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崛起於危機之中

崛起於危機之中

2020年7月號

造就雙贏的談判策略:改變被動回應方式,打破零和僵局

What's Your Negotiation Strategy?
強納森.休斯 Jonathan Hughes , 丹尼.厄特 Danny Ertel
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最優秀的談判人員,不只著眼於當前的談判對手,還會尋找多個交易案之間的關聯。他們也用創意方式來規畫談判流程與架構,拋棄可能會讓談判成效不彰的零和態度。應用這個策略技巧,就能實現更大的機會,並把雙方談判成果的價值最大化。 絕大多數的談判人員把交易案的基本範疇當成是既定的,但常常會出現很重大的機會,可改變談判範疇,並達成更好的結果。

我們為客戶提供談判建議時,常會問他們打算如何擬定談判策略。大多數客戶回答,他們會先做一些規畫,才與談判對手交涉,而規畫方式包括找出雙方的談判協議最佳替代方案(best alternative to a negotiated agreement,BATNA),或是研究對方的關鍵利益。但除此之外,他們覺得可以做的準備有限。我們最常聽到的回答是「這取決於對方怎麼做」。

這沒什麼不好。對大多數的例行談判來說,被動式做法已經足夠。當牽涉到的利害關係不大,熟練的談判人員可以在對方採取行動時,相當容易地從一項戰術轉向另一項戰術,這通常足以充分取得最終的交易案可帶來的價值。但交易協商人員有時會發現,他們面對的是攸關重大利益的複雜談判。在這些情況下,他們需要一個更健全的方法。就像商業、政治與軍事領導人,談判人員需要一個策略架構,來闡明他們為了實現最終目標,而必須做的關鍵選擇。

我們擔任顧問的三十年裡,歷經了數百次談判,內容從解決武裝衝突協議,到數十億美元的商業交易都有,因而整理出一些能讓談判策略有效的因素。談判人員應該在啟動談判之前很早,就先開始好好規畫談判策略,但這個過程是動態的,應反覆進行,並一直持續到最終的協議完成簽署,而在有些情況下,還要持續進行到簽署之後。有了思慮周詳的策略,談判人員就可以克制直接回應對方動作的衝動,或是由於害怕對方的意圖而採取先發制人的行動。他們能為最壞的情況做準備,但不會引發最壞的情況,而且還能找出有哪些行動,最可能對交易結果產生重大影響。

以下是一些關鍵策略原則,談判人員在進行下一個複雜交易案時應該採用。

重新思考對手

設計一種涵蓋所有關係人的方法

人們傾向與顯而易見的對象達成交易。我們若是賣方,就尋找買方;我們若是要借款,就尋找放款人。但是,我們經常忽略了圍繞在這個談判周圍的生態系統裡的其他人:我們的競爭對手、供應商、顧客,還有對方的競爭對手、供應商、顧客。我們需要一種涵蓋所有相關人士的方法,這種方法能夠且將會協助我們完成目標。

若要設計這個方法,談判人員必須回答以下問題:

1. 我們打算透過這次談判,達成什麼商業結果?

2. 誰在乎這些結果?

3. 誰能做些什麼,來實現這些結果?

4. 在達成這些結果上,與我們有部分共同利益的各方,我們可以如何直接或間接地接觸他們?

一個例子是,必須擁有一些專利才能在DVD上播放電影與音樂,持有這些關鍵專利的人,如何設法阻止中國的低成本製造商侵害它的智慧財產(以及與它合法授權的合作伙伴進行不公平競爭)。起初,它試著與那些製造商談判,但是它多半遭到忽視。即使它成功提出抗議,中國製造商也受到法律制裁,但後者仍會直接關閉工廠,然後換個名字重新開業。

這家持有專利的公司根據期望達成的結果(遏制侵權產品在重要市場銷售)反推,於是了解到,它雖然無法阻止製造商生產未授權的DVD播放器,但能說服大型進口商與配銷商停止購買並銷售這些產品。這家擁有專利的公司,協助進口商與配銷商了解侵權與智慧財產的議題,因而得以讓它們站在自己這一邊,否則它就必須與那些未授權的製造商進行艱難的談判。

分析對手陣營

在制定協議內容時,如何影響多個陣營

攸關重大利益的談判中,交易協商人員傾向談論對手擁有多大的權力與槓桿(leverage;編按:指在談判中擁有的影響力或優勢),對方會同意或不同意什麼,以及如何影響對方的行為。把對方視為一個單一整體,是很方便的做法,但這種態度往往導致分析與策略的失誤。(在國際外交領域,談判人員傳統上更習慣於思考,在打造協議內容時,要如何影響多個陣營,無論談判對手是塔利班或前蘇聯,都是如此。)

例如,某家顧客可能會認為,自己在與一家重要供應商的談判中處於劣勢,因為它只占供應商整體業務的一小部分。然而,仔細檢視之後可能會發現,它在供應商某座工廠的業務中,或某個事業單位裡某個地區市場的業務中,占了相當大的比重。儘管這家供應商在總公司的領導人,可能認為這家顧客不重要,但依賴這家顧客的工廠經理或事業單位負責人,可能認為它很重要。公司並不是一個處處一致的組織,而是多個事業單位的組合。很常見的情況是,評估獲利和虧損時,不只計算整家企業在盈虧方面的表現,也會依據事業單位、地理區、產品與工廠來評估。協商合約的權力,通常(雖然不見得一定)是按照這些區分來分派。仔細分析對方的各個陣營,對了解談判槓桿是很重要的。

一家大型旅館與娛樂公司的供應鏈團隊,在與大型飲料供應商談判時牢記這一點。團隊成員明白,與對方銷售人員協商總量折扣,並不會帶來太多價值。等到他們把討論拓展到折扣與銷售領域之外,才明白那些供應商內部的其他利害關係人,有更多的價值可貢獻。另外還有一些機會,可討論在那家娛樂公司的一些場地與活動上進行促銷贊助、飲料供應商與在這些場地表演者的緊密關係,以及供應商可以在娛樂公司旗下旅館等設施舉辦的行銷活動等。

重新思考協議範疇

改變談判範圍,取得更好的成果

絕大多數的談判人員,把交易案的基本範疇當成是既定的。他們可能考慮一組有限的選項,例如,較短期或較長期的交易案,但大體來說,他們採用的戰術,取決於比較雙方的BATNA,以及他們自認有多麼接近自己心目中想要得到的結果。然而,正如前述娛樂公司的例子所顯示的,常常會出現很重大的機會,可改變談判範疇,並達成更好的結果。

以一家健康照護公司為例。這家公司正尋求與一家製藥公司,重新談判主要供應合約的條款。前者必須從後者所擁有與經營的一家大型工廠,獲得更多產能。製藥公司不太願意提供比原本合約規定更高的產能,因為它預期未來需要在那座工廠生產更多自己的產品。它們探究了許多創意的選項,包括共同進行資本投資以提高那座工廠的效率與產量,調整財務條款,以及「廠內廠」營運模式的可能性。儘管如此,似乎沒有任何解決方案同時符合雙方的需求。

然而,當談判的範圍擴大,不僅限於改變現行合約,而且雙方都退後一步,重新評估各自的全球營運計畫(包括蓋新廠的計畫)和成長目標(以及相關的資本投資需求),並分享這些資訊,它們最終得以達成協議。新合約重新平衡了多家工廠的生產與供應,為雙方帶來更高得多的價值。談判人員不僅擴大了這個餅,還擴充了整個菜單。

另一個例子是一家金融服務公司,它正尋求與一家擁有專利數據資產的公司續約,後者要求大幅提高價格。這家金融服務公司分析了數據公司的年報與財報電話會議,結果顯示,數據公司的焦點在於提高從其他產品與服務獲得的營收,而這些產品與服務,金融服務公司是向另外幾家供應商採購的。雖然其中有些供應商目前是具有高度價值的合作伙伴,而且,考慮轉移與它們的業務並沒有道理,但是在其他情況下,金融公司可以讓數據供應商在它想要建立的領域裡增加業務。該公司的談判團隊提出這樣的方案,但前提是,供應商同意對它實際上是獨家持有的數據,採取更合理的條款。

值得注意的是,這方式相當違反直覺。當面對似乎擁有更多談判槓桿的對手,自然的傾向是尋找削弱這種槓桿的方法,例如尋求退出的替代方案,並提出威脅。這樣的嘗試往往徒勞無功,或者不利於交易案的成功。這個例子的心得,是應提供對方新的機會,而不只是專注在唯有對手才能滿足你的那些需求。

有時候,正確的策略甚至是縮小協議的範疇。一個經典的談判建議,就是謹慎評估(並尋求改善)你的BATNA。問題是,在大多數攸關重大利益的談判中,確實沒有可行的替代方案,可與對方達成某種交易。在這類情境下,更深入進行BATNA分析是很重要的。關鍵不是單純考慮與強大對手達成任何協議的完整替代方案,而是探究在你想完成的交易案內容裡,有哪些部分可以有替代做法。

一家醫療器材公司就成功採用這個方法。這家公司與一家主導重要區域市場的配銷商談判時,自覺欠缺談判力量。沒有其他配銷商在這區域擁有類似的覆蓋能力。這家醫材製造商在考慮擴大協議範疇後,反而決定縮小協議範疇。它在這個區域市場的一些區隔裡,為自己的部分產品找到了替代的配銷管道。透過一組較小的配銷商把自家產品推向市場,這麼做不僅非常複雜,也會增加成本與減少營收。不過,一旦這家醫材製造商制定策略要縮小與現行配銷商的協議範圍,談判雙方的地位就變得更平等。

其實,那家配銷商不再提出要求與威脅,而且變得更願意參與協作過程。雙方一起評估了配銷商在服務醫材製造商時,成本特別高的地方(配銷商其實願意放棄這種業務),以及醫材製造商最難以轉移到其他配銷商的業務。縮小範疇讓配銷商願意降低一些要求(也就是在服務成本昂貴的市場區隔裡,吸收配銷低利潤產品的成本)。對這家醫材製造商來說,同意配銷商大部分要求的成本大幅降低。

重新思考槓桿本質

讓對方渴望達成協議,而不是害怕無法達成協議

交易協商人員往往將擁有強大BATNA的談判力量,與相伴而來、可傷害對方的能力混為一談。本質上,它們傳達的訊息是:我們不需要與你們做成這項交易,而是你需要與我們做成這項交易,所以,我們可以指定要制定哪些條款。這樣的心態導致採取壓力戰術。這也讓那些缺乏良好退出替代方案的談判人員,斷定自己沒有談判力量,因而導致估算錯誤,以及不必要的讓步。此外,他們的無力感會滋生恐懼與怨恨,這些負面情緒會妨礙他們以創意方式思考,有哪些潛在途徑可得到最佳結果。

解決之道是,不要只考慮退出替代方案,還要考慮多個來源的強制性槓桿與正向槓桿。對於正向槓桿,我們是指談判人員可以提供的獨特條件,讓對方渴望做成交易,而不是害怕無法做成交易。

許多科技公司都有智慧財產團隊,他們嘗試說服消費性電子公司支付授權費,像是蘋果(Apple)、索尼(Sony)與樂金(LG)等公司。在這個市場進行智慧財產權談判,複雜得令人畏懼。侵犯專利很常見,雖然常常是無意的。眾所周知的專利流氓(patent troll,或稱「專利蟑螂」)現象,讓合法收取權利金的努力變得非常複雜。因此,大多數智慧財產授權團隊,都很難爭取被資源不足的被授權團隊列為優先考量,後者感覺被所有聲稱有權收取權利金的各方包圍,而且那些授權團隊除了同意不提起訴訟之外,很少提供什麼回報。

一家知名科技公司的智慧財產授權團隊,擁有強大的索賠項目組合,以及令人信服的、有關其他公司侵權情況的市場數據。這個團隊試著發揮創意與彈性,提出將過去的侵權、目前的權利金、交叉授權都統合在一起支付的方案。然而,它的BATNA(也就是對忽略它的侵權者提起訴訟)並不強大,因為近幾年來,世界各地許多司法管轄地區,都讓它難以行使專利權與收取賠償金。這家公司的法庭訴訟紀錄也沒有特別好。對多個消費性電子公司來說,拒絕這個團隊的要求是有道理的。所以,它們就拒絕了。

這個團隊研究那些電子公司的商業模式與策略,因而能夠精準確認公司的哪些專利技術,與每個被授權標的公司的重要計畫是互補的。接著,團隊與自家公司的技術和銷售部門合作,擬定價值主張,向每個被授權標的公司說明,如何使用該公司的智慧財產,來創造新產品或營收流。例如,其中一家電子公司可以在長者照護產品上,運用這家科技公司的聲音與影像智慧財產;另一家企業則可以利用該公司的虛擬實境專業技術,來強化本身的裝置。這些機會,讓電子公司覺得值得與這個團隊進行有意義的談判。雖然這個策略需要投入大量時間與努力,但回報是值得的。

尋找談判之間的關聯

不只考慮當前,還要考慮未來的談判

大部分談判人員只把焦點放手上這項交易的價值最大化。這樣做,往往會破壞未來談判的成功,包括他們自己與同事的對外談判。策略性的做法,必須考慮的不只是當前交易的成功,還要考慮別的,尤其要考慮它設下的先例,會如何為未來的談判創造參考基準點(anchor),並形塑未來談判時的互動情況。畢竟,除了單純的出售與購買資產,大部分牽涉到重大利益的商業談判,都是在雙方有長期關係的背景下重複進行的交易。

分析多個談判之間的連結,可以發現隱藏的槓桿形式。以一家全球半導體公司為例,這家公司感覺一直受到OEM零組件供應商不合裡漲價的壓迫。一個主要問題是,關於新產品技術的最初授權與共同開發,是由某一個小組進行,但後續的合約談判(對象是同樣那家供應商,但是在數年後進行談判),則是由另一個小組處理,而這兩個小組之間很少互相協調。同時,與這些供應商及其他第三方負責維修服務與零件廠商的談判,是由第三個小組負責,而這三種談判發生的時間都不同。

這家半導體公司檢視過去這些各自獨立進行但相關的談判,而得以改變各方互動和彼此權力消長的情況。談判供應合約的團隊認為,他們沒有太多選擇,只能接受現任供應商的定價與條款,但他們可以指出未來將推出的產品,並警告說,現在不合理的狀態很可能會排除這些供應商參與下一代產品的機會,他們也就無法取得所有相關的後續營收。他們也分享了維護與維修營收流的數據,以及他們愈來愈有能力把業務,轉給那些展現合理性與誠信的合作伙伴。

這家公司的談判人員,過去曾提出有關未來業務的威脅與承諾,但他們說明得不具體,也缺乏可信度。現在,增加合作的好處與可能喪失的機會,對供應商來說很具體,因此變得有說服力。

如何對策略進行壓力測試

談判策略的一個關鍵,是設想對手的處境,並真正去了解他們的動機,以及可能的行動。最好的方法,是正式成立一個團隊,從對方的角度來分析這個談判,也就是所謂的「紅隊」(在冷戰期間,紅隊在美國的作戰模擬當中擔任蘇聯的角色)。
當然,進行談判規畫時,大多要分析對方的目標和可能的行動。但根據我們的經驗,缺乏想像力與人類無可避免的偏誤,往往會限制並扭曲這方面的努力。尤其當牽涉到很大的利益與權力失衡造成了恐懼與怨恨,強烈的情緒就會阻礙思考,並扭曲理性的分析。我們還發現,除非紅隊裡有資深或極受尊重、有影響力的成員,否則從作戰模擬中獲得的見解,往往會打折扣。
在一些情形下,模擬可以作為策略發展與談判規畫作業的一部分。但更有效的方式,是在整個談判過程中都這麼做,讓紅隊隨著事件進展而修改它的策略,並運用持續進行的模擬,來預測對方的行動。

考慮時機與順序的影響

視對方回應,衡量談判的進行與暫停

許多人設法加速或減緩談判,以便向對方施壓,並取得對方的讓步。但施壓戰術往往會造成反效果。你應仔細考慮對方可能如何回應,據以決定何時該加速、減緩,或是暫停談判。

幾年前,一家小型科技公司與一家網路巨頭,針對一項關鍵交易的續約進行談判。那家小公司很倚賴這項交易帶來的營收,只要一想到可能有段時間沒有這筆營收,就感到畏懼。為了向小公司施壓,這家大家公司表現得並不急著完成這項交易,並暗示它不確定這份合約是否值得續簽。

後來證明這是重大的失算。那家小公司了解到自己沒辦法讓對方動作更快,於是公司的談判團隊決定利用這段時間,在公司的顧客與業務伙伴生態系統裡爭取支持,以創造轉而與那家大公司的一家大型競爭對手合作的機會。這些時間花得很值得。隨著這個替代方案從無法想像發展為可以想像,再成為可行方案,小公司的談判槓桿提高了。最後,與那家大公司的合約,是以九位數的價格續簽,也就是比即將到期的合約金額增加了將近五倍。儘管隨著時間流逝,這家小公司確實對自家不斷縮小的現金儲備感到緊張,但這也給它機會大幅改變談判情勢。

設計你處理各個問題的順序,或納入不同參與者的順序,也很重要。解決一些問題,可能會重新設定當中的利害關係,或是重新建構談判的其餘部分。

如何策略性地重新思考談判的進行順序,有個好例子來自石油與天然氣產業。根據一家大型多國籍公司與一家國家石油公司的合資企業協議,這家多國籍公司已經同意,如果有競爭對手之後想加入這項協議,就必須支付未參與期間的資本加利息。幾年後,另一家多國籍公司確實啟動這個選項,設法針對利率進行談判。第一家多國籍公司沒有討論高於或低於倫敦同業銀行拆款利率(LIBOR)多少點是恰當的,而是決定回頭與那家石油公司談判,內容是關於修改後的協議應適用哪些進一步的條款。這家多國籍公司建議採取的原則是,後來加入的公司不應比最初的合作伙伴賺取更高的報酬率,因為後者在這項專案證明有價值之前,承擔更大的風險。石油公司欣然同意。

這件事確定後,這家多國籍公司轉向那家新的未來合作伙伴,提出合資企業最近已查核過的帳目,以說明新進合作伙伴應該每年支付60%的利息,而不是LIBOR之類的利率。新進合作伙伴最初感到震驚,後來還是同意了。

以下五個問題,可協助談判人員策略性地管理時機與順序:

1. 外部市場的哪些變化,可能會提高或降低這項交易對雙方的價值或重要性?

2. 在多大的程度上,我們可以額外花時間來強化自己的退出替代方案?

3. 在多大的程度上,對方可以額外花時間來強化它的退出替代方案?

4. 與其他各方談判的交易,將如何影響談判範疇,或是會如何創造出一些先例,這些先例未來將會影響我們解決關鍵議題的方式?

5. 外部市場上的哪些事件或變化,可能對我們或對方的退出替代方案產生負面影響,或是創造互利的機會?

對流程與架構保持創意

揚棄傳統的「報價與還價」談判過程

在處理牽涉到重大利益的交易,而且對手很強大時,許多談判人員都會爭論,是要先提出自己的方案,還是要求對方這麼做。他們也常會想知道,自己是否應該在第一次出價或還價時,提出激進的條款,以顯示自己的實力,還是應該提出較平衡且合理的條款,來展現自己想要達到雙贏的結果。但這種二元式的思考,讓我們看不出有許多方式可塑造談判流程,以降低風險,並提高取得極佳結果的可能性。


讓我們以一家全球醫療照護公司為例。這家公司倚賴單一供應商,來製造為它創造最多營收的產品。這家供應商擁有許多對這個製程極為重要的專利,所以若要轉換到不同產品,需要花數年時間與大量投資來重新設計。但多年來,這家供應商一直不願意合作改善品質與製造效率。隨著雙方合約即將到期,這家醫療照護公司仔細考慮,要如何開始進行續約談判。它應該要求大幅降價與其他改善嗎?還是應該先要求更合理的條款,並希望供應商以同樣方式回應。

這家醫療照護公司大量討論了各種權衡取捨做法之後,發展出第三種方法。它並沒有在一開始就發送初始合約條件書,而是邀請那家供應商進行談判前的高峰會,也就是共同討論在之前的合約下,對各方來說什麼做法有效、什麼無效,以及市場與雙方各自的業務目標有了哪些改變。這被視為低風險行動。供應商可能會拒絕這個提議,但那又如何?醫療照護公司的談判團隊,還是可以在對方拒絕開高峰會之後,回頭採用原有做法,也就是發送一份初始合約條件書。

令一些談判團隊成員驚訝的是,供應商接受了這項邀請。在高峰會期間,醫療照護公司的團隊分享了對該公司產品的經濟分析,以及不斷變化的市場地位。它指出,除非產品價格大幅下降,否則新的競爭產品可能從它那裡奪走很大的市占率。這不只會降低醫療照護公司的營收,也會降低供應商的營收。

這項分析引發熱烈討論,討論焦點不是在討價還價,而是一起解決問題。這反過來促使人們思考,如何有創意地調整這兩家公司的合作方式,然後達成一組原則,用來談判新合約的商業條款,其中包括一個分擔風險與報酬的架構。最終的協議,為那家製造商節省了數千萬美元的開支,但供應商認為這比之前的合約更有利。雙方都同意,傳統的「報價與還價」談判過程,頂多只會為雙方帶來價值低很多的交易,而且容易導致交易案失敗。

策略談判不是二元思考

避免反效果,別只考慮選擇合作或競爭

牽涉到重大利益的談判,往往會帶來很多焦慮。這導致交易協商人員把重點放在感受到的威脅,而不是要找出所有可能的槓桿形式,並廣泛考慮各種選項。當這個情況發生,談判人員更可能做出糟糕的戰術選擇,要不是屈服於對方的壓力,就是無意中導致自己最深的恐懼發生。

策略性談判方法,不只是選擇要採取合作還是競爭的態度,而且這樣的二元思考,幾乎總是會產生反效果。評估一段時間內與同一個對象(或甚至與不同對象)所進行的多次談判之間的關聯,仔細檢視他們是否針對恰當的事務進行談判,並把焦點放在何時與如何能最有效地與對方互動,若能做到這些,將會為交易協商人員產生最多價值。

(王怡棻譯自“What's Your Negotiation Strategy?” HBR, July-August 2020)



強納森.休斯 Jonathan Hughes

Vantage Partners合夥人,這是一家專精於策略合作與複雜談判的全球顧問公司。


丹尼.厄特 Danny Ertel

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