不確定的年代,復原力才是王道:企業為何該投資採購

Why Investing in Procurement Makes Organizations More Resilient
拉菲爾.瑞米 Rafael Ramírez , 西亞藍.麥金利 Ciaran McGinley , 史帝夫.丘奇豪斯 Steve Churchhouse
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為了順應劇烈變動的外在環境,企業策略需要從「及時」轉變為「以防萬一」。「採購」有涉及「促成某件事發生的流程」的廣泛意義,透過策略性部署,採購可幫助企業建立利害關係人相互連結的價值群組,促成企業更靈活的發展。

數十年來,我們一直以效率為策略的中心:我們的營運作業盡可能以近乎滿載來運作。我們緊密配合生產時程,來向供應商下訂單。我們努力將成本降到最低,在財務長的指導下「盡量運用資產來創造獲利」,並且每季都創造財務報酬。在許多方面,這是一個運作得很好的系統。但正如新冠肺炎(COVID-19)大流行令人痛苦地清楚顯示,這個系統有一個主要缺陷:它無法幫助企業培養復原力(resilience)。

這一點必須改變。為了度過危機並長期蓬勃發展,企業必須調整策略思考,從「及時」轉變為「以防萬一」。

朝著「利害關係人經濟」加速

我們了解這一點已經有一段時間,只不過不曾在這方面採取太多行動。2008年的全球金融危機顯示,以最低限度的準備金,盡可能有效率地經營銀行,是危險做法,有可能引發災難性的後果。在那場危機之後,法規監管機關要求銀行擁有更多準備金,以提高復原力。這代表一項重要的改革,但在大多數國家,是納稅人為這項改變付費,這讓銀行所有人及顧客得以擺脫困境。不令人意外地,銀行因而覺得可以納入這種改變,做為經營業務的成本,而在這個產業裡,效率仍是最重要的部分,就如同整個私人產業中的情況一樣。

現在情況不同了。全世界的政府已印發了很多鈔票,以挽救在這場疫情大流行中倒閉的企業,到5月底為止的金額約15兆美元,因此政府如今在經濟的每個產業裡都取得重大股份。在未來幾年中,這將深刻改變公部門和私部門之間進行的活動性質。公部門既然擁有民營企業的這麼多債權,它將產生愈來愈強的動力,以及愈來愈強的能力,可控制和安排市場中發生的事情。在這個新層次上的國家參與,將意味著新的價值觀。例如不妨想想,你身為公民的期望,比身為消費者的期望會更廣大得多。

我們目睹的,是加速朝著「利害關係人經濟」(stakeholder economy)前進的一場運動。在這種轉變之下,企業不僅要對股東負責,也要對員工和顧客、供應商和分銷商、投資人,以及整個社會負責。企業現在必須比以往更加注意它們設有據點的城市、它們產品對環境的影響,以及營運據點所在的許多社區的規範、文化和權利。

企業要如何培養復原力,以便能策略性地、有效地因應這項新挑戰,並滿足有時是相互競爭的利益和價值觀?做法就是要從財務長手中拿走權力,並投資在採購上。

以採購建立價值群組

是的,沒錯,要投資在「採購」上。幾個世紀之前,「採購」一詞具有更廣泛的意義,包含「促成某件事發生的流程」,我們建議領導人現在再度從這種意義來考量採購。策略性運用採購,可協助企業建立整個價值群組(constellation of value),而不是簡單的價值鏈;在這種價值群組中,各種利害關係人會整體地、動態地相互連結。正如本文作者之一(瑞米)早在1993年與理查.諾曼(Richard Normann)為本刊撰寫的文章〈設計互動性策略〉(Designing Interactive Strategy)指出的,價值群組是復原力很高的系統,根本無法藉著聚焦在財務效率來建立。

那篇文章引用宜家家居(IKEA)的模式,將顧客視為供應商(組裝空間、組裝勞動力和運送),並將許多供應商視為顧客(向他們提供建議,為他們大批採購,指導他們要使用哪種設備,以及要符合哪些標準)。那篇文章指出,在宜家,價值不是以各自獨立的步驟產生,一次由一個行動者執行一個步驟,然後依序由「下一個」行動者「添加」一些價值。相反地,價值是由一群同時彼此互動的行動者所共同生產(co-produce),而這是創造和維持價值的一種更有效、更有復原力的方式。重要的是,這個價值群組中的每個參與者,都被納入宜家的創造價值設計之中,同時具有生產者、銷售者、購買者、合作伙伴等身分。

瑞米和烏爾夫.曼納維克(Ulf Mannervik)最近在《網絡化世界的策略》(Strategy for a Networked World)一書中,更新了這些見解,這本書檢視這類「共同生產」系統的設計實際上如何運作。書中一個案例指出,法國電力公司EDF如何在東南亞顧客的採購流程中發現機會,並認為它可以為他們提供支持,後來還與合作伙伴成立一家全新的公司,也就是南通二號發電公司(Nan Theun 2 Electricity Company),以滿足那些需求。在共同生產模式中,重要的不是相對權力,而是所有利害關係人之間的關係,以及它們在彼此關係中扮演的多重角色。設計一個系統,以透過改善那些關係來創造價值,讓每個人都能贏。用策略性的方式思考採購,就可能做到這一點。

如何策略性運用「採購」

我們最近有幸向一個歐洲採購部門的資深領導人提出上述論點;這個部門每年向一組非常複雜的國際供應商,購買數十億美元的服務和商品。他們請我們指導,以重新設計供應商系統,為此,我們與他們一起規畫和舉辦一些策略工作坊。在這些工作坊當中,我們安排進行案例研究,案例中探討的組織都曾以策略性採購為基礎,設計和實施新的價值創造系統。這些工作坊,是在新冠肺炎危機爆發的背景下舉行,因此參與者可藉此探討,如何在新冠疫情後的現實情況中,設計類似的系統。

以下將簡短概述其中兩個案例,以提供一些深入見解,說明如何和何時可以策略性地運用採購。

案例1:勞斯萊斯

聚焦在長期關係管理

1990年代初期,勞斯萊斯(Rolls-Royce)在推進技術市場中的規模相對較小,而且供應鏈非常傳統,當時它開始著手重設產業的價值創造典範。它從一個基本的見解開始著手:與傳統供應鏈合作,就表示要與顧客和供應商進行無止境的「利潤戰爭」,而對許多參與其中的行動者,尤其市場力量相對較弱的行動者來說,那些戰爭不可避免地會造成輸贏結果。在那種情形下,勞斯萊斯沒有聚焦在效率上,而是認定,更好的方法應該是聚焦在長期關係管理。眾所周知的是,這導致該公司決定向航空公司提供按飛行時數計費(power-by-the hour)合約,合約中確定,航空公司不是只向勞斯萊斯購買引擎和備用零件,而是為耗用的推進力付費。換句話說,該公司選擇出售一種顧客覺得比較像服務而非商品的東西,這項決定迅速使它成為產業領導者。

這項決定已廣為人知,但較不為人知的是,勞斯萊斯為了創造讓這種做法成功的條件,於是努力發展出一個非常持久的可靠採購伙伴關係網絡,成員包括航空公司、檢修廠、系統和零件生產商、金融機構,甚至包括國家。勞斯萊斯常根據系統中不同行動者的既有能力和想達成的目標,而為他們開發特別訂製的產品。所有這些努力的焦點,都放在盡量提高和協調引擎資產在整個生命週期中的許多不同價值,包括從設計到廢棄後處置的整個生命週期。其中交換的主要貨幣不是金錢或硬體,而是數據資料。結果是真正的共同分擔風險(pooling of risk)、價值的共同生產,以及報酬的分享,所有這些形成了一個具復原力的價值群組,讓每個參與者都受益。

這個案例可提供很多心得教訓,包括:

● 購買內容(商品或服務)是策略性的設計決定,而不是既定不變的決定。

● 相較於僅根據交易效率而建立的長期業務關係,以共享價值為基礎而建立的長期業務關係(而非只是以金錢結果為基礎),更具復原力。

● 若要建立有復原力的長期業務關係,必須刻意精心設計。設計的核心應該是針對某個關鍵產品(例如按使用時數計費),以及由顧客和供應商一起提供的一系列支援產品。

● 設計每個產品時,都需要分拆和重新組合不同的要素。一個產品組合的架構,以及它與其他產品之間的關聯,是復原力關係的一個關鍵層面,而一個很清楚的例子,就是勞斯萊斯重新組合引擎設計、製造和服務,以配合它當時正在發展的那個新的價值群組。

● 若要設計和建立一個具復原力的價值創造系統,會需要傳統交易式採購工具組之外的人員能力。勞斯萊斯的行動中,有一部分聚焦在透過遠距診斷來進行的長期資產管理,而這是極為重要的人員和技術能力。

● 這些設計帶來一種新的採購文化,與傳統模式相比,新模式更加網絡化(較少集中在任兩個行動者之間的關係)、較不是交易式的(一方贏一方輸)、涉及更長的時間範圍,以及更具協作性(雙贏)。

● 採購從僅界定工作分攤(製造–購買)和風險分攤(保固等),延伸到共同設計產品和這麼做所需要的研發。

案例2:歐洲專利局

建立全新專利資訊產業

20世紀末,對許多國際資訊科技設備供應商來說,歐洲專利局(European Patent Office)是歐洲最大的客戶之一。在那段期間,它設計了一些重要的價值創造系統,做法是以一些資訊科技平台為核心,將這些價值創造系統組織起來,並協調安排各個資訊交換標準。這些系統鞏固了世界各地智慧財產局之間的運作關係,並改善了歐洲專利局與這些機構之間,以及這些機構彼此之間進行專利處理的方式。同時,歐洲專利局使用那些資訊科技平台及平台的衍生工具,來接觸更廣泛的群眾,這最終讓它得以建立一個新的專利資訊產業。到本世紀之交,歐洲專利局由於採用這種有廣泛策略性的採購方法,迎來了與專利律師和代表進行線上互動的新時代。如今,它的價值創造系統不僅已成為它自身策略和成功的關鍵要素,也成為更廣泛的歐洲專利制度的關鍵要素。

這個案例也提供了幾個經驗教訓:

● 在社會學中,「行動者」是指採取行動的人,而且他們的行動會影響到他人的行動。但制定策略時,不僅人是行動者,事物也可以被視為行動者。這很清楚呈現在歐洲專利局的案例中:技術、法律架構、策略伙伴關係和共同利益,都是重要的「行動者」,歐洲專利局在重新設計採購系統時,把所有這些行動者都納入考量。

● 每個行動者都按照自己的邏輯,展現不同的行為。為使價值創造系統保持連貫性和復原力,所有這些行動者,以及他們創造和共同創造的許多價值,都必須妥善協調安排。策略性採購使這種情況成為可能,特別是當它採取長期視野時,會比在單次「交易」的邏輯之下,更容易協調進行「給予與取得」。

● 了解在任何時間點哪些價值很重要,是很基本的。歐洲專利局發現,全球專利系統的順暢、透明運作,攸關它那套新的價值創造系統能否成功,以及根據這種共享價值來適當地納入各個行動者,可產生良好成效。

● 有時候,重新配置系統(或是引入全新系統)的真正障礙,是法律合約,以及服務這些合約的舊系統必須持續運作的義務。在智慧財產的領域中,舊系統必須與新配置的系統並存,因此,採購必須把技術過時的考量,設計納入系統的法律架構和策略合作伙伴關係之中。

將採購納入策略核心

隨著企業逐漸將焦點從效率轉向復原力,採購成為策略的中心。這是因為它占有獨特的位置,可以協調安排長期的價值創造系統,這種系統能容納不相容的價值持有者、承受外來衝擊、分擔負荷,以及動態地成長。這方面可學到一個重要的經驗教訓:當復原力是你的優先要務時,正確執行的採購可以是你的策略。

(林麗冠譯自2020年6月17日HBR.org數位版文章)



拉菲爾.瑞米 Rafael Ramírez

牛津大學(University of Oxford)第一位實務教授,在該校賽德商學院(Saïd Business School)指導獲獎的牛津情境計畫(Oxford Scenarios Programme)。他是天普頓學院(Green-Templeton College)研究員,也是策略顧問公司NormannPartners共同創辦人。


西亞藍.麥金利 Ciaran McGinley

NormannPartners資深顧問。他曾在歐洲專利局任職34年,其中二十年擔任多種不同的資深管理職務。 史帝夫.丘奇豪斯 Steve Churchhouse


史帝夫.丘奇豪斯 Steve Churchhouse

在勞斯萊斯(Rolls-Royce)任職36年,擔任過多種職務,最終擔任數位總監。他現在是許多科技新創公司的投資人和非執行董事,也是NormannPartners資深顧問。


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