改造「直接面對消費者」商業模式

Reinventing the Direct-to-Consumer Business Model
里奧納德.塞辛格 Len Schlesinger , 麥特.希金斯 Matt Higgins , 莎耶.羅斯曼 Shaye Roseman
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現在的新創公司了解,Instagram上的廣告和影響力人士促銷活動,能為你拓展的版圖有限。在歷經十年之後,第一代的「直接面對消費者」(DTC)創新做法,現在已經不新鮮了。DTC是某個特定時刻的產物,在當前的環境下,這個模式已經無法持續。因此,目前若要成功,就必須理解長青企業的基本原則,也要洞悉DTC模式以哪些持續存在的方式,永遠地重塑了產業。

數十年來,主宰美國消費品零售市場的品牌屈指可數。無論是相機市場的柯達(Kodak),或刮鬍刀市場的吉列(Gillette),有超過十個產品類別的頂尖品牌,從1923年到1983年都沒有變動。

接著,網際網路讓創業和擴張企業規模的工具變得普及化。在那之後的二十年間,一個新類型的新創公司興起。從Warby Parker(眼鏡)到Everlane(服飾)到Casper(床墊)和The Honest Company(嬰兒與美容產品),這些第一代的「直接面對消費者」(direct-to-consumer,DTC)公司,特點是借用外部供應鏈、只限網路零售、直接通路、社群媒體行銷,還有特定視覺風格的品牌識別〔現在無所不在的「平淡化」做法(blanding)〕,也就是偏好用無襯線字體、粉彩色系和可縮放的商標,可以很容易根據不同的數位媒體而調整。

DTC新創公司之所以能夠興起,是因為周遭環境有以下情況:豐沛的創投資金、低度競爭,以及最重要的是,可利用訂價過低的社群媒體平台進行廣告套利(advertising arbitrage;編按:指內容網站向線上平台以較低價購買流量,以賺取自家網站上更高的廣告收入)。「當年,聰明人並不難用一個平庸產品在龐大、沉睡的總潛在市場(total addressable market,TAM)裡成功。很多企管碩士課堂上做的專案,後來都變成真正的事業,」創投公司Lehrer Hippeau的管理合夥人、Casper和Warby Parker的早期投資人班.萊雷(Ben Lehrer)說。

時間快轉到今天,其中有很多事業的成功機會,看起來已不如當年。「在私人投資者眼中,Casper是獨角獸企業。但是到了公開市場,它的身價只剩三分之一,」Quartz財經網如此提到這家企業在今年2月的股票首次公開發行(IPO),當時該公司的市值大約比最後一輪私募金額少了六十萬美元。過沒幾天,Brandless(堪稱DTC版的一美元商店)停止營運,裁員90%。美妝保養品牌Glossier因為銷售成績黯淡,而撤掉它的彩妝產品線Play;服飾店Outdoor Voice的年度銷售額雖然達四千萬美元,但資金消耗率據稱是每個月兩百萬美元,執行長泰勒.漢尼(Tyler Haney)為此被迫請辭。

這是怎麼了?新創公司的整體態勢已經與十年前大不相同(除了無襯線字體依舊盛行)。首先,在早期少數幾個出色品牌成功的刺激下,競爭者蜂湧而至。這推升了社群媒體廣告的價格,縮減了套利空間,讓獲取顧客的成本變得更具挑戰性。「98%的DTC品牌都會停業,只是他們還不知道而己,」VaynerMedia的創辦人與執行長蓋瑞.維納查克(Gary Vaynerchuk)表示:「他們不具備必要的基本營運條件,因而無法以恰適的價值來持續獲取顧客,而〔創投〕資金最後會消耗殆盡。」

目前根基穩固的公司已經了解,Instagram上的廣告和影響力人士促銷活動只能擴大到某個規模:它們只能為一個品牌網羅不超過幾十萬的「最佳」顧客。這迫使新創公司轉向實體零售,創辦人則苦惱是否、以及何時要在亞馬遜(Amazon)上面銷售他們的貨物,而這麼做會讓DTC品牌愈來愈像在他們之前推出的品牌。競爭也造成有吸引力的市場出現需求的分割,例如廚具市場就有Equal Parts、Made In、Misen、Great Jones、Caraway、Our Place等等,他們競相把高級湯鍋和平底鍋賣給重視設計的千禧世代。讓情況更複雜的是,消費品的老牌大廠也已趕上這股風潮,推出自己的DTC產品線,例如寶僑(P&G)在2019年與標靶百貨(Target)獨家合作,推出Native體香劑和時尚設計繃帶Welly。

同時,投資人也變得更加精明。不只是爭取創投資金的消費品公司比以前更多,投資人現在也累積了十年的產業數據,可以做為評估績效的依據。如果說這個領域的第一波創投資金重視營收成長勝過獲利,那麼現在鐘擺已經開始盪到另一邊,改為重視獲利勝過營收。歷經Capser在2020年反應平平的IPO,以及美國聯邦貿易委員會(FTC)介入阻止了伊潔維(Edgewell)對DTC刮鬍刀公司Harry's的收購案之後,我們也看到市場正在修正:單位經濟效益突然受到重視。永續成長目前正當道。

要在2020年成功脫穎而出,遠比2010年困難得多。Warby Parker執行長尼爾.布魯曼殊(Neil Blumenthal)在《紐約時報》提及,「創業的成本空前地低,不過我認為企業要擴大規模,難度也是空前地高。」至於這些情況對於消費者期望所造成的長久效應,就更不用提了。2010年的創新做法,現在只是基本條件。電子商務搭配Instagram廣告,再加上一個具現代感的商標,已經不再讓人感到新鮮。萊雷指出:「DTC是十年前的洞見。現在還有人認為DTC 是一種創新。這已經不再是事實了……你現在要怎麼經營,這才是創新的所在。」

超越DTC

由於情況已經有了很大變化,過去行得通的,在未來幾乎可以確定無效。未來的路必須雙管齊下,一方面回歸管理的基本面,另一方面應跳脫目前的DTC遊戲規則,以整合過去十年之間學到的東西。DTC領導業者必須進行的明確轉變,包括以下幾項原則:

全通路是必要條件。DTC的通路成為成長的瓶頸,因此數位原生品牌必須跨越缺口,進入IRL零售(IRL指Intelligent Retail Lab,意即智慧型零售實驗室),即使目前的新冠病毒疫情下,實體零售暫停運作,仍應如此。有一批新的零售概念紛紛萌芽,滿足這項新興的需求。Showfields、Bulletin、Story、Neighborhood Goods等新型百貨公司,都是同樣主題的變化版本,它們策畫安排許多DTC概念店,把這些店匯集在一個屋簷下,這些店不需要長期租賃,也不必花大錢裝潢店面。這種新形態租賃零售的可行性或擴大規模的可能性,目前都還不明朗,但那些至少涉足部分實體店經營的DTC品牌當中,有許多品牌都表示,在實體領域與他們品牌互動的顧客,退貨率低於線上顧客,而再度購買的比率較高。品牌的零售策略是否應該納入直營店面、全國零售網、在亞馬遜上架,或者這三者的某種組合,取決於它社群的強度、它在敘述自家故事時需要掌控的程度,還有它想要達到的規模。

透過社群進行差異化。DTC品牌的一個獨特優勢,源自它們能夠與顧客建立一對一關係,同時能取得在傳統零售業不可能蒐集到的有價值數據。這看起來愈來愈像是一種雙向關係,由社群成員與品牌協同合作,共創新產品和服務,也就是Pattern Brands所稱的「直接(與顧客)一起」(direct with)。未來面對既有公司時,社群仍將是強大的差異化因素,但是,想要經營大眾市場的現代品牌,在跨出DTC領域時面臨的挑戰是,要如何成功地擴大與顧客之間的那種親密感。

透過垂直整合,以擴大利潤。借用外部供應鏈在剛推出時或許有用,但不是長久之計。各家成熟品牌在激烈爭取同樣的數位曝光機會之際,也耗盡了一度是DTC競爭優勢的套利空間。早期的DTC藉由去除中介者而保留的獲利空間,最後消耗在昂貴、個人化的通路上。隨著顧客取得成本(customer acquisition cost,CAC)全面提高,品牌必須規畫進行垂直整合(例如建立自己的製造營運部門,而不是外包),以保留利潤,成功撐過第二輪募資。

為語音革命做準備。在接下來的十年,語音介面會重新塑造商業,就像三十年前網際網路所做的那樣。現有的供應鏈、行銷策略和品牌體系,是為了我們目前與網路互動時所用、以螢幕為基礎的方式而進行優化。公司若沒有前瞻性地針對下一波平台轉變來思考,就必然會落後。

隨著品牌開始處理這些策略,DTC這個詞彙的重要性也日漸變淡。DTC是某個特定時刻的產物,用來總括少數竄紅的早期進入者。但在當前的環境下,那個模式已經無法持續。在今天,要成功就必須理解長青企業的基本原則,也要洞悉DTC模式以哪些持續存在的方式,永遠地重塑了產業。

(周宜芳譯)



里奧納德.塞辛格

里奧納德.塞辛格 Len Schlesinger

哈佛商學院企管講座教授,曾擔任貝伯森學院(Babson College)第12任院長,並曾在L Brands的前身Limited Brands任職副董事長和營運長。他與人合著《卓越的服務領導者所知道和所做的事》(What Great Service Leaders Know and Do)。



莎耶.羅斯曼 Shaye Roseman

哈佛商學院2021年MBA畢業班成員。


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