刺激現金流五行動,挺過衰退潮

5 Ways to Stimulate Cash Flow in a Downturn
尹星鎮 Eddie Yoon , 克里斯多夫.洛克海德 Christopher Lochhead
瀏覽人數:3939
所有企業都正在面臨新冠肺炎所帶來的連串威脅,在個人健康之外,更有經濟衰退的危險。在這個困難的時刻,本文作者認為,應該對顧客表現慷慨的態度,並在短期收入和支出管理上採取積極手段。作者因此提出五點行動,既能引發顧客的同理心,又可確保企業經濟穩健。化危機為轉機,若能因此度過艱困時期,必能創造一筆銷售傳奇。

關於新冠病毒,企業領導人正確地把焦點集中在最急迫的問題,像是員工和顧客的人身安全,以及供應鏈的安全。關鍵的下一步,是妥善管理短期收入和支出,以維持現金流。

關於惡劣經濟衰退期間的現金管理,歷史經驗給了我們寶貴的教訓。成功度過先前危機的企業,都採用對顧客和合作伙伴非常慷慨的短期現金流策略,並對短期收入和支出管理,採取深思熟慮的積極態度。

這兩個想法可能看似對立,實際上卻在兩方面達成完美的平衡,一方面既能引發讓顧客施以援手所需的同理心,另一方面又可確保企業經濟穩健。

若要達成這種平衡,領導人可以採取五個互補行動:

1.承擔保固、保證、退貨政策的風險,以確保短期銷售

企業可以安撫因面對眾多不確定性而緊張的顧客,藉以確保短期收入。大膽地提供慷慨的保固和退貨政策,既能安撫顧客的緊張情緒,又可完成銷售。

現代汽車(Hyundai)成功地證明這個做法有效。2008年經濟衰退期間,該公司推出現代汽車顧客保固計畫,提供創業界先例的十年、十萬哩保固。現代汽車的行銷活動承諾,如果你在剛購買現代汽車後失業,現代會向你買回那輛汽車。在2009年頭十個月中,現代汽車的市占率從3.1%成長到4.3%,隔年的銷售額增加近24%。最近現代汽車再次推出類似版本的計畫。

2.實施新的營收/訂價模式

企業應該向自己的「超級消費者」,測試新的營收和定價模式,其中許多消費者會很興奮地接受這個機會,以有意義的折扣價,取得自己想要和需要的商品與服務。這可能需要不同的營收/定價策略,像是禮品卡和訂閱,而不是傳統的交易模式。

烈火披薩(Blaze Pizza)是快速慢食(fast-casual)披薩市場的領導業者之一,它最近透過社群媒體和手中240萬名會員的電子郵件清單,推出#BlazingItForward禮品卡促銷活動。促銷活動期間,顧客只要購買二十美元的禮品卡,下次消費就可免費獲贈一個披薩。烈火披薩數位成長總經理暨行銷主管丹妮拉.辛普森(Daniela Simpson)指出,禮品卡的銷售超出預期。從會計和進入市場的角度來看,禮品卡可能是個很棘手的東西,但別忘了,星巴克(Starbucks)有2,500萬名行動用戶,預先儲值自己的會員卡,這算是無息的負營運資金貸款。總體來說,這為星巴克提供超過十億美元的營運資金。其他企業也可以嘗試這麼做。

禮品卡似乎是僅適用於零售業的想法,但更多企業都可以嘗試這種手法。休閒旅遊業可以讓最佳顧客以很低的折扣進行大量預購,藉以確保他們隔年的精英顧客資格。

請記住,超級消費者與你的生存,這兩者有共同利益。這些營收必須分期認列,但確實能創造有意義的現金流和資產負債表收益,也可以預測收益。對有意轉為訂閱訂價模式的產品類別和企業,現在正是時候嘗試這麼做。成功轉為訂閱訂價模式的企業可能會發現,一旦市場穩定下來,自家公司的估值倍數會提高,因為華爾街目前對訂閱和「某某即服務」商業模式的態度很友善。

3.加速創新

現在就應推出手中即將準備就緒的創新。大多數企業對創新都採風險趨避態度,但就如同慷慨能獲得慷慨的回報,同理心也能促成同理心。有些顧客往往會挑剔新出現的創新,但他們現在會對改良的新產品/服務表示感激,即使是在還未解決所有問題之前就搶先發布的產品。他們可能會協助你找出問題,讓你在廣泛推廣產品之前,解決這些問題。

這正是特斯拉(Tesla)處理自動駕駛軟體的有效做法。這項軟體尚未完成,但他們知道,改善它的最佳方法,就是收集特斯拉車主在戶外使用這項軟體的實際駕駛資料。

其他人只是把發布日期提早,就成功擄獲渴望娛樂消遣的消費者。例如,ESPN把原本備受期待、預計於6月推出的麥可.喬丹(Michael Jordan)記錄片,提早至4月推出。許多好萊塢電影製片廠都犯了一個錯誤,就是延遲推出電影,好讓大眾市場的營收最大化,以致錯失了以高價、按次收費活動推出的機會。

4.削減「神聖不可侵犯的」行銷成本

你應削減行銷成本。很多人早就懷疑行銷成本缺乏效益,但在景氣好的時候基於政治考量而難以動手。這些往往是很難衡量的行銷成本,而且多是用於激勵經銷商/通路合作伙伴,而不是激勵消費者。

一個很好的例子是,2009年百威英博集團(Anheuser-Busch InBev)取消了許多體育贊助(如曼聯、冬季奧運會的獨家贊助),這些體育贊助激勵了經銷商,但很少有證據顯示,它們有助於提高品牌在顧客當中的知名度或顧客影響力。

5.致力用新方式獲取顧客

最後,企業應設法在這場危機中主動爭取顧客。最佳方法之一,就是策略性地採取樣本以獲取的新顧客。對於出售低邊際成本智慧財產(如軟體、培訓、服務)的企業來說,更是如此。例如,Zoom免費提供幼稚園到國中的教育服務,引發了廣泛的關注。這些投資現在不只可以長期強化它的產品類別和品牌,也常會轉化為6到12個月的付費顧客。

促成獲取顧客的另一種方法,是透過併購。企業估值已處於低檔好一陣子,因此,有能力的企業,應積極尋找哪些收購案可以帶來新顧客、交叉銷售機會或新的商業模式和產品類別。例如,《紐約時報》剛收購了訂閱制的語音應用程式Audm,後者提供由知名有聲讀物配音員大聲朗讀的長篇新聞。由於印刷品正朝播客(podcast)過渡,此時正是搶便宜押寶未來的好時機。

在這種艱困時期,企業應抗拒採取守勢的心態,反而應積極進攻,把慷慨讓利和深思熟慮的進取精神,當成指導原則。黑暗時期,正是造就傳奇企業和傳奇領導人的時刻。

(劉純佑譯)



尹星鎮 Eddie Yoon

Eddie Would Grow創辦人,這家智庫與顧問公司的專精領域是成長策略,他為創投與私募基金支持的高成長公司提供顧問服務,著有《超級消費者》(Superconsumers, HBR Press)。


克里斯多夫.洛克海德 Christopher Lochhead

與人合著《聚焦小眾》(Niche Down)和《玩更大》(Play Bigger),也是播客「追隨你的不同」(Follow Your Different)與「洛克海德談行銷」(Lochhead on Marketing)的主持人,曾為超過五十家得到創投資金的公司提供顧問服務,也曾在三家公開上市科技公司擔任行銷長。


本篇文章主題財務管理