【CEO專訪時間】巨大集團執行長劉湧昌|在危機中騎出獲利的鐵馬巨星

劉湧昌, 楊瑪利
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「危機」對企業來說不是新鮮事,但要在碰到危機後,還能讓產品銷量和獲利反彈回升,就是另一回事了。從共享單車崛起、歐洲反傾銷政策、再到中美貿易戰,巨大始終與危機共存,執行長劉湧昌「把壞球打成好球」的經營哲學,正可以作為領導人積極管理心態的借鏡。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:大家好,我是楊瑪利,歡迎來到《哈佛商業評論》的CEO專訪時間。這一期我們特別來到了台中工業區,訪問一個台灣之光,就是巨大機械的執行長:劉湧昌劉執行長。那麼巨大機械擁有的一個腳踏車品牌,我想全部台灣人都很熟悉,叫捷安特,那麼捷安特(GIANT)現在也是全世界最大的、第一大的自行車品牌。

大家印象中,巨大已經快50年的歷史了,他的總部以前我們印象中是在大甲。事實上大甲就蠻鄉下的一個地方,但是今年他有一個新的總部,就在中部科學園區(中科)裡面成立,那中科裡面大部分都是製造業的廠房,所以看起來都比較規規矩矩的、比較剛硬一點的。但是巨大的總部就設在工業區裡面,就顯得非常的獨特、獨樹一格,因為他的外觀看起來就很像一個台灣的造型,有特別的規畫。然後有一個像是旋轉的走道,就慢慢從一樓上升到四樓、五樓去。

那麼本期為什麼會特別來訪問巨大呢?是因為2020年7月號這一期的封面故事,就是在談說如何「崛起於危機之中」,意思就是說危機的時候,你要如何不被打敗,同時還要持續的成長、越挫越勇。那我們這一期就選了捷安特,做一個本土的個案,捷安特事實上蠻符合這樣的一個精神。去年在這麼多危機之下,也交出了他創辦將近50年來最高的營收,就是年營收六百三十億,每股盈餘(

(EPS)有達到九元,表現非常亮眼。那麼今年即使有新冠肺炎的危機,他也表現得很不錯,所以我們今天就特別拉到台中工業區,訪問劉湧昌劉執行長,談談他如何崛起於危機之中。

巨大集團執行長劉湧昌:企業要永續經營,你不要想說賺取那一些暴利,你應該是穩定的成長、穩定的獲利。你面對消費者,你賺了暴利也不行,你應該賺你應該要賺的那一部分。一定要賺錢,這是我講的,一定要賺錢,你不能不賺錢。你不賺錢,你沒辦法投入你的innovation(創新);你不賺錢,你的員工怎麼改善他們的生活?你當然要賺錢,所以應該講說是整個經營的核心。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:創辦人劉金標偶爾還會到公司走走嗎?

巨大集團執行長劉湧昌:有,他今天也來。他一個禮拜大概來個一、兩天吧。他星期三來,通常就是早上,8點到10點,最多10點,通常他希望能夠在9點就結束,跟我們咖啡,跟我、董事長還有Tony(羅祥安)。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:你們四個還在喝咖啡啊?

巨大集團執行長劉湧昌:他們總是有他們的經驗可以學習,現在就是加我們兩個。他們跟我們分享他們的經驗跟看法,他們倒也不是說做什麼指示,基本上不會,還是要我們自己來做決定。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:劉湧昌執行長本身是創辦人劉金標的二代,已經是二代接班了。他接班的正確時間是2017年的年初,他接班之前,其實捷安特一度業績跟獲利都非常的高,但是他接班之後,就碰到危機一個一個來。因為捷安特本來在中國大陸,巨大機械在中國大陸有很大的市場,腳踏車的年銷量是很高的。可是那個時候大家還有印象的話,就是共享單車這個風潮,突然在大陸風起雲湧,一直延續到2018、非常的大,所以捷安特腳踏車的銷量就瞬間銳減。

同時屋漏偏逢連夜雨,歐洲也開始對中國大陸的腳踏車出口傾銷,有反傾銷的高關稅,那麼捷安特也因為他從中國大陸生產之後,外銷蠻多腳踏車到歐洲去,所以他也碰到了這個衝擊。那麼2018年開始呢,又有中美貿易戰,所以關稅又加上去,所以換句話說從中國大陸生產的腳踏車要到美國去又會加很重的關稅,所以等於是一波又一波的危機。

巨大集團執行長劉湧昌:這個故事就很長了,應該2017年我們接班之後

我們第一次遇到的應該是共享單車。你知道我們在大陸那邊是一直做得很不錯,當然我們在大陸那邊也賺了滿多錢,內銷那一塊也幫我們賺了很多錢。那共享單車出來之後,讓我們的業績,都是呈現了,就是斷崖式的往下面掉。從兩百六十萬台一直降到八十萬台,從三十幾、將近三十億人民幣的營業額,降到剩八億,所以說實在也是掉得滿多的,那幾年,從2014年開始。

大趨勢不是我們能夠去扭轉的,所以我接班之後,我花了很大的心力,調轉我們的經營方向到歐美這個市場。自有品牌,尤其自有品牌,把我們的一些資源,放在我們的那個海外的這些自有品牌的市場。也滿慶幸那個時候,剛好我們手上有電動車,去啟動我們一些成長的引擎。像是當時的,接下來那個CADEX,CADEX是我們碳纖維,我們有很多的碳纖維技術,那我們知道碳纖維它還有很多可以發揮的空間,就把我們創辦人他們在二十幾年前,應該講三十年前創的一個品牌,叫作CADEX,C-A-D-E-X,CADEX,把它拿出來reposition(重新定位),然後redefine(重新定義)這個品牌。那現在就做得還算滿成功的,我們2018,已經回到我們歷年次高,2018。那2019,就去年就創了歷史新高。

我來接班之後,重新定義了我們公司的這些公司的使命跟願景。那公司要永續經營的話,你應該要跟消費者站在一起,站在一起,然後你就有源源不斷的這種創新。這幾年消費者最重要的,就是所謂的萬物聯網,我們所謂的IoT,我們也朝著這個地方,朝著這個方向去開發我們的這個產品。(電動車佔營收)應該超過三成。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那麼從執行長的談話裡頭就可以了解說,他因應危機的方式就是,當這個市場做不下去,他就積極開發另外一個市場;當這個產品受到挫折的時候,他就積極開發另外一個產品。那麼以捷安特為例,他就是把大陸市場挪移到、精耕歐洲的市場,然後積極開發很有未來性的電動腳踏車。現在呢電動腳踏車的未來,已經佔到整個巨大機械營收的三成,未來可能到四成、可能到五成,所以又發展出一個新的黃金的產品。

同時呢在訪談裡頭,劉執行長一直在強調說,其實我們不要成長得太多,其實我都沒有要求成長太多,只要成長5%就好了,就是過得去就好了,那麼這一個蠻有趣的經營哲學,也跟各位讀者來聽聽看執行長是怎麼說的。

巨大集團執行長劉湧昌:我只要不賠錢,我就願意繼續一直在那邊跟他耗,或是直接培養這個市場,繼續等待這個……

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:不能賠錢就對了。

巨大集團執行長劉湧昌:當然不能賠錢。你做那麼多的生意,投入那麼多,你還賠錢,那就是很過分。現在對我的SBU,對我的這些事業單位,我都這麼講,都這麼講,反正你就是不要賠錢。你能夠穩定的成長,穩定的獲利,你也不要暴利。我不管你成長是在營業額,還是在銷量,還是在利潤,as long as(只要) 5% growth(成長),我都可以接受、我都不會麻煩你太多,我也不會去干擾你。那我們這些銷售公司也滿爭氣的,這幾年基本上都可以達成,也可以超標達成。現在就是大陸內銷那一塊是,之前兩年是比較辛苦,那現在也漸漸回穩了,今年它應該會成長很多很多很多。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:為什麼?

巨大集團執行長劉湧昌:一方面疫情的關係,一方面是,那自行車重新回到人們的視線。COVID-19是不是就是你接觸也會感染,那你共享單車,那一些車子也有它的風險,那這樣子我為什麼不選擇自己買一部自行車?不必然要去搭地鐵,或者是公交,而選擇用自行車來代步。

我們在成長的過程當中,都是日式的這種思維,要求你中規中矩。你要節省再節省,好一定還要再好,好一定還要再好。我覺得日子,好像不應該這樣子過。尤其是我們現在時下的年輕人,你都不應該用,有人講說可能不長進,但是我認為不應該用那種方式去要求他們,去push(推動)再push,那沒有必要。

你賺錢賺再多又怎麼樣?不就是要日子好過一點嗎?日子好過一點,一定要整天很疲乏、要每天開會,搞到10點鐘才下班,日子一定要這樣過嗎?我不認為,不應該是這樣子,不應該是這樣。所以這就跟經營邏輯事實上是一樣,有個適當點,凡事應該要有個適當點,應該要平衡一下。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:那麼從劉執行長經驗的分享,我心裡頭有一個很大的感觸就是,他不斷地強調說要把壞球打成好球,因為壞球來的時候,其實你也是沒有辦法控制,你就必須接球,但是看你怎麼接球可以把壞球變成好球,就是你的本事。那麼以巨大的經驗就是,比如說在大陸市場受挫的時候,他就去開發新的市場。當這個歐洲對他反傾銷的時候,他很勇敢的打官司打贏了,那市場就是他的。當美國的高關稅降臨的時候,他很勇敢的去跟美國談判說,你們美國人必須吸收這個關稅,但是那都是站在共好的精神、共贏的精神下去執行,所以使捷安特腳踏車可以關關難過關關過,讓他成為危機下的贏家。

巨大集團執行長劉湧昌:歐盟那邊的正常關稅就是14個%,如果再加上傾銷稅,大概48.5個%,等於要60幾個%,對。所以就反傾銷判決下去了,你就,基本就不用做了。美國那邊,它是中美貿易戰。美國認定的,你來自於中國的產品,是你只要車架是來自於中國,那就是屬於中國的產品。不管你零件,在台灣組裝、在菲律賓組裝、在越南組裝,它只要自來於中國的車架,它就是中國的產品,它不去依照百分比。台灣的產地證明是,你的附加價值要超過35個%。所以每一個國、每一個地方的這種判定的標準真的都不一樣。

那我們是比較幸運,在那個2018年的時候,我們跟歐盟打了一個官司,我們是打贏了,打贏了就是說我們對歐盟那邊是不構成傾銷的。這個對我們來講是一個滿大的help(幫助)、滿大的一個plus(加分),利用這個機會把壞球打成好球。當然我們去回想說我們過去,事實上也曾經有過這樣的情形,就是SARS的時候。那SARS結束之後,我們自行車的需求量是大增的,因為老百姓選擇不搭公共交通工具。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:不要群聚。

巨大集團執行長劉湧昌:對,盡量避免,發覺自行車真的是一個不錯的工具。所以SARS的經驗,讓我們也想到說,那這個COVID-19之後,這個需求應該會反彈回來的。

在這個之間,我們也看到美國的市場沒有lockdown(封鎖),所以work from home(在家工作),然後整個(自行車)市場他們沒有lockdown下來。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:可是你不是說work from home嗎?

巨大集團執行長劉湧昌:他讓你essential business(基本不可少業務),就是自行車你是可以開的。那個repair(維修)的這種business(業務),都成長了很多,大家會把家裡的車子拿出來,整理一下再騎。對,然後有一些,那也看到有開門的這些店,自行車的需求是滿大的。

2月份那時候,工廠完全沒辦法生產。對,所以那個時候我們判斷說市場的,等疫情過後,市場的庫存會很低,也判斷說那個會反彈回來。所以我們就開始,也做好準備,但是挑戰確實很多。那時候船也不跑了、港口也堵塞了,因為你應鏈的東西全部,到了港口說你送不進去,全部都丟在港口那邊,確實是有,是挑戰滿多的。我們在4月份的時候,就已經下到10月份的訂單給他們,整整下了半年的單子給他們。

現在也正如我們判斷的一樣,它這個反彈的量是非常大,要看誰準備好了。我剛剛講說,我們已經事先做好準備,所以我們supposedly(據推測)、我們確實是,事實上也是,我們是可以拿到更好的market share(市占率)。所以我們就是很專注、很在意,眼睛一直緊盯著市場的變化、市場的脈動,提早做出預判來。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:從以上劉執行長的經驗我們可以了解到,劉執行長真的是一個非常擅長把壞球打成好球的專家。那麼巨大機械,我們這一次選的這個個案呢,我覺得可以在危機當下,可以給很多企業做參考,那麼也希望各位企業可以很順利的度過這一次的新冠肺炎危機。



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