別讓顧客服務成為疫情受災戶

Supporting Customer Service Through the Coronavirus Crisis
馬修.迪克森 Matthew Dixon , 泰德.麥凱納 Ted McKenna , 傑拉德.德拉奧 Gerardo de la O
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新冠肺炎帶來翻天覆地的影響,這突如其來,且一時難以緩解的焦慮,也轉化為實際的壓力,改變人們的生活,進而讓客服專員在面對顧客的時候,直接承受來自對方的困擾與挫折。本文提供三種紓解的方法,透過學習新技巧、迴避管理陋習,以及加強團體協作,以協助客服代表,用更有效的方式挽留顧客,並解決顧客的煩惱,維持績效。

大部分主管都在盡力設法應付嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)對組織造成的影響,但這波大流行對企業各部分造成的影響,會隨部門不同而有很大差距。財務部門正在設法克服現金管理的關鍵問題,人力資源部門正在處理與無薪假、解雇相關的殘酷選擇,銷售部門正在嘗試說服顧客,在預算逐漸枯竭之際繼續消費,至於資訊科技部門,則是手忙腳亂地協助在家工作的員工維持生產力。

受到最嚴重衝擊的部門之一,通常是顧客服務部門。為了更深入了解這場危機對顧客服務部門的衝擊,我們在Tethr公司的團隊,最近完成一項針對約一百萬通客服電話的研究,這些電話資料來自眾多不同產業的二十多家公司(Tethr是一家人工智慧與機器學習公司)。所有這些通話都發生在3月11日到3月26日之間〔世界衛生組織(WHO)在3月11日宣布新冠肺炎是流行病〕。我們的分析使用一個包含250項變數的專利演算法,為每次顧客互動要付出的努力程度評分,也就是顧客為完成目標要付出的努力程度從「辛苦」一直到「輕鬆」,以及這些評分背後的潛在驅動因素。

簡單來說,這項分析描繪出的情形,會令負責顧客體驗與顧客服務的人很頭痛。

我們研究裡的一般公司發現,被評為「辛苦」的通話比率,短短兩週內,就從平常的10%翻倍到20%以上。與這場流行病相關的問題,從旅行意外取消,到申請延期支付帳單,以及有關保險給付範圍的爭議,都大幅提高顧客在客服電話中的情緒化與焦慮程度,讓平時對客服代表來說已經很困難的工作,變得更有挑戰性。

我們研究的一家公司中,與財務困難相關的通話,在一週內就增加了2.5倍(這類電話是客服代表最難處理的種類之一)。

但是,這些與新冠肺炎相關的通話,讓顧客必須付出很多努力處理,而這只是顧客焦慮的一部分。另一項重要原因,是客服代表(其中大多數人是初次在家工作)發現,他們現在缺少在電話客服中心擁有的基礎設備(像是可靠的電話連線)或支援(能伸出援手的同僚與主管)。因此,他們可能會比平常更難幫助顧客。例如,我們衡量到顧客與客服代表說出「我聽不懂你講的」的情形大量增加,而我們研究中的一些公司,通話等待時間最多增加了34%,而往上轉接(將通話交給指揮鏈中的上級)的情形,暴增了68%以上。

顧客努力程度急增,對主管來說是個壞消息,因為讓顧客付出更多努力的互動,更可能讓顧客流失,也更不容易促成任何一種新的銷售。我們研究的一家公司中,辛苦互動促成交叉銷售或追加銷售的機率只有6%,相較之下,輕鬆互動卻有高達80%以上的成功率。而且,在威脅要轉向使用別家服務的顧客中,如果經歷過辛苦的互動,他們接受公司「挽留條件」(誘使他們留下的促銷)的機率不到4%,而互動被評為輕鬆的顧客,接受挽留的機率有20%。

那麼,公司可以做些什麼,來幫助銷售代表克服這個困境?我們找出精通服務的領導業者所採用的三種手法。

1. 讓客服代表學習有助於減少顧客挫折的技巧

使本就艱困的情形變得更嚴峻的,是許多客服代表在流行病疫情發生前,仍受制於標準客服政策(例如延長繳付帳單期限的規定)。因此,他們躲在政策之後,表示自己「愛莫能助」的次數,遠比正常情況下更頻繁。其實,我們在樣本中發現,與績效較高的客服代表相比,績效低落的代表在處理新冠肺炎相關通話時,拿政策當擋箭牌的可能性高出27%。所以,很重要的是應該更新政策以反映現況,讓客服代表比較沒有機會利用過時政策來逃避解決顧客的問題。

其他導致顧客努力程度增加的客服代表行為,包括表達不確定的態度、使用負面的語言,並漫不經心地把顧客轉接給其他人。「轉接」是指客服代表在踢皮球,例如說「我建議你嘗試聯繫……」或「我無法幫上忙,但也許他們可以。」轉接讓顧客必須等待,然後再次說明他們的問題,似乎很浪費時間。在我們的研究中,與高績效的代表相比,低績效代表在新冠肺炎相關的通話中,使用「轉接」語句的可能性高出38%。

這些問題的明確解答,就是賦予代表權力,讓他們可以為解決顧客問題而破例,但改變服務組織的文化與政策,可能是一段漫長的旅程。與此同時,即使銷售代表還不能破例,讓他們學習可降低顧客努力程度的語言技巧,也能帶來更好的結果。

像「擁護」(advocacy)這類技巧,能讓客服代表傳達出他站在顧客這邊的訊息。只要一些簡單的說法,像是「讓我們看看是否可以一起解決」,就能產生重大效果,影響到顧客在這次互動之後是否會感到挫折和不忠誠。之前的研究曾發現,擁護性的語言,可減少多達77%的顧客努力程度。

我們合作的一個家庭服務供應商,針對擁護式與類似的語言技巧,對客服代表進行有目標的教練指導,結果發現顧客的挫折感和努力程度驟降。3月10日,他們與新冠肺炎相關的通話中,超過40%傳達出顧客的挫折感;到3月23日,這個比率只剩7%。同樣地,在這段期間被評為辛苦的通話,比率從超過20%降到7%。

2. 預防主管重拾不良指導行為

先進的服務組織,早已捨棄一度充斥客服中心的「結構化」教練指導方式。如今,主管不再每週抽一個小時,與每位客服代表一起回顧幾通電話(代表可能會覺得這很嚴厲,且與日常工作脫節),而是設法把教練指導融入日常工作流程中。這種「整合指導」(integrated coaching)發生在一些短暫的時刻,包括顧客來電之前、之後,甚至通話當中。研究顯示,這可提高12%的團隊績效。其實,最優秀主管提供教練指導的時間,有超過75%都用在這種指導上。

但是,客服代表已不在客服中心裡工作,因此主管無法像過去那樣看到客服代表的工作模式(誰在打電話、誰有空接電話等),也就很難找到時間進行整合指導。於是主管很容易重拾壞習慣和舊行為,也就是每週為各個代表安排一次一對一的時間,而且把重點放在通話時間之類的指標,而不是他們的行為。

好消息是,整合指導可透過網路完成。我們合作的一個家用品製造商,投入大量心力實行這種類型的教練指導。他們最初曾擔心被迫在家工作的環境會阻撓進展,但他們發現,只要進行一些微小但重要的調整,就能防止主管走回老路。正如一位領導人說明的:「我們必須確保主管對客服代表提出更多開放式問題,以了解他們處理顧客來電的情形,像是他們覺得什麼很棒?什麼讓他們難以應付?並在一天之中,與員工安排幾次小型會議來了解進展,並利用視訊會議來模擬整合指導課程的節奏與架構。」

3. 運用協作工具,幫助客服代表善用同僚的智慧

我們之前曾撰文討論促進客服代表協同合作的重要性。像T-Mobile這樣的服務組織,鼓勵並讓客服代表得以善用彼此的專業知識,結果績效優於強迫客服代表固守腳本、只能向主管尋求解答的組織,績效高出達50%。

但在正常情況下,要打造這種「網路判斷」風氣很困難,當客服代表並非肩並肩坐在客服中心裡的時候,又更困難了。幸好,像即時通訊與Slack這樣的現代協作工具,可以為客服代表創造工作空間,讓他們幾乎可以即時聯繫,以取得同事的建議和觀點。

在我們研究的一家旅遊休閒公司中,經理告訴我們,他們的客服代表在開始值班時做的第一件事,就是在公司的協作平台上建立聊天群組。「那個頻道的通訊是持續不斷的,客服代表從值班開始的那一分鐘到最後一刻,都不停互丟問題,並為彼此提出建議。」該公司的服務部門副總還說,如果有人給同事不正確的指導內容,其他代表會迅速糾正錯誤資訊,協助公司避開因為沒有遵循規定而造成的慘痛失敗。

新冠肺炎疫情,使服務代表、主管和領導人承受前所未有的壓力。但只要專注在合適的技能,再加上幹練的主管與同僚提供支持,服務組織沒道理無法成功度過這次困難時期,甚至在這段時期蓬勃發展。

(游樂融譯)



馬修.迪克森 Matthew Dixon

Tethr公司產品與研究長,曾與人合著《別再拚命討好顧客》(The Effortless Experience)。


泰德.麥凱納 Ted McKenna

Tethr公司產品資深副總裁。


傑拉德.德拉奧 Gerardo de la O

Tethr公司資料與分析副總監。


本篇文章主題銷售與行銷