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小員工啟動大變革

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2020年8月號

挺過創傷再成長!五大步驟助你走出危機,變得更強大

Growth After Trauma
李察.泰德奇 Richard G. Tedeschi
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米歇爾.馬科尼(Michele Marconi)
負面經歷能讓我們認知到個人的力量、探索新的可能、改善人際關係、對生命心存感激、心靈成長。作者表示,創傷後的成長,通常會自然發生,但可以透過五種方法來促進這種成長:教育、情緒調整、揭露、敘事發展,以及服務。

「這能帶來什麼好處?」人們在面對壓力、危機或創傷的時候,經常會提出這個問題。今年,我們受到大流行病攻擊,造成數十萬人死亡、前所未有 的失業情形和全球經濟下滑。面對這樣的個人悲劇和集體悲劇之時,前述問題的答案似乎是「沒有好處」。

不過,到了未來的某個時候,我們就能夠省思這段可怕時光的長期後果,以及它對我們每個人,還有對我們的組織、社區和國家,造成哪些影響。

幾乎可以肯定的是,這些結果將會是好壞參半。過去25年間,像我這類的心理學家一直在研究這種現象。我們稱它為創傷後的成長(posttraumatic growth)。

我們已得知,負面的經歷可以促進正向的改變,包括了解個人的力量、探索新的可能性、改善人際關係、對生命心存感激,以及心靈的成長。我們在許多人身上看到這一點,包括遭受戰爭、自然災害、喪親之痛、失業與經濟壓力、重大疾病和傷害的人們。所以,即使這次新冠病毒疫情爆發帶來了苦難,但許多人可望在事過境遷之後,以有益的方式成長發展。而領導人可以協助其他人做到這一點。

雖然創傷後的成長常是自然發生的,不需要心理治療或其他形式的介入措施,但是可以透過下列五種方法來促進這樣的成長:教育、情緒調整、揭露、敘事發展,以及服務。我身為研究人員和執業心理治療師,與我的同事曾經協助數百人運用這些方法,在痛苦之後變得更加堅強。你可以靠自己變得更堅強。你也可以為其他人擔任我們所謂的「專家同伴」,鼓勵內省和好奇心、積極傾聽,並提供具有同情心的回饋意見。

成長要素

教育、情緒調整、揭露、敘事發展、服務

以下是這五種方法的更詳細說明:

需要釐清該相信什麼

教育。要度過創傷而成長,首先必須接受教導,以了解創傷的定義是:核心信念體系受到破壞。例如,在新冠肺炎大流行之前,許多人以為自己不會感染到過去危害人類的各種疾病;以為壞事會發生在全球其他地區,但不會在我們這裡出現;而且以為我們的社會和經濟體系具有夠強的復原力,能夠安然度過所有風暴。所有這些想法都不正確。因此,現在我們必須弄清楚應該要相信什麼。

當我們的假設受到挑戰時,會讓人覺得困惑和恐懼,而且通常會讓人焦慮地反覆思考:為什麼會這樣?誰在控制?現在我該怎麼辦?我們被迫重新思考自己是誰、自己身邊圍繞著什麼樣的人、我們生活在什麼樣的世界,以及我們會面對的未來。這可能會讓人感覺非常痛苦。但正如研究所顯示的,這也可以帶來深具價值的改變。我們首先必須學習和了解這個真相。

我曾經為一名三十多歲的女性提供諮商服務,她因中風而失能,最初難以應付這樣的情況。但是,她很快就了解自己的處境已改變,必須重新評估自己的身分認同,她說:「現在我必須弄清楚,這段我從未想過會發生的人生接下來會如何。一部分的我不願去想自己必須這麼做,但我知道必須這麼做。」這是她變得對自己更有同情心的第一步,她可以接受限制,但不受限於那些限制。

當我們經歷當前的健康和經濟危機時,請思考你可以如何對自己和對他人強化以下的認知:這次危機除了帶來負面影響,也許也可以帶來正面影響。要記得,你和你團隊及組織中的其他人都可以重新想像,要如何在新的環境中運作和創新。這方面的一個很明顯的例子,就是為了讓一切持續運作而採取的緊急措施。例如,我認識某家食品服務公司的一名資訊科技人員,那家公司在今年稍早時裁員了大部分員工。她是少數留任的員工之一,因此不得不在之前她從未接觸過的部門和領域工作,這讓她難以應付。但她很快就了解,現在不再受到往常的官僚作風和地盤之爭的束縛,因此她可以找出所有缺乏效率之處,找到方法改善舊程序。

改變導致負面情緒的思維

情緒調整。任何人若想要學習,都必須擁有正確的心態。首先要處理負面情緒,像是焦慮、愧疚和憤怒等,這可以透過改變導致這些感受的思維來達成。你不應聚焦在損失、失敗、不確定性和可能發生的最糟情境,而應設法回想以往的成功,考慮最佳情況的可能性,省思你自己或你組織的資源和準備工作,並且理智地思考你個人和你的團體可以做哪些事。

對於某家連鎖餐廳的創辦人來說,董事會讓他卸下執行長一職後,情緒調整對他很重要。正如他在《哈佛商業評論》〈大考驗:贏回失掉的江山〉(“Crucible: Losing the Top Job—and Winning It Back,” HBR, October 2010)一文中指出的,這消息讓他震驚不已,一開始非常生氣。可是,當他身為投資人的父親告訴他「要努力了解並且支持」之後,他就照做了。他不再聚焦在自己的憤怒和遭人背叛的感覺,而是開始思考要如何保持冷靜和專業,協助他的公司向前邁進。他最後重返公司繼續領導。

你可以直接調整情緒,做法是觀察你當下體驗到的情緒。身體的運動和靜坐(例如呼吸練習),也會有幫助。你可以自行運用這些技巧,並與他人分享以幫助他人。你應坦承目前情況仍然充滿挑戰和讓人恐懼;然後在這種壓力下展現泰然自若。你也可以鼓勵更頻繁的溝通,好讓人們覺得沒那麼孤立,並且更清楚地看出他們集體的情緒力量。

清楚說明有助於理解傷痛

揭露。這屬於一個過程的一部分,在這個過程中,你談論已經發生和正在發生的事情,包括這些事情造成的影響(涵蓋小影響和廣泛的影響,短期和長期的影響,對私人生活和對專業的影響,對個人和對組織的影響),以及事情發生之後你遭遇的挑戰。清楚說明這些事情,有助於我們理解這個創傷,並且把削弱人們力量的思維,轉變為更有生產力的省思。

如果你要協助某人談論經歷這次危機的感受,因而詢問他許多問題,這會顯得像是出於好奇而進行探人隱私的審問,而非出於關心而詢問。最好聚焦在這次危機的影響引發的感受,以及對方的哪些擔憂是最重要的。

下列個案研究來自我之前的某位客戶。他是很有才華的開發人員,在一家新公司裡剛開始嶄露頭角,制定了一個前景看好的計畫。但後來他的上司從外面找人來管理這項計畫,要我的客戶向他報告。在這位主管的領導下,這項計畫績效欠佳,這名開發人員受到指責,損害了他的聲譽和職涯前途。最後,他去找人力資源部。他告訴我:「我不確定這麼做是否正確,但我需要徵求一些建議。」跟人資代表的談話有渲洩情緒壓力的作用,結果他對人資人員說了比自己原先打算說的更多的事情,因為她問了一些問題,例如「當這個計畫從你手上被拿走,然後算是搞砸了,你感覺如何?」之後,她努力協助他從那次的專業挫折中恢復正常。

你身為同事和領導人,重要的是要了解這次疫情導致的各種不同影響,以及隨之而來的市場波動、裁員和經濟衰退對你周遭人們的生活,已經帶來並將持續產生的影響。你可以先公開談論自己的掙扎,以及你如何應付這種不確定性。接下來,你可以請其他人說出自己的故事,專心傾聽他們描述自己的困難,以及了解並接受他們的挑戰和損失,與其他人相較起來有何不同。

想像編寫創傷之後的章節

敘事發展。下一步,是寫下一份真實的敘事,說明這個創傷和我們遭受創傷之後的生活,好讓我們接受已經發生的章節,並以有意義的方式想像編寫之後的章節。你的故事,以及你正在協助的人們的故事,都可以而且應該是敘述一段創傷的過去,但這些創傷會帶來更好的未來。

以一名非營利組織的高階主管為例。他之前曾因性騷擾的指控而被開除兩個職位。有一天晚上,他和妻子開車在州際公路上的時候,捲入一場可怕的撞車意外,撞到一輛停在路上、沒開車燈的汽車。他的妻子受了輕傷,但他昏迷了一個月,需要復健一年,才能再次走路和說話。他的新敘事如下:「許多人會以為這場事故讓我的生命陷入險境。但我之前就已深陷極大的危險之中。我給別人帶來痛苦,破壞了自己的職涯,逐步走向沒有妻子或孩子的生活。這場意外迫使我停下來,有了反省的時間,向我展示了愛的真正意涵。」

你準備好之後,就可以開始為你自己和組織塑造今年這個創傷的敘事。它如何導致你重新調整你的優先事項?從創傷之中浮現了哪些新的途徑或機會?你可以參考一些有關嚴酷考驗下發揮領導力的著名故事,包括歐普拉.溫芙蕾(Oprah Winfrey)和納爾森.曼德拉(Nelson Mandela)等人,以及克萊斯勒(Chrysler)和嬌生(Johnson & Johnson)等公司,他們經歷危機之後變得更強大。這些都是創傷之後成長的例子。你應向他們學習,並從中獲得希望,還要提醒跟你有關係的人也這麼做。

幫助他人,讓自己過得更好

服務。人們若是找到能讓其他人受益的工作,就能在遭受創傷之後情況變得更好,這類工作包括協助與自己親近的人或更廣大的社區,或是協助與他們經歷過類似事件的受害者。我認識的兩位失去孩子的母親,創辦了一家非營利組織,協助失去親人的家庭與了解他們悲傷的其他人建立關係。四十年之後,這個組織蓬勃發展,而領導這個組織的人,都曾遭受類似損失,並且想要分享自己獲得的力量。

服務的另一個絕佳例子是肯.法爾克(Ken Falke),他在美國海軍擔任炸彈拆除專家二十多年。他親眼目睹了戰爭帶來的傷害,想幫助其他人從中康復。他和妻子茱莉亞(Julia)先去探視曾參與戰鬥的住院退伍軍人,但他們覺得這麼做還不夠。因此,他們成立了我現在任職的組織:巨石山峰協會(Boulder Crest Institute),以創傷後的成長模型為基礎,來規畫軍方與退伍軍人療養健康計畫。

當然,不是非得要創辦非營利組織或基金會,才能提供服務。在當前持續的危機中,聚焦在你可以如何協助緩解危機,就能帶來成長,不論你做的是縫製口罩或產出圖文內容、貨物上架或重新訓練團隊成員、支持小型企業或同意暫時減薪。單純只是表達感謝,或對他人展現同情心和同理心,也都有助於創傷後的成長。

你和你的團體如何轉向提供服務,將決定你是把這場疫情及其後果,視為絕對的悲劇,還是當成一個機會,可以尋找更好的新方式來生活和運作。或許你可以了解,要如何確保未來能更妥當地處理類似的緊急情況。或許,你可以幫助受影響最嚴重的那些人。你應尋找一些個人任務和共同任務,以激發你的活力,並協助你找到意義。

好處

發現自己的力量,找到新的可能與成長

透過這個過程,希望你和你的團隊成員或組織,會在下列這些領域中體驗到成長:

改善團隊關係,內心充滿感激

個人力量。人們常會很驚訝自己竟然有能力好好處理創傷。之後他們就更能夠應付未來的挑戰。這一點也適用於團隊和組織。團體在經歷了這類試煉之後,通常會更清楚了解本身的集體知識、技能、復原力和成長潛力。

以今年1月新店開張的一名餐廳老闆為例。3月政府實施維持社交距離的政策,這表示他必須重新調整整個計畫。他考慮過裁員,等待疫情過去,然後重新開始。但他的決定令自己也驚訝,他決定再次投入這項事業,並讓所有員工參與,從廚房和服務人員到他的業務團隊全都參與,一起看看他們是否能找到前進的路徑。

新的可能性。當新的現實阻止了舊習慣、角色和策略重新開始,我們就必須調整適應和創新。領導人必須有勇氣和熱情,去測試這些新的路徑,並且向他們的部屬展現,應該要全然接受改變,而非恐懼改變。

那名餐廳老闆鼓勵他的團隊善用他們的資源,包括個人資源和物料資源,去開創新的業務,讓企業能存活下來。他們開始盤點彼此的技能和經驗,承擔起重新設計工作的挑戰。

改善關係。這些關係之所以能建立,往往是因為必須提供和接受支持,以度過艱難時期。創傷有助於建立新的人際關係,並讓人們更加感激自己已經擁有的關係。一起度過危機,是一種可建立深厚關係的體驗。

前述的餐廳員工很快就發生這種情況。他們開始覺得完全能體會每個人帶給團隊的價值。三個月前幾乎彼此互不認識的人,現在變得更加親近,而且像一個更加緊密、更有彈性的團隊那樣運作。

對生命心存感激。我們在面對恐懼和損失時,常會更加留意到我們仍然擁有、但之前可能忽略的事物。領導人藉由認可生活和工作上的一些基本小事,都是值得重視的,可以親身示範這一點:「我們有一個優秀的團隊。我們的顧客感謝我們所做的工作。我們讓我們公司持續經營,造福仍在這裡工作的所有人。我們的組織致力達成更高的企業目的。」即使是單純表達你早晨喝的咖啡很好喝,這類平常的事情也算是。

前述那家餐廳的每個員工都知道,業界其他大多數人目前已失業,於是都同意減薪留下,以免任何人會被解雇。不論他們在公司業務調整之後可能扮演什麼角色,所有人都很感激仍能保有工作。似乎沒有人認為自己做的工作是低就。他們很感謝有機會持續做有價值的事情。

心靈成長。這源自省思例行日常生活中常被忽略的「大哉問」。我們在創傷中面對核心信念受到挑戰,這常會迫使人們成為業餘的神學家或哲學家,要設計值得我們繼續過的生活。組織也可能面臨有關「存在」的問題:我們做生意的方式是否合乎道德?我們是否有實踐我們倡導的原則?我們是否應該將珍貴的時間和資源,拿來做其他事?我們對改善社會有哪些貢獻?我們持續存在的主要動機是什麼?領導人需要勇氣和遠見,才能讓這類議題公開接受審視。

那個餐廳團隊決定,業務應該採取混合型態:一部分是日用雜貨店,一部分是食品準備和外賣或外送服務,還有一部分是作為捐贈給當地食物銀行的倉庫和分發點。餐廳老闆和員工都想為社區服務,也知道這麼做的附帶好處是帶來優良商譽。他們定位自己的短期目標是生存,而長期目標是事業成功。任何人、團隊或組織也都可以這麼做。

保持耐心,等待就緒

如果你認為這麼做太樂觀或天真,那麼你可能仍然太接近目前這場疫情的悲劇。你周遭的其他人可能也是如此。因此,在你努力克服困難、促進創傷後成長的過程中,應保持耐心。在我們這個領域執業的人都知道,時機極為重要。我們不能強迫成長,也不能操之過急。

然而,當你和其他人準備好了的時候,就值得努力這麼做。請一定要從這次困苦奮鬥之中,獲得一些正面的事物。不應該浪費了個人成長和集體成長的各種可能性。

(蘇偉信譯自“Growth After Trauma,” HBR, July-August 2020)



李察.泰德奇 Richard G. Tedeschi

美國北卡羅萊納大學夏洛特校區(University of North Carolina at CHarlotte)榮譽心理學教授,以及巨石山峰協會(Boulder Crest Institute)榮譽主席,與人合著有《創傷後成長》(Posttraumatic Growth, 2018)。


本篇文章主題自我管理