產品開發不負責產品，也要有產品思維

不負責產品，也要有產品思維

Bring Product Thinking to Non-Product Teams

如果用設計產品的方式來設計人資政策，會是什麼樣子？其實，必須將產品思維，應用到每一項專案、計畫和政策上，才能將非產品和非技術的領域，包括人資、財務、法律和後勤物流等部門，從以產出為基礎的心態，轉變為以顧客為中心的敏捷觀點。而非產品團隊如果要開始建立商業敏捷力，就必須以產品和顧客的語言，來重新建構工作。

從最根本的定義來看，「產品」是組織提供價值與獲取價值的方式。日常從事產品工作的團隊，可能覺得相當容易定義「產品」和「顧客」這兩個詞。不論是噴射引擎、保險單、網路銀行應用程式，或是行動電話服務，都有購買和使用產品的最終顧客（雖然有時購買的人並非實際使用的人）。產品團隊會努力了解那名顧客，並了解要如何持續改善組織的產品和服務，以便讓顧客更加成功。
這就是組織敏捷力（organizational agility）的核心，也就是改善我們的產品，觀察和衡量顧客的行為，並決定我們是否應該繼續改善產品，還是應該轉向推出別的產品。我們學習得愈快，改善就愈快。產品團隊，尤其是數位產品團隊，完全了解這一點。
但如果你的工作領域不是產品，那你該怎麼辦？如果你是在人資部門工作，負責學習和發展，你該怎麼辦？如果你在法律部門工作，任務是公司的網路安全政策，你該怎麼辦？你仍然是在製造產品嗎？你有顧客嗎？如果你認為組織上下都應該要具備敏捷力，後面這兩個問題的答案就都是肯定的。
於是，問題就變成：你如何知道自己有提供價值？或者獲取了價值？在許多情況下，這些團隊衡量成功的方式，是看團隊是否達成目標或完成計畫。你是否啟動了新的學

傑夫．高瑟夫 Jeff Gothelf

協助組織打造更好的產品，也協助高階主管建立能夠打造更好產品的文化。他與人合著獲獎著作《精實UX設計》（Lean UX）、哈佛商業評論出版社所出版的《感知與回應》（Sense & Respond），以及他的著作《恆常就業力》（Forever Employable）。他擔任主管教練、顧問和演講人，協助企業彌合企業敏捷度、數位轉型、產品管理和人因設計之間的落差。