做到)。此外,這通常還可以改善顧客情感、行為和忠誠度。

定義你的CPI

企業在嘗試定義自己的CPI時,常犯四個錯誤,其中包括:直接採用別家公司的CPI(這只會顯示對那家公司顧客重要的事物);依賴內部團隊的專家判斷,這些團隊通常以為「我們了解顧客及顧客的需求」(他們這種想法往往並不正確);焦點團體(揭露誤導性的團體思維);問卷調查,這種方法最吸引人,因為相對速度較快、規模較大。

當顧客為實現特定目標,而與人、系統、流程或政策互動時,上述這些方法都無法找出與顧客期望的特定結果相關的CPI。相反的,找出CPI的最有效方法是情境探索(contextual inquiry),這屬於人種誌研究方法,受過專門訓練的研究人員,在實際環境中與顧客交談或觀察顧客,顧客會在這些環境中(住家、辦公室、商店、其他地點,或者往返這些地點的途中)考慮或嘗試達成特定結果。

接受過這種類型人種誌訓練的研究人員,知道應尋求哪些資訊,以顯示顧客在歷程中的某些特定的點所感受到的挫折、期望和目標結果;然後,這些研究人員提出一系列恰當的開放式問題,以取得問卷調查不懂得詢問而得的深入見解,以及顧客可能不願意在問卷調查中回覆的答案。

把CPI與KPI連結,以提升企業績效

你一旦決定自己的CPI之後,就可以開始衡量它們,並尋找每個CPI對一個或多個KPI可能產生的潛在影響、與那些KPI和之間的關係。接下來你應發展出一些有關CPI和KPI之間關係的假設,然後進行對照實驗,以驗證這些假設是否成立。

一旦確認特定CPI和KPI之間的關係,你就可以開始要求團隊為他們能影響的CPI負責。然後,這些員工負責管理對顧客重要的結果,這麼做就能帶動公司的成長。

諷刺的是,在這個有如此多公司宣稱以顧客為中心、以客為尊或全心關注顧客的年代,大多數公司仍只專注在以公司為中心的指標。公司若是轉型改為採用CPI,並建立CPI促成產生的以顧客為中心的文化和實務,就會逐漸超越競爭對手,並且進一步優化本身運作,以實現加速、差異化和可防禦的成長。

(劉純佑譯)



吉恩.康菲德 Gene Cornfield

埃森哲互動公司(Accenture Interactive)高科技產業的全球主管,也領導埃森哲的全球跨產業行銷長同儕小組。


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