以史為鏡,傑出領導人管理焦慮有一套

How History's Great Leaders Managed Anxiety
艾莉森.比爾德 Alison Beard
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歷史學家南西.柯恩(Nancy Koehn)以歷史上知名的傑出領導人為例,像是美國前總統林肯、英國南極探險家薛克頓等,說明他們如何在面對危機時,有效處理集體焦慮,甚至是管理自己內心的焦慮。是的,疫情終究會過去,但在危機期間企業領導人如何領導公司,以及對員工負起了什麼責任,都會影響企業在危機過後的聲譽及發展。

全球的政商界領導人,正面臨一項重大挑戰:帶領民眾安度致命疫情。這場流行病已帶走數十萬人性命,更讓數十億人生活惶惶不安。在嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)帶來的高度不確定性當中,領導人要如何激勵焦慮的同事或國民?又要如何在這個過程中處理自身的焦慮情緒?

歷史可以做為引導。哈佛商學院企管講座教授南西.柯恩(Nancy Koehn),在她的著作《危機造就領導人》(Forged in Crisis)一書中,說明歷史上許多傑出的領導人,像是林肯(Abraham Lincoln)、薛克頓(Ernest Shackleton)、小羅斯福(Franklin Delano Roosevelt)等,如何在連自己也不確定未來道路之際,仍能提供穩定性、冷靜果決,以及希望。這些領導人對追隨者坦誠相對,也會為自己的焦慮,另尋私下的出口。而且,就算面臨巨大的損失,他們還是能慶祝一些小小的勝利。

為求清晰可讀,本篇文章是經過編輯的訪談內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):我們目前面臨的局勢,似乎是前所未見的。但過去,也曾出現非常令人焦慮的時局。你研究的那些領導人,當時是如何協助他們的追隨者,度過危機帶來的不確定性與壓力?

南西.柯恩答(以下簡稱答):方法就是完全坦誠,並提供可信的希望。

第一,要提供事實給人們,讓他們知道現況,協助人他們了解危機情形,以及建立信任。第二,告訴人們,你打算如何解決關鍵挑戰、你和他們手中有哪些資源可用來處理當前的問題,以及他們該如何協助度過危機。

其中一些資源是有形的,例如,金錢、人力,或是軍力;有些是無形的,像是勇氣、復原力、團結、同情心,以及想像力。明確指出這兩種資源,有助於降低恐懼。你不應無視或消除這種焦慮,而是要讓大家了解,自己也是解決方案的一環。

以美國南北戰爭時的林肯來說,他激勵北方的支持者堅守那場衝突的兩項目標:拯救北方的聯邦(Union),以及終結奴隸制度。以第二次世界大戰時的邱吉爾(Winston Churchill)來說,他必須擁有必要的復原力,專心致力對抗納粹德國,即使在1940和1941年時,英國幾乎是獨力作戰,成為抵抗希特勒的最後堡壘之際,他仍是如此。1940年6月,他在對下議院進行的著名演說中宣稱:「我們會奮戰到底……我們會在海灘上作戰、在登陸點作戰、在鄉間與街道上作戰、在山林間作戰,我們絕不會投降。」你做了這些事情,人民會覺得:「沒錯,我很害怕,而我的領導人也知道這一點,但我們無論如何總會撐過去,而且我們每一個人都能發揮作用。」

問:像現在的這種局面,執行長或政界領導人應該展現什麼樣貌?

答:在危機時期,人們的焦慮很大部分取決於是誰在領導,以及領導人的行為。不論是理性刻意這麼做,或是直覺的本能反應,都必須讓民眾認為,領導人與領導團隊了解目前的情況,知道自己在做什麼,也有一套計畫,而且他們有關懷心。嬌生公司(Johnson & Johnson)前執行長詹姆斯.伯克(James Burke)在任時,嬌生不得不於1982年召回3,100萬瓶的泰諾(Tylenol)止痛藥,因為有顧客服下被摻入氰化物的泰諾而死亡。伯克展現出那種能力及關心,因而讓公司安然度過那次危機。他領導公司立即因應,讓民眾認為:「市面上可能有許多被下毒的泰諾,但他正在迅速採取行動。他真的很關心這件事。」

問:身為領導人,該不該表現出自己的擔心或焦慮?

答:在我們談論的這種攸關重大的危機之中,必須讓人們相信領導人能順利把事情做好。這表示,領導人經過深思熟慮之後展現自己人性的一面,是沒有問題的,但不該在大眾面前恣意發洩情緒。在追隨者面前表達自身的焦慮,只會讓人偏離重點、造成不安,而且具有破壞性。人們若是覺得你充滿懷疑與恐懼,就不會心甘情願跟隨你。

所以,領導人必須站出來,表現稱職,而不讓大眾或組織感受到你的恐懼。尼爾森.曼德拉(Nelson Mandela)在種族隔離時期的南非曾是國家的敵人,並淪為階下囚,但他有一句名言,說他「明白了所謂勇氣,並不代表沒有恐懼,而是能戰勝恐懼。」想要戰勝恐懼,就必須自律自制。南北戰爭如火如荼之際,林肯原本可以對國會說:「我並不知道如何解決這件事。」但相反的,他運用自律自制的力量,告訴所有議員,他們面臨的是「一場激烈的考驗」,因此他們必須「用新的方式思考,用新的方式行動。」

真正的領導人知道,人們會從他們身上尋求暗示,所以,領導人會表現出迎向戰鬥的樣貌。這並不代表領導人無視或否認自己的恐懼,而是代表他們必須找到方法去釋放這些焦慮,像是私底下,在另外一個安全的情境、值得信賴的同事面前發洩焦慮,而不是公開展現出於焦慮而產生的言行。

問:但如果你無法確定,到最後每個人和所有一切都會平安度過,又該怎麼辦?

答:面對大規模的危機,你可能很難確定最後一切都會平安無恙。危機原本就是會有很多不確定性與混亂情況。所以,領導人必須要相信,自己的職責就是要帶著大家一步一步前行,相信地平線上必然會有另一顆星來指引方向;領導人也應知道,如果只能看到下一步,而且很難看到更遠的態勢,這情況是無妨的,甚至要預期情況就會是如此。你可能不知道該如何度過整場風暴,但你知道,如果朝著這個方向走,波浪會變得不那麼高、風也會變得不那麼強。

在紐約州成為新冠肺炎疫情風暴中心的時候,州長安德魯.古莫(Andrew Cuomo)的做法正是如此。他說的話,像是「接下來兩週會如此如此」,或是「以下是各種可能的情形」,以及「我們目前的準備是如何如何。」在危機當中,你要依據自己擁有的所有資訊,一步一步前行,同時要時刻牢記你的任務。

南極探險家恩尼斯特.薛克頓(Ernest Shackleton)曾在1914到1916年,受困在南極大陸附近的冰群,當時他的任務,就是要讓船員活下去。1930年代初期的經濟大蕭條期間,美國總統小羅斯福的任務,就是要拯救美國的經濟,而且還要拯救美國的民主,因為他觀察到,西班牙、義大利、德國等經濟受到重創的國家,都逐漸走向法西斯主義。這些領導人的使命任務一直都很清楚明確。但他們並不明確知道究竟要如何才能達成那些任務。他們就是一步接著一步向前行。

問:那麼,應該要在幕後悄悄進行實驗嗎?

答:林肯曾在談到1862年一段特別艱困的狀況時說:「我們幾乎打完了手上所有的牌,必須改變戰術,否則就要輸了。」確實,在南北戰爭的頭兩年,林肯嘗試過各種可能性,想要拯救北方聯邦,從指派不同的將軍領軍,到公布《解放奴隸宣言》等做法。小羅斯福也嘗試過結合多樣而複雜的政策,希望能提振經濟,改善美國人在經濟大蕭條時期的生活。至於在1962年的古巴飛彈危機期間,甘迺迪(John F. Kennedy)也有類似的策略:他集合了一群專家,放手讓他們設法解決這個問題,同時又不會讓情勢升高成核戰。當然,面臨重大挑戰時,你常會發現,你的嘗試多半是失敗的。薛克頓曾多次嘗試讓船員將船拖過冰面,以尋找開放水域,結果全都失敗。

問:如果追隨者看到你嘗試許多不同的計畫,有些時候卻以失敗收場,這不會讓他們變得更焦慮嗎?

答:領導人必須促使人們對危機採取新的思考模式。不要讓他們認為有一個像GPS那樣清楚指引的道路,可一路通向終點。要向人們解釋,未來的路必然會走走停停,要不斷從這一點走到下一點、從這個階段走到下個階段。但與此同時,要一直讓他們有事情可做,指派他們執行有助於推動任務進展的工作。例行工作也很重要,可以淡化恐懼。從有關兒童發展到戰犯等許多主題的研究,都證明這一點 。最後,可以想想小羅斯福在廣播中發表的「爐邊談話」,或是古莫的每日記者會。在令人不安的時期,定期溝通可以帶來穩定。

問:焦慮有當下的焦慮和長期的焦慮。隨著艱困的時間拉長,應對方式是否也需要改變?

答:如果你知道這種情況不會迅速結束,就必須讓人們知道。以新冠肺炎疫情危機來說,重要的是應該說明這像是一本有許多章節的書。它並沒有厚到像是托爾斯泰(Tolstoy)的《戰爭與和平》(War and Peace)或狄更斯(Dickens)的《荒涼山莊》(Bleak House),但它是小說的長度,而不是短篇的雜誌文章。接著,要向人們保證,到第三章的時候,大家的情況都會比第一章更好,因為大家的復原力量只會變得愈來愈強。你也一定要強調各種進展和勝利。優秀的領導人總是能找到勝利事件來慶祝,無論是多小的勝利都可以。薛克頓就算手上根本沒有好消息的時候,也能找出其他辦法來鼓舞士氣,可能是靠食物,或只是讓大家好好聊聊。

問:是否應該用不同方式處理不同利害關係人的焦慮,像是第一線員工相對於其他同儕領導人?

答:優秀的領導人都會審慎思考該如何提供資訊,以及如何提供資訊給不同群體。舉例來說,薛克頓和他的副手法蘭克.懷爾德(Frank Wild)常會討論最糟的情況可能是什麼樣子,如此就能處理這些可能情況,說出他們自己對這些情況的恐懼,並互相打氣。他們兩個人是私下這麼做,因為他們知道,如果讓更多人知道他們的想法,很有可能會擊潰士氣。

林肯通常是在自己心裡盤算。但有時候,他會找兩位他信賴的祕書、幾位老朋友來聽聽他的想法,較不那麼常找的討論對象是一、兩位內閣成員。相反地,甘迺迪有一整個執行委員會一起應付古巴飛彈危機,但只有他弟弟羅伯.甘迺迪(Bobby)知道他最深的恐懼。然而,有個內部小圈子會有一大隱憂:如果覺得某項資訊對這些人很重要,就不可以隱瞞,否則可能會傷害他們對你的信任/即使你認為某項重要資訊會破壞他們對你的信任,你仍然不能隱瞞不讓他們知道那項資訊。若想要一起度過這場危機,這種信任是必要的元素。所以,這是個必須小心處理的微妙平衡。

問:有哪一位企業領導人的危機處理,是你認為特別有成效的?

答:嬌生公司的伯克是其中一位。亨氏公司(H. J. Heinz Company)在經濟大蕭條期間的那些領導人,也是不錯的例子。當時,全美約有四分之一的勞工失業,這家位於匹茲堡的食品製造商採用了許多方式,設法讓員工能繼續受雇,領到足以維持生計的薪水;方法包括投資針對經濟受到重創消費者的各種常用產品,例如,即食湯品和嬰兒奶粉。這件事情的意義重大。美國資本主義的殘酷法則並未規定企業要這麼做。但顯然這麼做可以減輕員工的焦慮,也證明對公司的未來相當重要。在整個經濟大蕭條期間,亨氏員工人數甚至增加了,而且,隨著蕭條接近尾聲,以及成立工會的浪潮捲向全美,員工得到了更高的工資、加班費、久任權利,以及帶薪休假。等到經濟在1940年代復甦,亨氏得到了一批極度忠誠的員工,也贏得絕佳雇主的形象。

重點在於,在危機過去之後,民眾會記得這家公司做了什麼事,還有以什麼為優先事項。今日的企業領導人必須體認到,現在,全世界都在觀察他們怎麼領導公司,以及面對比高層主管弱勢的一般員工,他們負起什麼樣的責任。

問:你研究過的領導人,會如何管理自己的焦慮?

答:甘迺迪會在方便的時候去游泳,還有和弟弟聊天。林肯會在半夜的時候,在白宮的長廊上踱步、唱歌,說些黃色笑話。薛克頓會在冰上散步,以及讀詩。高效能領導人會找出任何有助於消除恐懼的方式,時時執行,讓自己站穩腳步。

問:你認為,目前有誰在協助減輕今日對新冠疫情的焦慮?

答:我前面提到過古莫,現在還是要再提一次。他溝通說明事實,告訴紐約民眾該做什麼,並強調民眾待在家裡以拯救生命的重要性。他不斷強化自己的雙重任務:一方面要保障人民安全,不讓醫療系統崩潰,另一方面也要提供民眾可信的希望。他傳達的訊息是:我們是紐約人,強大、聰明、團結、關愛。我們過去曾受到考驗,最後贏得勝利。這一次我們也會是如此。

有些美國州長同樣表現得十分優秀,像是華盛頓州的傑伊.英斯利(Jay Inslee)、麻州的查理.貝克(Charlie Baker)、密西根州的葛蕾琴.惠特梅爾(Gretchen Whitmer)。同樣表現良好的還有德國總理梅克爾(Angela Merkel)、紐西蘭總理潔辛達.阿爾登(Jacinda Ardern)。最後,我也要提到許多企業領導人都採取了果決的行動,將工廠改為生產各種個人防護裝備,調整營運作業以服務受苦難的民眾,或是調整薪資結構,以便在經濟可能面臨衰退時,盡量保住員工的工作。這些人都發揮了重要的作用,不僅為了自己的員工,也為了整體社會。

(林俊宏譯自2020年5月11日HBR.org數位版文章)



艾莉森.比爾德 Alison Beard

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


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