與工作不投入同事共事的四不三要

How to Work With Someone Who's Disengaged
湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic
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你可能會在職場上遇到一些人,看起來對工作沒有熱情,也不投入。別一竿子把他們都歸類成「混水摸魚的不良員工」,因為不投入工作,不等於無法達到應有的績效,或是把工作搞砸。本文告訴你如何與這樣的員工相處,了解他們看重的價值,因而讓他們能夠做到最好,達到工作的需求,也贏得彼此尊重的良性空間。

你若是熱愛你的工作,就該感到幸運。根據全球的估計,只有13%的人對工作很投入,而這導致生產力的重大損失。光是在美國,對工作不投入每年讓整體經濟損失大約五千億美元(約相當於全球啤酒產業的規模)。這些估計值都是根據一個簡單的計算,也就是把對工作投入與不投入的員工平均績效差異拉大規模來看。

對工作的投入程度,可以詮釋為一個顯示一個人工作動機高低程度的廣泛的指標。意思是說,我們可以預期,對工作的低投入程度,對於世界上生產力的大量損失發揮了重大的作用。員工績效會受到個人工作動機的影響,就像績效會受到個人才華或能力影響一樣。不過,企業相當擅長聘雇有才能的人,尤其是在才能等同於硬技能或過往經驗的情況下;但企業通常較不擅長聘雇具有軟性技能的人才,包括動機特質這類軟性技能。求職者可能在履歷上或是面談中展現出很高的潛力,但真正到職之後,卻沒有發揮那樣的潛力。

像我這樣的產業組織心理學家,一直都知道有這個議題存在,這就是所謂一個人的最高績效和典型績效之間的棘手差距。對工作很投入的時候,兩者不會有太大的差異,這表示人們通常都能展現最佳績效。而當投入程度低的時候,最佳工作績效(或是一個人能做到的最好表現)就很難展現出來。

對工作不夠投入的員工占員工總數的87%,因此這個問題既無法避免,也無法忽視。你在職涯裡的某個時點,總會遇上你的團隊裡有不夠投入的成員,或是你必須跟這樣的團隊合作。如果你培養一些技能,可以把他們缺乏工作動機的情況,轉化為具有生產力的力量,你就比較有可能成功。

以下我推薦幾個簡單的做法,可協助你提升與較不投入(或較欠缺工作動機)的人共事的能力:

你不要這麼做:

1. 不要對他們的工作表現有預設立場

儘管工作投入程度與工作績效之間的關係持續存在,而且是正相關,但兩者之間並沒有絕對的關聯性。在任何組織、任何時間點,都會有一些員工和領導人雖然不夠投入,但工作績效相當好,而他們工作很投入的同事反而績效很差。換句話說,你若是與不投入的人共事(或甚至是有這樣的上司),你不需要過度反應或是覺得很絕望:就統計數據來看,他們可能沒有展現最佳績效,但這並不表示他們無法有夠好的表現,或甚至很好的表現。就像挪威人所說:「沒有所謂的壞天氣,只是你可能穿錯了衣服。」與人相處時,也適用類似的法則:相較於碰到差勁的人,差勁的預測是更嚴重的問題。

2. 不要迫使員工扮演不是自己本色的人

根據最近一項後設分析,低的投入程度(組織用這個詞來表示工作動機),往往反映的是人的個性和價值觀,而不是他們的動機狀態(motivational state)。有些人天性快樂或樂觀,但有些人往往情緒不佳、易怒或悲觀,同樣的,有些員工就是天生比別人更愛批評、憤世嫉俗,對工作比較不投入。這些感受從外表看來就是缺乏熱忱,尤其如果這些員工不喜歡假裝快樂,就更是如此。期待天生不是投入型的員工表現得很快樂、很興奮,就像是在逼他們成為別人。你應該盡力務實看待別人能夠做到的程度。

3. 不要把情緒帶進來

工作就是工作,最重要的是員工有展現工作成果。對投入程度低的員工尤其是如此;你如果堅持採用交易式 (transactional style )溝通方式,他們的反應與合作度就會更高。你應公事公辦、訴求具體,而且把重點放在工作任務本身,而別試著打動他們的情感。別期望同時贏得他們的感性和理性。相反的,你應指派他們進行任務導向的活動,在組織結構的正式制度裡運作,用明確的績效指標去要求他們。

4. 不要指派超出他們專業範圍的工作任務

工作績效絕對是能力和動機的結果。當動機低落時,能力可以彌補,反之亦然。正因如此,對工作不投入的員工,仍然能夠把他們擁有相關技能或經驗的工作做得相當好。甚至他們即使是機械性地做事,仍然可能繳出優異的成果。但是如果讓不投入的員工去做超出他經驗範圍的事,就可能出現更大得多的問題。在這種情況下,你就無法期待他們願意透過活力、努力工作或韌性來彌補。

你要這麼做:

1. 運用外在動機而非內在動機

有內在動機時,人們往往會表現得比較好;另一個會讓人們表現較好的情況,是當他們真的很關切自己在做的事,在乎到在工作中忘我或進入心流狀態(state of flow)。但對大多數員工來說,這是例外情況,而不是常態。認真投入工作的員工可能不需要理由,就可以充分發揮能力以提出最好的表現,而且即使你沒有花太多時間激勵他們,他們往往也會付出百分之百的努力;但是,對工作不投入的員工比較可能等待你的指令,而且需要外在動機的激勵。這表示你要賞罰並用,並提出一些理由,清楚說明為什麼他們應努力去做手上的工作。

2. 專注在他們重視的事物

所謂的投入,主要是指全心全意對工作付出,最早提出這個概念的是威廉.卡恩(William Kahn),他在三十年前提出這個概念,認為投入程度是一種心理狀態,這種狀態的特性就是一個人的自我與工作人格(work persona)之間的距離很近。這解釋了為什麼當人們的信念及價值觀與他們的雇主不契合時,就會變得對工作不投入。

然而,這並不表示你無法讓他們投入。其實,主管或領導人的主要角色,就是弄清楚你團隊裡每個人重視些什麼,以便與他們建立有意義的關係。這麼做可協助你把組織的需求,與每個人獨特的動機及價值體系連結起來。不令人意外的是,直屬上司是工作投入(或不投入)的一個重要驅動因素。但同樣的邏輯也適用於同儕對同儕的關係。如果你想要讓一個對工作不投入的團隊成員信任你、尊敬你,你必須先了解他們是誰,並訴諸他們的興趣。你應特別注意他們對哪些事物有興趣,留意他們一致的行為模式。

3. 尊重別人的空間

從道德角度來看,你應該尊重別人想要在自己的工作與私人生活之間維持健康的距離,以及相對來說沒有投注那麼多心力(至少心思方面)在工作上。至少對大多數人來說,生活畢竟比工作更重要,而人們的個人生活常會影響到他們與工作有關的表現和投入程度。

蓋洛普公司(Gallup)和其他顧問公司所調查的對工作不投入的員工,大多數都是在全球化公司裡技能優異的人員,但我們也懷疑,究竟有沒有夠多的工作,可吸引職場裡絕大多數的人認真投入去做。也許認真投入工作比較像是一種抱負或特權,只有能夠找到夠吸引人職位的幸運兒才能享有。

組織如果真的有興趣想要提高生產力,必然會期待他們從多元性和包容的角度去考量,並且接受以下這個情況:個人情況和個人的風格及先天特質,可能會影響到組織希望員工建立的那種宗教般熱忱投入的程度。人們就是可能設定太高的期望,而你若是期望太高,就面臨培養出順從(conformity)文化的風險,壓抑了創意和批判性思考,還會造成員工身心俱疲。

總之,設法提高員工的投入程度還不夠,而且很少有證據顯示我們在這方面有系統性的進展,因為過去十年間,員工投入程度一直都很低,甚至還降低了。正因如此,同樣重要的一件事,就是應釐清該如何管理對工作不投入的人,並與他們共事。他們能否繳出工作成果,終究才是最重要的事情。

(陳佳穎譯)



湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

人力資源公司萬寶華(ManpowerGroup)首席人才科學家、倫敦大學學院(University College London)及美國哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授,也是哈佛大學創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab)研究員。他的著作有《為何有這麼多不適任的男性成為領導人?》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?),這也是他TEDx演說的主題。


本篇文章主題激勵員工