不負責產品,也要有產品思維

Bring Product Thinking to Non-Product Teams
傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf
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如果用設計產品的方式來設計人資政策,會是什麼樣子?其實,必須將產品思維,應用到每一項專案、計畫和政策上,才能將非產品和非技術的領域,包括人資、財務、法律和後勤物流等部門,從以產出為基礎的心態,轉變為以顧客為中心的敏捷觀點。而非產品團隊如果要開始建立商業敏捷力,就必須以產品和顧客的語言,來重新建構工作。

從最根本的定義來看,「產品」是組織提供價值與獲取價值的方式。日常從事產品工作的團隊,可能覺得相當容易定義「產品」和「顧客」這兩個詞。不論是噴射引擎、保險單、網路銀行應用程式,或是行動電話服務,都有購買和使用產品的最終顧客(雖然有時購買的人並非實際使用的人)。產品團隊會努力了解那名顧客,並了解要如何持續改善組織的產品和服務,以便讓顧客更加成功。

這就是組織敏捷力(organizational agility)的核心,也就是改善我們的產品,觀察和衡量顧客的行為,並決定我們是否應該繼續改善產品,還是應該轉向推出別的產品。我們學習得愈快,改善就愈快。產品團隊,尤其是數位產品團隊,完全了解這一點。

但如果你的工作領域不是產品,那你該怎麼辦?如果你是在人資部門工作,負責學習和發展,你該怎麼辦?如果你在法律部門工作,任務是公司的網路安全政策,你該怎麼辦?你仍然是在製造產品嗎?你有顧客嗎?如果你認為組織上下都應該要具備敏捷力,後面這兩個問題的答案就都是肯定的。

於是,問題就變成:你如何知道自己有提供價值?或者獲取了價值?在許多情況下,這些團隊衡量成功的方式,是看團隊是否達成目標或完成計畫。你是否啟動了新的學習管理系統?成功!你是否提供新的網路安全政策給我們的供應商?做得好!

但你是否知道,這真的是這項政策或計畫的最佳版本嗎?

為了回答這個問題,我認為必須將產品思維,應用到我們創造的每一項專案、計畫和政策上。如此一來,我們就會開始改變非產品和非技術領域的心態,像是人資、財務、法律和後勤物流等部門,從以產出為基礎的心態,轉向更接近我們灌注在產品團隊裡的那種以顧客為中心的敏捷觀點。

以下是一個例子:人資業務伙伴負責為整個組織定義、評估、購買和實施新的學習管理系統,以及訓練課程。他們勤奮地執行這項任務,包括公開招標、聽取簡報,最後雇用了一家供應商來建立、整合和建置這套學習管理系統。該恭喜他們完成任務了嗎?還不到時候。如果沒有任何人使用這套新系統,那該怎麼辦?如果員工只參加必修課程,但從不探索人資業務伙伴花了好幾個星期採購和評估的其他課程,那該怎麼辦?如果這套學習管理系統本身無法使用,員工抱怨信造成人資團隊的電子郵件數量暴增為原來的三倍,那該怎麼辦?

這就是產品思維發揮功效的時候。如果要非產品團隊和我們一起開始推動建立商業敏捷力,我們就必須用產品和顧客的語言,來重新建構他們的工作。首先,我們應該重新思考這項計畫,不要把它當成一組待完成的項目,做完打勾即可,而應把它當成為要為特定一組顧客解決的一個問題。是否成功解決了這個問題,衡量標準並不是看產品是否建置完成,而是要看那些顧客的行為是否出現可衡量的正向改變。換句話說,我們努力的目標是獲得成果,而不是產出。

讓我們用下列方式,重新建構前述那個學習管理系統的例子。人資業務伙伴或領導人,不應要求我們的人資團隊研究和建置這套系統,而應該以下列方式來定位這套系統:

員工很少使用我們現有的專業發展課程,因為員工不知道有這些內容、難以找到和使用這些系統,以及課程項目與現代數位勞動力無關。這導致我們最有價值員工的流失率大幅提高,增加我們招募和雇用的成本,並打擊組織士氣,更不用說浪費了建置這些系統的成本。我們要如何提供更好的專業發展課程給全體員工,確保他們掌握數位商業的最新趨勢,而且覺得組織有投資促成他們成功?如果我們看到每季員工留任率提高了10%、專業發展課程內容的使用情況成長為兩倍,以及人才雇用成本降低15%,就表示我們成功了。

透過這種方式重新建構我們人資團隊的工作,就可以做到下列幾件事:

1.我們將這項計畫從「推出學習管理系統」,重新建構為「讓我們的員工更成功」。這在本質上是以顧客為中心的焦點。在這種情況下,顧客是指公司的員工。

2.我們從這項任務中刪除了任何提到解決方案的地方。這讓我們的團隊能夠產生自己的構想,並評估這些構想,然後決定最佳的行動方向,好讓他們的「顧客」更加成功。如此一來,他們也更加投入自己想出的那些構想,而且會更廣泛地尋找創新的解決方案。

3.我們設定了明確的成功標準,以確保我們的團隊積極地想要了解他們的顧客,並努力持續改善他們交給顧客的「產品」。只是建置一套學習管理系統已經不夠。現在,人資團隊必須確保員工有在使用這套系統,然後評估,員工使用系統是否真的是留任率、雇用成本,以及組織關注的其他指標的主要關鍵驅動因素。

為了降低選擇某項解決方案(或產品)卻無法達到預期結果的風險,人資團隊現在必須採取一種更能重複執行、探索性質的方法。他們必須提出一些假設,說明如何最能夠達成他們在問題陳述中,表明要達成的預期結果。然後,他們必須測試那些假設,取得他們的顧客或使用者的回饋意見,並根據這些意見來反覆修正這些構想。聽起來很熟悉?面對顧客的產品團隊就是採用這種做法,以確保他們能夠提供並獲取最多的價值。

當人資團隊運用產品思維來實施計畫時,建置了一套內容不相關且無法使用的學習管理系統的可能性,就會大幅降低。其實,最後的結果可能根本就不是建置學習管理系統。例如,有些公司最後可能會推出有關戰術運用、高品質的面對面訓練,而不是建置學習管理系統。

顯然,這個構想不只限於人資。如果你的法律團隊負責擬定合約,那麼這些合約就是他們的「產品」。你的供應商就是這些產品的顧客。如果某份合約對特定類型的供應商沒有太大意義,你的團隊就要進行好幾個花費高昂的工作週期,為那類供應商量身製作合約範本。為了減少這些高速運作的工作週期,團隊必須了解顧客的需求,為每一種類型的顧客提供與他們最相關的合約。

這些概念在非產品的領域可能還不常見,組織可能不太知道該從哪裡開始著手。就跟任何重大變革一樣,這種轉型必定需要領導人的支持和理解。一個好的起點是,訓練一組領導人團隊和個人貢獻者,讓他們實際執行這些新的工作方法。一旦他們了解如何建構工作、探索解決方案,而且最重要的是,產生出解決顧客問題的想法,他們就能與部門其他成員分享和擴展他們的學習心得。

目前許多組織之所以很熱中採用產品思維,是因為這麼做有助於為產品團隊帶來有關敏捷力的構想,而不只是範本化的敏捷流程。然而,這些想法不僅限於產品和技術團隊。組織敏捷力是每個部門都值得推動的轉變。你應該把你的工作視為與特定顧客一同開發的產品,把問題交給你的團隊去解決,並根據結果而非產出來衡量他們的成功,如此你就能在全公司建立以顧客為中心的組織文化,並確保無論是有人向你購買產品、被你雇用,或是與你的組織簽訂合約,你一定都能讓他們和你自己達到最大的成功。

(蘇偉信譯)



傑夫.高瑟夫

傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf

組織設計師與高階主管教練。他在紐約市與他人共同創辦了顧問公司Neo Innovation,將這家公司打造成現代產品策略、開發和設計領域中知名度最高的品牌之一。他與人合著《感知與回應》(Sense and Respond)和《精實使用者體驗》(Lean UX)。


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