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逆向數位轉型

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2020年6月號

領導從信任開始!即使人離開,影響力仍在

Begin With Trust
法蘭西絲.傅萊 Frances Frei , 安.莫里斯 Anne Morriss
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成為真正的賦權領導人,第一步怎麼做? 信任,是領導人讓員工充分發揮潛能和力量的資本。要建立領導資本,應強化信任的三種核心驅動力:真誠、邏輯和同理心。本文說明領導人如何辨認在這三方面的弱點和長處,以及如何發展這三者,建立真正賦權的領導風格。

2017年春天的一個下午,當時擔任優步(Uber)執行長的崔維斯.卡拉尼克(Travis Kalanick)走進舊金山灣區優步總部的一間會議室。等在裡面的是本文作者之一法蘭西絲.傅萊(Frances Frei)。在那之前,優步的美國和加拿大總經理梅根.喬易斯(Meghan Joyce)跟我們連絡,希望我們協助引導優步治癒自己造成的連串深切傷害。我們曾有豐富的實績,協助組織處理麻煩的領導和文化挑戰,其中許多是由公司創辦人領導的組織。

但是,我們對優步懷著疑慮。我們讀到有關優步的各種報導都顯示,要讓它改頭換面的希望渺茫。當時,優步這家成功的新創公司,以驚人方式破壞了產業既有運作模式,可是它的成功似乎以犧牲基本的行事得體合宜為代價。例如,2017年初紐約市計程車司機罷工,抗議川普總統發布的旅行禁令,優步卻似乎運用一些手法趁機牟利,這舉動引起群情激憤和「刪除優步」(#deleteUber)運動。一個月後,優步工程師蘇珊.佛勒(Susan Fowler)勇敢地在部落格貼文,描述她在公司遭受的騷擾和歧視,引發更強烈憤慨(這發生在前述那次會議之前不久)。接著卡拉尼克的錄影曝光,並在網路上瘋傳,內容是他與一個優步司機交談,而他顯得毫不在意在後優步世界裡維持生計的艱苦情況。在那段時間對優步的更多指摘相繼出現,更加深優步是為求勝利無所不用其極的冷血企業惡名。

儘管心懷疑慮,法蘭西絲仍然到加州聽卡拉尼克怎麼說。〔當時安妮.莫里斯(Anne Morriss)正在創辦自己的公司,因此只是從旁協助這項計畫。〕法蘭西絲等待卡拉尼克出現時,打起精神準備面對各種報導描述的自大執行長。結果不然。卡拉尼克表現得虛心求教,並懂得自我反省。他對自己為公司注入的文化價值觀想了很多,這些價值觀曾激發優步的成功,卻也在他眼前遭到誤用和扭曲。他非常敬重公司團隊的成就,但也承認他沒有給予一些人應有的訓練或監督,就讓他們擔任領導職位。不論卡拉尼克到那時曾犯過什麼錯,他都顯示了他誠心想做領導人應該做的事情。

我們在麻州劍橋會合,辯論要不要接這個專案。有很多理由讓我們覺得最好不要插手。這個任務很困難,結果也不確定,更別提得在美國東西兩岸奔波。優步員工士氣低落,公司品牌也變得極為糟糕。但我們知道,如果能協助優步回到正軌,我們就可以提供一份路徑圖,給其他無數已經迷失自我,而想要恢復人性做法的組織。因此我們同意接受委託。做成這個決定後,我們很清楚要從哪裡著手。那就是信任。

賦權領導力

創造能讓部屬充分發揮的條件

我們認為,信任很珍貴,而信任也是幾乎我們作為文明人的幾乎一切作為的根本。有了信任,我們才願意用辛苦賺到的錢購買商品和服務、與別人結婚並誓言禍福與共,以及投票給某個人來代表我們的利益。我們仰賴法律和合約來形成安全網,但即使是這些保障,最終也是以我們對於負責執行它們的機構所抱持的信任為基礎。我們不知道如果出問題,能否討回公道,但我們對這個體系足夠信任,因此願意與不熟的人進行利害關係重大的交易。

領導人的職責就是協助部屬充分發揮他們的潛能和力量。你建立的信任愈多,就愈可能落實這種領導。

信任也是領導人最必要的資本形式之一。但若要建立信任,常常必須從新的角度來思考領導。有關領導的傳統論調,全都是關於領導人本身:你的願景和策略;你做艱難決定和號召群眾的能力;你的才幹、個人魅力、你表現勇氣和直覺本能的英勇時刻。但領導的重點其實不在於你,而在於你的存在能夠賦予別人權力,並確保你的領導所帶來的影響,能在你不在的時候仍持續不消退。  

這是我們在職涯中致力讓領導人和組織變得更好的過程中,所學到的根本原則。你擔任領導人的職責,就是創造條件,讓你的員工充分發揮他們的能力和力量。這不僅在你與他們並肩作戰時是如此,即使你不在,甚至永遠離開團隊(這是終極測試),也是如此。我們稱之為賦權領導(empowerment leadership)。你建立的信任愈多,就愈可能實踐這種領導。

信任的核心驅動力

真誠、邏輯、同理心,推動信任

那麼,你要如何建立這種根本的領導資本?根據我們的經驗,信任有三種核心驅動力:真誠、邏輯和同理心。人們會信任你,往往是在以下三種情況:他們認為是與真正的你互動(真誠),他們對你的判斷和能力有信心(邏輯),以及他們覺得你關心他們(同理心)。失去信任時,幾乎都可以追溯到是因為這三種驅動力之一瓦解。

人們不見得明白,他們傳播的資訊(或更常是不實資訊),可能會損害他們本身的信譽。更糟的是,緊張壓力經常會擴大這個問題,導致人們更明顯表現出使別人感到懷疑的行為。例如,他們可能在求職面談時下意識地掩飾真實的自我,雖然正是這種不完全真誠的行為,降低了他們獲得錄用的機會。

幸好,大多數人會以穩定的模式展現有關信任的訊號,這表示行為只要有小小的改變,就可能造成很大的作用。在信任破裂,或未能引發信任時,通常也是因為這些驅動力(真誠、同理心或邏輯)在我們身上出現不穩定的情況。我們稱這種驅動力為「信任不穩定」。簡單來說,這是最可能讓你失敗的驅動力。  

情況顯示,每個人都有一個信任不穩定的情況。領導人要建立信任,首先得知道自己的哪一種驅動力出現不穩定。

用心建立,信任隨之而來

肯為信任不穩定負責,就能建立信任

要找出你自己的信任不穩定驅動力,不妨思索最近有哪個時候你獲得的信任不如預期。可能是你失去一筆大生意,或是沒有獲得更具挑戰性的任務。也可能只是有人懷疑你的執行能力。記住那個時刻,努力做一件事:姑且相信那個事件裡的另一個人對你的懷疑是對的。把這個人稱為你的「懷疑者」。假定這個懷疑者對你有所保留是有道理的,而你必須為信任破裂負責。你必須誠心這樣想,這種練習才有用。

如果你必須從我們提出的三種信任驅動力當中做選擇,你會認為在前述那個情況下,是哪一種驅動力出現不穩定?你的懷疑者是否覺得你這個人或你說的話有些不盡真實?如果是這樣,這是真誠的問題。你的懷疑者是否覺得你把自己的利益放在前面?如果是這樣,這是同理心問題。你的懷疑者是否質疑你的分析不夠嚴謹,或質疑你執行某項野心勃勃計畫的能力?若是如此,這是邏輯問題。 

現在退後一步,試圖檢視你在多個事件當中呈現的信任不穩定模式。挑選三、四個特別引起你注意的互動,不論原因何在,然後對每一個事件做快速的信任診斷。你的不穩定通常是什麼樣子?面對壓力或不同的利害關係人,這種模式是否會改變?例如,面對直屬上司,你是否會在某一種特性上出現信任不穩定,可是面對不同的主管,你會出現另一種信任不穩定?這種情況並不少見。

如果請至少一個人跟你一起做診斷,而且最好是很了解你的人,這種練習效果會更好。與別人分享你的分析,可能讓你看得更清楚,甚至有解脫之感,也能夠協助你測試和改善你的假設。根據我們的經驗,約有20%的自我評估需要進行一次修正,因此請選擇能讓你保持誠實的伙伴。不妨考慮回過頭來,與你的懷疑者公開討論你分析的結果,以便直接測試分析結果。光是這種交談,就可能成為建立信任的強力方式。你肯為信任不穩定負責,就顯示你的謙卑(真誠)、分析能力(邏輯),同時傳達你對彼此關係的投入(同理心)。


信任三角形

信任有三種驅動力:真誠、邏輯和同理心。失去信任時,幾乎都可以追溯到這三種驅動力之一瓦解。領導人要建立信任,首先得弄清楚你的哪一種驅動力出現不穩定。


克服不穩定

尋求處理每一種不穩定的最佳策略

過去十年來,我們協助過形形色色的領導人處理信任議題,從老練的政治人士、千禧世代創業者,到規模數十億美元企業的負責人。在這個過程中,我們學到很多有關克服信任不穩定策略的事情。在此將探討最能有效處理三種信任驅動力的每一種不穩定的策略。

同理心。大多數高成就領導人在這方面都有問題。顯露缺乏同理心的跡象,是賦權領導的一大障礙。人們若是覺得你關心自己甚於關心別人,就無法充分信任你的領導。

同理心不穩定,在分析能力和學習欲強大的人身上很常見。對於不像他們有那麼強大工作幹勁的人,或比他們花更多時間才了解某件事的人,他們會感到不耐煩。此外,現代職場的各種工具和經驗,不斷讓我們分心而忽略了要展現同理心,或妨礙我們表現同理心,因為那些工具和經驗整天不停地消耗我們的時間,並讓我們擁有各種科技,時時刻刻爭奪我們的注意力。這些嗡嗡作響的裝置,不斷顯示我們的自我重要性,有時在我們與我們正試圖領導和賦權的人互動時吵個不停。  

我們建議同理心不穩定的人,密切注意自己在團體環境中的行為,特別是在別人發表意見時。不妨想想開會時經常出現的景象:會議一開始,大多數人都很專心,但是,同理心不穩定的人一旦了解大家正在討論的概念,並表達過自己的想法之後,就失去興趣。他們的注意力劇降,直到會議終於結束。他們沒有專心開會,而是常會同時做各種事情,像是查看手機、用各種明顯的方式展現自己感到無聊,以顯示這項會議不值得他們參與。遺憾的是,這種任性做法的代價就是失去信任。如果你顯示自己比別人更重要,別人為什麼要信任你要走的方向?大家追隨你有什麼好處?  

有個基本方法可解決這種問題。開會時不要只想著自己的需求,而應努力確保其他人的需要也能獲得滿足。徹底為現場的其他人負責。分擔推動討論的責任,即使會議不是由你主持。尋找能引起共鳴的例子,以鮮明呈現會中提出的各種概念,並且在現場每一個人都了解之前都不能放鬆努力。如果一邊發簡訊或查看電郵,就幾乎不可能做到這點,因此你應該把這些裝置收起來。如果你沒有專心聆聽別人的好想法,他們會看得出來。   

我們要對同理心強調的最後一點就是:如果要改變你的行為,至少應更常把你的手機收起來。真的把手機拿開,放在看不到和伸手拿不到的地方,而不只是把手機反過來蓋住幾分鐘。你會很驚訝地發現,你與別人的互動品質和建立信任的能力,會出現多大的改變。

用扎實的證據消除任何合理懷疑

邏輯。

如果人們對你想法的嚴謹程度不完全有信心,或是不完全相信你執行這些想法的能力,那麼邏輯可能就是你的不穩定點。如果他們不信任你的判斷,為什麼要讓你掌舵?

如果問題出在邏輯,我們建議你回頭找資料。用扎實的證據證明你的想法,而向大家說明的事情,都是你知道已排除任何合理懷疑的事實,然後(這是很難做到的一點)就只說這些事情,不說別的。賴瑞.柏德(Larry Bird)之所以是如此傑出的籃球健將,有個原因就是他只在自己有把握時才投籃。這種選擇使他有別於其他很優秀的球員,因為他們讓自大和比賽時的激情干擾了投籃判斷。柏德不斷地研究和練習,以致在激烈比賽中,當他籃球出手時,他明確知道球會落在哪裡。如果邏輯是你的不穩定點,不妨效法柏德,學習「做自己最有把握的事」。

你一旦習慣這種感覺,就可以開始擴大知識。在這個過程中,應努力向別人學習。他們的見解是你最珍貴的資源之一,但若要獲得這種資源,你必須願意顯示你並非無所不知,而領導人經常抗拒這麼做。促使別人談論他們的經驗,還有另一個好處,就是可以傳達你是什麼樣的人,以及你的事業動力來源,這有助於提高你的真誠。  

但是,對於大多數邏輯不穩定的人來說,思想嚴謹程度並非問題所在。大多數時候問題在於對不穩定邏輯的觀感,而非實際上真的有邏輯不穩定。為什麼會發生這種情況?這是因為他們未能有效溝通自己的想法。

要溝通複雜的想法,通常有兩種方式。第一種是帶領聽眾展開一場歷程,當中充滿了轉折、相關背景情境和戲劇性緊張氣息,直到最後他們豁然開朗。世界上許多最擅長講故事的人,就是採用這種技巧。你可以想像一個倒置的三角形,用視覺化方式設想這種做法。用歷程法講故事的人,從最上面,也就是倒置三角形的基底開始這趟歷程,沿著引人入勝的曲折路線,來到底下的尖端。  

但是,如果你的不穩定點在於邏輯,採用這種方法就很危險。在這種迂迴彎曲的歷程中,你的聽眾可能不知道你在說什麼,而非信任你的判斷,甚至在你說到某個轉折點時,聽眾可能就失去興趣。

為了避免這種情況,不妨把倒三角反過來正著放。從三角形尖端,也就是你的主要論點或主題開始,然後逐步向下陳述,用各種加強論點的證據建立扎實的基底。這種做法可以顯示清晰的整體觀點,並充分掌握各項事實。每個人都更有機會聽懂你的邏輯思維。即使你在過程中被打斷,至少已經有機會傳達你的關鍵想法。

遏制真誠自我,會限制你的領導力

真誠。如果人們覺得無法接觸到「真正」的你,無法完全了解你的所知、想法和感受,你可能就有真誠不穩定問題。

這方面有個快速檢驗的方法:你的專業自我與你在親友之間展現的自我,有多大的不同?如果兩者有顯著差異,那麼你掩飾或盡可能不顯露自己的某些部分,可帶給你什麼?這有什麼好處?  

表現「真誠自我」理論上聽起來很不錯,但也可能有很強的理由不表露某些事實。這種考量算計有時可能是很務實的考量,甚至不得不然,例如在對同性戀者懷著敵意的工作環境裡,決定不公開自己的同性戀者身分。也有些時候,表露自己的真實感情可能造成不利後果,例如,女性在職場表現負面情緒時,會受到特別嚴厲的處罰,黑人男性則背負他們天性易發怒的錯誤刻板印象。在這裡談的不是謹慎地管制自我表達,這種做法有時與更廣泛的偏見環境或心理上缺乏安全感的環境有關。相反的,我們現在談的是把不展現真誠自我當成一種策略,一種在職場自處的方式。如果這是你的行事方式,你就有真誠不穩定的問題。

根據我們的經驗,保留不展現真實自我,有時雖然可能有助於你在短期內解決一些問題,但這也會限制信任,因而也可能限制你的領導能力。如果別人感覺你在隱瞞事實,或不完全真實,他們會很不願意對你展現他們的感受與弱點,而後者是展現領導力時必須做到的。

我們曾貼近觀察不真誠對多元團隊的績效所造成的損害。多元性在當今市場上可能是很重要的資產,在多元性方面表現良好的公司,常會享有強大的競爭優勢。但是,這種優勢並非自動產生。光是用不同觀點和經驗的人組成團隊,未必能夠產生更好的績效。其實,令人不安的事實是,如果不積極管理多元團隊成員之間的差異,團隊績效可能還不如成員同質性高的團隊。部分原因在於所謂的「共同資訊效應」(common information effect)現象,也就是我們人類往往會專注在我們與別人相同之處。我們會尋找和確認我們共同所知,因為這能夠證明我們的價值,以及我們與團體的親近關係。根據定義,多元團隊成員擁有的共同資訊較少,無法很方便地用來做出集體決定。

表現真誠的自我,打造包容性團隊

以兩個各有三名成員的團隊為例。其中一個團隊裡的三個成員彼此不同,另一個團隊的成員則彼此類似。如果用完全相同的方式管理這兩個團隊,例如讓他們都依照相同的最佳實務作法,主持團體討論,同質性團隊可能表現得較好。再多的回饋意見或信任演練,都無法克服共同資訊效應的力量。

但是,只有在人們出現真誠不穩定時,這種效應才能保持。如果人們選擇表現獨特的自我,也就是展現自己與別人不同之處,他們就可以擴大團隊能夠取得的資訊量,藉此建立無法超越的優勢。結果是造就了一個包容性的團隊,績效表現可能超越同質性團隊,以及沒有積極管理以建立包容性的多元團隊。(見右頁邊欄「信任、多元與團隊績效」。)

這種擴大知識及其明顯利益的做法,必須仰賴真誠不穩定者的勇氣。我們知道要分享真實的自己有多難,也知道這有時是強人所難。但是,我們若是經常屈服於遏制本身獨特自我的壓力,就會壓制我們最珍貴的自我。我們不只會因此隱藏這個世界最需要我們提供的東西(我們的不同之處),也會讓人更難信任我們做為領導人的地位。

即使你不認為自己有何不同,仍然應該關心這個問題,因為所有人都會因為不真誠的互動而付出代價,而在真誠洋溢的包容環境裡,所有人都更有機會茁壯成長。換句話說,性別偏見不只是女性的問題。體制性的種族歧視也不只是非洲裔或拉丁美洲裔美國人的問題。創造一個工作環境,讓所有人一起承擔彼此不同之處的重擔,這是我們共同的道德和組織使命。畢竟,消除這些問題對我們大家都有極大好處。

我們與各種組織合作所學到的一課,就是創造能讓人們好好展現真誠的空間,並不像看起來那麼困難。這是迫切而又可以達到的目標,達成目標所需要的膽量,遠不及破壞整個產業或促使複雜的組織成長那麼大(後者是領導人每天都在做的事,而且對結果懷著深切的信念)。如果我們大家都負起責任,創造可讓各種差異豐富地展現的公司,並真誠地展現那些差異,那麼我們就很有機會達到真正的包容,以及建立高度信任。

因此,不要那麼在乎別人想聽什麼,而應多注意你必須向他們說什麼。向全世界顯示你整個人,不論批評你的人怎麼說。你在這樣做的同時,應細心關懷跟你不同的人,因為你滿懷信心地相信,他們的不同之處可能釋放你和你組織的潛能。

信任自己

建立他人的信任,從信任自己開始

我們已經說明,賦權領導的根本在於讓別人信任你。這絕對是事實,不過還有最後一點是你必須知道的。達成賦權領導的途徑,第一步並不在於別人開始信任你,而是來自你開始信任自己。

達成賦權領導的途徑,第一步並不在於讓別人開始信任你,而是來自你開始信任自己。

要成為真正賦權的領導人,你必須考慮的不穩定,不只是你與別人的關係裡的不穩定,也包括你與自己的關係裡的不穩定。你是否誠實面對自己的企圖心,還是你漠視真正讓你感到興奮和振作的事物?你若是對自己隱瞞了什麼,就有真誠方面的問題必須處理。你是否承認自己的需求,並給予適當注意?如果沒有,你必須對自己採取更富同理心的態度。你是否對自己的想法和創造績效的能力缺乏信心?如果是這樣,你就有一些必須解決的邏輯問題。

這樣做對領導人很重要,而且理由相當明顯。如果你不信任自己,別人為什麼要信任你?

建立信任的活動

優步徹底改變「我們相對於他們」的文化

回過頭來談優步。我們開始與它合作時,它絕對正處於不穩定的狀態,而且不穩定得非常厲害,因此我們診斷它根本是「火熱亂象」。

那究竟是怎麼回事?

不妨來看與信任有關的基本事實。優步無疑有同理心問題。它不計代價追求成長,表示它確實需要注意它與各種利害關係人的關係,尤其是駕駛人和員工。乘客也必須獲得保證,讓他們相信優步不會把財務績效的重要性放在他們的安全之前。此外,優步的破壞式做法雖然很成功,但它尚未答覆一些問題,像是它的商業模式是否能夠長期維持,以及它的主管是否擁有必要的技能以領導規模如此龐大的組織。這些是尚待解決的邏輯問題。最後,優步的「戰情室心態」正在破壞它的真誠。優步的「我們相對於他們」的企業文化,讓人懷疑他們能夠看到全盤景象。


信任、多元與團隊績效

多元性不會自動為制定決策的過程帶來優勢。其實,如果 不積極管理多元團隊以形成包容性,他們的績效可能比不 上同質性團隊。這是因為共同的知識是做決策的關鍵,而 多元團隊原本就較欠缺共同的知識。但是,你只要創造可 產生信任的條件,讓多元團隊的成員展現自己的獨特觀點 和經驗,就能夠擴大團隊可以獲得的知識量,並創造無法 超越的優勢


法蘭西絲開始與卡拉尼克合作時,他已開始改變,以穩定公司的信任不穩定狀況。例如,他聘請在歐巴馬總統政府擔任司法部長的艾瑞克.霍德(Erick Holder),領導針對優步的騷擾和歧視問題進行嚴格的內部調查。後來霍德提出一套廣泛的建議,卡拉尼克也採取行動來實施。優步當時也正準備推出給駕駛人小費的新功能,預計推出第一年可為駕駛人增加六億美元收入。公司也在開發新的安全功能,為駕駛人和乘客提供更多自保工具。

卡拉尼克沒有機會看到其中大多數計畫完成,至少不能從執行長的職位上看到。2017年6月他被迫卸下執行長職務,不過他保留董事席位和公司股權,直到2019年12月才放棄這兩者。優步最後聘請曾任Expedia網站執行長的多拉.霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)接替卡拉尼克出任執行長,他在領導年輕公司方面,有過優良記錄。

法蘭西絲很快就開始與霍斯勞沙希合作,繼續推動在公司內部重建信任的活動。他們共同領導改寫公司文化價值觀的行動,邀請公司全體15,000名員工提供意見,說明他們希望優步遵守哪些原則。他們最後決定的新格言是「我們做正確的事情。就是這樣。」霍斯勞沙希初期贏得的信任,還包括與法規監管機構建立關係,以及根據邏輯驅動力把重點放在最容易捍衛的服務和市場上。

運用虛擬教室,促使進行實例討論

我們在這段期間的大部分工作,目標是要在員工層次重新建立信任。有些問題很容易看出並解決,像是逐漸減少在開會時猛發簡訊議論在場人員的廣泛做法,這種在科技公司裡是常態的做法會損害同理心。我們第一次發現這種做法時,感到很震驚。我們推出新的規範,在開會時關掉和拿開所有個人科技裝置,迫使與會人員與同事恢復眼神交流。  

其他一些挑戰比較難處理,像是提升數千名主管的技能。我們發現,優步在高速成長時期對員工投資太少,使得許多主管沒有為工作的複雜性日益提高做好準備。為了解決這種邏輯不穩定,我們推出極大量的主管教育課程,使用虛擬教室讓員工進行案例討論(這是我們選擇的教學方法),不論他們是在舊金山、倫敦或印度海德拉巴,都可以參加。雖然我們的試辦計畫是志願參加,而且有時上課排在極不方便的時間,仍有分散在五十多國的六千名優步員工參加,每個人都在六十天內參加了24小時課程。這是很可觀的管理教育步調、規模和吸收。

這套課程為員工提供各種工具和概念,協助他們快速發展成為領導人,同時把許多溝通三角形翻轉過來。員工不只學會用心傾聽的技能,也學到談話技能,讓各事業單位和地區的人更容易協作。法蘭西絲展開任務的最初三十天,實地探訪了優步在世界各地的重要辦事處,安排讓人放心的空間來傾聽員工的心聲,並傳達領導階層承諾致力建立值得員工加入的企業。在許多員工對優步的感受複雜矛盾之時,法蘭西絲刻意每天穿著優步恤衫,直到公司全體上下都以在優步任職為榮。

一年內優步就不再那麼不穩定了。仍有問題待解決,但一些指標都向正確的方向發展,包括員工情緒、品牌健全度、駕駛人薪酬等,而公司也開始積極準備股票上市。優秀人員決定留下來,更多優秀的人加入,而各地城市街道也出現愈來愈多的優步恤衫,這是我們最喜愛的進步指標。這些情況都證明,組織每一個層級的才能、創意和致力學習,以及卡拉尼克和霍斯勞沙希得以建立的全新信任基礎。

(黃秀媛譯自“Begin with Trust,” HBR, May-June 2020)



法蘭西絲.傅萊

法蘭西絲.傅萊 Frances Frei

哈佛商學院服務管理講座教授。她為優步(Uber)執行的計畫是以優步股票作為酬勞,並仍持續持有那些股票。


安.莫里斯

安.莫里斯 Anne Morriss

創業家,也是領導聯盟(Leadership Consortium)執行創辦人。


本篇文章主題管理員工