【CEO導讀時間】專家暢談DDP式數位轉型五大步驟

張正岳, 詹文男, 楊瑪利
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6月號《哈佛商業評論》談到逆向數位轉型(DDP),並詳細介紹該如何落實DDP的五大步驟。對於企業數位轉型有著豐富觀察經驗的詹文男,為DDP策略下了精準評析。同時,瑞助營造董事長張正岳也分享自身管理經驗,並直言「公司已經做到幾乎無紙化!」這之中究竟有什麼關鍵呢?

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:大家好,我是楊瑪利,歡迎來到《哈佛商業評論》的CEO導讀時間。那麼今天我們特別邀請到兩位貴賓來跟我們做分享,就是6月號《哈佛商業評論》的封面故事〈逆向數位轉型〉,如何用非破壞的方式,來達到破壞式的創新數位轉型。那麼在這一篇文章裡頭有提到了一個重點,就是說你可以有五個步驟,來循序漸進數位轉型。

那麼第一個步驟是定義營運的經驗,不是只有跟數位有關,也就是說我們很多既有的公司,事實上它的優勢完全不是在數位,那大家面對數位轉型,也不要被數位這兩個字嚇到。事實上很多傳統的公司,是有很多既有的優勢,比如說你有累積的品牌的信譽,比如說你已經有一大群的消費者,或者是你的to B的客戶群。或者是說你已經有累積了很多核心的關鍵技術,以及說你的這個已經有一些成功的營運的模式,這些都是你的優勢。所以當你在做數位轉型的時候,不要只想到數位兩個字,要把其他的優勢都納進來。

第二個是你要聚焦在特定的問題,要確定你要達到哪些目標,然後設定你的KPI以及你的方向。比如說,你訂定說我第一階段要節省比如說出貨的流程,那或者是接貨的時間等等。那你可以先把你的目標確定然後逆向去推,那你必須要做哪些事情、哪些數位化,然後可以達到這個你的目標,這就是先設目標,然後再確定做什麼行動。

第三,你要找到你的競爭對手,其實是,不只是你的同行,其實廣義的競爭對手你都要納進來

比如說,如果是我是雜誌業,我的競爭對手不會只有雜誌,報紙、電視、廣播之外,現在的網紅都是我的競爭者,甚至所有的OTT平台、Netflix也是我的競爭者,因為它都在剝奪,或者是它都在使用所有的受聽大眾的所有的時間,它都會是我的競爭者。所以你要找到你的競爭者,不是只有你的同行,而是廣義的競爭者。你要設定你的發展目標的時候,你也要把這些廣義的競爭者都納進來。

第四呢就是你可以尋找適合你的平台,不要忘了生態系統的影響,因為現在是一個生態系的時代。第五個就是你不要害怕,你要不斷的設假設,然後不斷的嘗試,然後失敗了,你也可以記取教訓,那就是符合所謂漸進式的創新的原則。那麼根據以上五個步驟呢,我先請教詹文男詹所長,資策會產業情報所長期在輔導很多台灣的企業做數位轉型。同時我們這一場的貴賓,還包括瑞助營造的董事長、張正岳張董事長,他待會也會分享,他對這五個步驟他有一些什麼想法,那我們先請詹所長開始。

資策會產業情報研究所所長 詹文男:是,我覺得這一篇文章呢,它提供了我們一個非常重要的關鍵。第一個就是說,大家要針對在問題上面跟機會,而不是數位科技。大家呢,很多的這個產業界的,看到很多的數位科技,不是很害怕、就是很崇拜,就覺得這個數位科技是萬能的。但是他們都沒有辦法回歸到初衷,就是你數位科技是運用來解決問題、掌握機會的,而並不是說把這個數位科技當目的。所以這個第一件事情是在提醒大家說,其實回到原點,其實是非常重要了。

第二個呢,這個特定問題的這個聚焦,尤其是說在我們的數位轉型的過程當中,一開始我們在評估的時候,我們要以終為始。什麼叫作以終為始呢?就是我們希望最後達成的目標是什麼,然後設定一些KPI,然後慢慢的去達成。那當然中間要投入一些資源,可是那個目標不能訂得太好高騖遠,就好像剛剛這個董事長有提到,就是說你不能,這個太高,他達不到,太低呢,一下子就達到了,所以怎麼樣是一個具企圖心的挑戰的目標,非常的重要。

那在這個過程當中呢,你要在分析你的競爭對手的時候,也要注意一件事情,那剛剛主持人也講得非常的好,就是說像Netflix,它雖然是一個串流平台,可是他們的CEO都覺得說,他們的競爭者不是只是那些其他的串流平台,像什麼NBA,這一個職業棒球隊。為什麼呢?因為你如果去看棒球,或者是你去看籃球的時候,你就不會花時間在看Netflix,所以那也是它的競爭者。所以如果你能夠define出你的競爭領域的話,事實上你在做這樣子的一個,策略目標訂定的時候,會更清晰整個形式的一個發展。

再來就是注意這個平台,這個其實是ecosystem的概念。其實它有舉兩個例子,一個是Airbnb,如果自己要做這個旅館的話,要花很多的錢,但是輕資產的結果,讓你可以運用這個平台,來這個aggregrate給不管是supply端或者demand端,那當他們依賴你這樣子的一個平台之後,未來你的這樣子的一個數位資產就會越來越多,那這樣子的一個數位資產,還可以在當中分析這些數據,讓你更了解supply的需要,讓你了解消費者需求。那這樣子的話,其實你的重要性就會越來越高。那當然從生態系的角度來看,另外一個意思就是說,怎麼樣能夠結合你的上中下游,你的水平的這些競合的廠商,可以結合成一個體系,讓這個體系可以跟其他的體系做競爭。舉例來講,比如說我們說Apple它是一個體系,Google Android是一個體系,這一個體系其實是在跟這個體系的競爭,那不是只靠Apple,它要靠上面的APP、靠他們上面的supply chain各方面,Google也是如此的。

那最後呢,就是說當你在做這個DDP的時候,你不要擔心說這個失敗會不會造成,因為我覺得我們中國人就是很怕失敗,然後失敗了,那我覺得要容忍失敗,然後CEO也要容忍底下可以失敗。因為大家怕失敗就什麼事情都不敢做了,尤其是我們很多的公務員就是這樣子。那所以它是提到說,你可以測試你的假設,失敗了也可以記取教訓。但是他有一件事情非常的重要,就是我們現在常常談的所謂的「敏捷式開發」,那這個部分就是,我有一個假設,然後馬上去做,然後很快的得到結果之後,了解這樣子的過程是不是可以往前推進,還是說我要改弦易轍。那這樣子的一個部分,讓你的整個的這樣子的一個實驗,可以得到更好的成果。

那我們很多的新創,現在所謂的精實創業,也是類似的概念,就是我做一些假設,然後馬上做一些prototype、去做實驗。那實驗之後,看這個成果,如果達到我們預期的目標,就趕快再繼續往下走,然後累積這樣的成果,集中small victory、變成一個大的milestone,我覺得這個是一個大家可以參考的一個paper 非常棒。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:非常謝謝所長的導讀,非常的精采,那接下來我們談董事長的經驗。

瑞助營造董事長 張正岳:謝謝,我想剛剛所長也說得非常的貼切。確實這一本書裡面有提到這五個重點,那我個人認為還是在,先從搜尋公司的這個現有的資源,來找出公司現有的優勢,先盤點出來,那才不要一下子好高騖遠,結果眼高手低,造成變革的失敗。成功很難複製,失敗是可以學習的,那從這五個重點當中,其實可以你要先訂出公司長期的一個經營方針,你的願景、你的使命、還有你的策略等等,要循序漸進的再把它找出你的目標及策略。

那我覺得從產品面,你的產品、你的市場、你的技術,還有你的客戶在什麼地方,那這個我想這四個構面都可以去找出,你未來在數位轉型裡面的這個DPP,數位轉型裡面哪一些方向等等,循序漸進的分為近程、中程、長程等的一些目標方向,然後這樣子才不會到時候失敗,很大的挫折感。所以我把每個月裡面,做一些精進,去年同期的、跟這個同期的鋼筋模板,哪些的良率有沒有進步,你去年同期哪些統計出來,到底是不是好、是不好的,跟今年的做個比較。去年同期跟今年同期上個月跟這個月的,也做一個精進版,做一個比較,你的品質有一些比較。

再來從客服,客服最後回饋是給品質中心的,你客服這一塊是接觸客戶最直接的,把客服那一塊的,這一些修繕的問題你分析出來,到底在鋁窗、到底在漏水,或到底哪一些的良率做得不好的地方,再回饋給品質中心。以前是人工去,統計不出來,現在這又可以系統上去討論出來說,到底哪幾項是影響成本最多的,客戶最不滿意的地方是什麼。所以透過這樣的回饋,檢討、分析再回饋回來,做一個品質大的,重大一個變化,所以我們現在瑞助營造30、40個工地,我們沒有重大的工地的瑕疵或問題。

那慢慢的我們現在已經幾乎在公司,已經做到幾乎無紙化了。跟兩位報告,跟所有的觀眾報告,我們營建業也是傳統中的傳統,我們現在瑞助已經幾乎能夠做到無紙化了,真的我們的這個統計分析出來,我們的每一年將近可以省個大概300、400萬紙張的用量,我們很早就在做超前部署。我們40個工地,我們的工地各位都知道,工業的工廠是在closed的area裡面,在封閉式的廠房裡面,營造業的工人是屬於不確定性的,今天來的工人跟明天來的工人是不一樣的。那製造業的工人大部分就是可以在固定的在區域裡面施工,可是營造業的工廠是靠風吹日曬雨淋,靠在不確定的工地裡面,今天來的工人跟明天來的工人,不見得是一樣的。

所以我們很早就在超前部署,我們在十年前就在做分流管理、在做視訊了,我們沒有靠視訊沒有辦法,所以我們這一次疫情來,我們很早在做視訊,我們早就做,所以沒有差。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:我們假設有五大步驟的話,他在第三跟第四是不是就比較沒有,就是define你的競爭對手,你是比較,競爭對手是比較,是除了你原來的這個營建業之外,還有別的嗎?再來就是尋找平台,他們是不是比較沒有平台,是不是?以他這個行業來講。

資策會產業情報研究所所長 詹文男:從董事長剛剛的說明當中,我們也看到說,他其實定義他的營運經驗,其實他是非常的熟捻的。然後再來他也聚焦在特定的問題,尤其是營建業到目前為止,在這個產業普遍遇到的問題,但是他超前部署,然後做了非常多的這樣子的一個,數位科技的應用的投資跟改善。未來如果我們在看這樣子的一個行業,應該是說,營建業下一步,所以我們剛剛看到他有一個vision,就是說,怎麼樣能夠做到精緻建築的領航者。那我們就要想這個事情,就是,在這個建築業,最領航者的標竿在做什麼事情?

剛剛這個董事長有提到一個例子,比如說,現在如果要蓋一棟房子,那這個房子呢,很快的我可以報價給他。那事實上我們可以看到,在這個行業裡面有一個非常有趣的,舉例來講,現在應用數位科技,我現在拿了一個這個攝影機,然後我這邊把它照起來,然後馬上他就可以跟你說,你希望什麼樣的材質、你希望什麼樣的decoration,然後馬上,可能二十分鐘,就一個新的樣子給你看,然後告訴你多少錢。

那這個是在顧客體驗上面,有一個非常好的提升,那但是呢,這是需要數位科技的幫忙,因為你要連接後面的ERP。什麼意思呢?就是,比如說我現在是用木板,但是我如果將來是用玻璃,那馬上我在螢幕上就可以看到說,本來是木板的材質,現在變成玻璃了,那它是一個什麼樣子的。但是木板是多少錢?玻璃是多少錢?塑鋼又是多少錢?它馬上就可以處理了,那這個其實是現在在做的一個practice。它的意思就是說,現在的競爭對手都在做什麼事情,那他對未來的vision是什麼,那怎麼樣可以做到。其實像杜拜也有一些新的建築的思考,比如說因為因應疫情來臨,買蔬果的時候,如果大家看到那個vision、那個影片,就開個車,然後他的那個工人是在二樓、三樓,然後把水果盤有沒有,然後車子一開完,就馬上這個水果就弄走了,就是人員都零接觸。

好,所以某個角度來看,這就告訴我們說,其實我們在這一行裡面,他的vision是什麼?甚至剛剛這個董事長提到的跨業學習,在不同的業別裡面,有沒有什麼樣的,這樣子的practice可以應用在我們這個行業來。然後我這一家公司,有沒有可能成為一個平台,因為我的經驗,因為我的solution,然後所有的建築公司,所有的supplier,都可以在我這個平台上。各位,像那個台塑網,就是它所有的行業裡面的上游,只要跟台塑做生意,它都要上這個網,它就變成一個B2B非常重要的平台。

那某個角度來看說,像這個瑞助他們超前部署的這些solution,有沒有可能成為一個平台,這些工具有沒有可能成為所有建築業,因為他剛剛提到了,是建築業的標竿。那所有的建築業,都需要這個平台裡面的什麼工具,那這樣子的話,作為一個平台,然後繼續開發這個平台,繼續去提升這個平台的工具的價值,那所有的以後建築業的上游,都會變成你的客戶。然後消費者他希望在這個平台上面,看到什麼樣的東西的時候,你這個平台又變成這些消費者,或者是B2B業者的一個非常重要的這個,一定要上的場域。那我覺得這個部分,就可能成為未來可以思索的方向。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:我們所長已經define你的新的business model可以做,這位金頭腦在這裡,所以是不是他這個變成一個平台,台塑網的概念,這個是可以做嗎?

瑞助營造董事長 張正岳:我覺得很有機會,很有機會。因為我想說A-Team一樣,A-Team那一種平台一樣,大家都在不斷的做共生、共好、共榮,這個產業鏈、供應鏈都可以做得更好。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利:所長,他是不是應該出一本書?他已經把你2005年到現在,數位轉型的經驗這一本書,所長負責行銷,因為你的客戶太多了,不是,你的企業要轉型的太多。如果連他都可以成功,那其他行業有什麼東西不能,傳產中的傳產,又是3K行業的。對不對?你算3K行業嗎?

瑞助營造董事長 張正岳:沒有,不敢當、不敢當。



張正岳

瑞助營造董事長


詹文男

資策會產業情報研究所所長


楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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