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逆向數位轉型

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2020年6月號

開創後疫情領導願景:不僅聚焦當前,更要規畫未來

Leaders, Do You Have a Clear Vision for the Post-Crisis Future?
馬克.強森 Mark W. Johnson , 喬許.舒斯凱威茨 Josh Suskewicz
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新冠肺炎已經顛覆了許多既有的商業模式,企業領導人不能只埋首於處理當下的危機,更應該放遠目光,察覺大環境的變化,為公司制定順應調整與轉型的藍圖。讓這份願景成為一顆北極星,引領你的企業向前邁進。

隨著嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)大流行震撼了全球經濟,並打亂我們生活、工作和經營企業的方式,領導人目前拚命處理當下的負面後果。但正如歷史已證明的,為接下來的事情預做準備,也是必要之舉。林肯(Abraham Lincoln)、羅斯福(FDR)、邱吉爾(Winston Churchill)和曼德拉(Nelson Mandela)等擁有遠見的領導人,不僅針對目前最迫在眉睫的威脅做出反應,也把目光放遠看向黑暗地平線以外的地方。他們擁有對更美好未來的願景,在克服當前的挑戰之後就可以達到那樣的未來;他們由這個願景引導前行,並且用這個願景來引導他們的人民。

疫情顛覆大環境 改變迫在眉睫

在像這次這種全球性和系統性的危機中,尤其迫切需要願景。過去在正常環境中,你可能有五年可以為變化做準備,但如今這種變化可能會在數週或數月之內演變發展。各種趨勢線突然變得陡峭得多,像是遠距工作、遠距醫療、線上購物和數位媒體消費等趨勢。全球供應鏈中斷了。美國提供醫療照護的方式改變了,改變的方式可能會使過去十年採用的歐巴馬健保改革顯得微不足道。你的許多企業對企業(B2B)顧客可能會關門大吉;數百萬名消費者失業。你現有商業模式所根據的一些基本假設,可能已經(或是可能很快)被顛覆。

簡單來說,當疫情結束時(可能在一到兩年後),你所處的商業環境可能會與危機開始之前大不相同。

你必須現在就開始為疫情結束預做準備。若要妥善做好準備,你必須擁有更長期的願景,設想你希望公司在五年,或甚至十年後要成為什麼模樣;這是一顆北極星,會讓你針對短期和中期的思考有明確的焦點,並協助你塑造這方面的想法。現在也許很難看出來,但下一批高成長產業的種子目前正在扎根。回想一下二十年前的蘋果公司,當時正逢網路泡沫破滅,蘋果公司的電腦事業在那段期間承受巨大壓力的同時,就在設想和開始規畫iPod和iPhone。

五個步驟建立願景計畫表

當然,沒有人擁有可預言未來的水晶球,即使賈伯斯(Steve Jobs)也沒有;如果有這種東西,我們就不會處在這種困境中。但是,你雖然無法很有把握地預測接下來會發生什麼事,但可以很清楚地設想(清楚程度遠超出你的想像),你可以、而且應該成為什麼樣的公司、擬定計畫要如何成為那樣公司,然後付諸實行。以下是做到這點的過程,我們在新書《從未來領導》(Lead from the Future)中也有詳細說明。

1.花時間設想你的未來。理想情況下,在接下來的幾個月中,你應該每週花大約10%到20%的時間,探索和設想在危機過去後,你希望你的組織處於什麼位置。當然,這個期望應該與你更長期的願景保持一致。

考慮到目前迫切的工作要求,有些領導人可能會很想要把進行這種思考的責任,委派給其他人,但很重要的是,執行長、財務長、策略長和其他重要的業務面領導人(這些都是批准重大資源分配決定的人),應該要親自做這件事。

2.探究關於顧客、市場和營運環境,有哪些部分可能改變,哪些不會改變。你應聚焦在顧客將會需要什麼、如何滿足他們不斷演變的新需求、你的產品和服務引發的迴響,以及你的整體能力。

請自問,在面對這些變化時,你核心事業的復原力如何。威脅和機會都要納入考慮,並找出你的事業組合中可能不再合理、需要出售或關閉的部分,以及可加速推出新成長產品的機會。

3.擬定一項策略,從你設想的未來倒推到今天。反過來進行,規畫一個從長期目標到中期目標的路徑(中期目標是你在危機過後的焦點),以及從中期目標到今天的路徑。反向設計這個過程中的一系列標竿比較基準和里程碑,並且按固定間隔來設定。要從未來開始著手,倒著「行進」的原因是:(1)這麼做能讓你從一張白紙出發,不受限地設想你可能達到的目標,不會過度受到目前情況的束縛;(2)迫使你從純財務的角度具體地思考;(3)協助你決定應該優先考慮哪些投資。

舉例說明這如何運作。假設你是一所大學的校長,你知道線上學習將是你未來工作的一大部分,並與線上課程和現場課程的新模式緊密結合。那樣的未來,在危機爆發前已經蓬勃發展,現在進入黃金時期,到目前已經加快速度發展。之前你瘋狂衝刺把今年的課程轉移到線上(毫無疑問,這是令人欽佩的壯舉),現在退後並想像一下,在2021年秋季新學年開始時,你將推出什麼課程。

然後問問自己,若要用可能做到的最佳方式來推出那樣的課程,必須做到哪些事情,以及何時該做到。系統必須準備就緒,課程必須敲定,與傳統課程必須有效整合,還要訓練和雇用人員。你若是在內部制定這項課程計畫,也許可以符合你所有的標竿比較基準,還是你或許應該與開發人員合作,或購買現成的產品。2020年秋季學期將在幾個月後開學,屆時會是絕佳的機會,可試行你設想的課程計畫中一些關鍵部分。

4.準備好學習和轉向。你所處的環境變化迅速,因此請務必衡量、監測和正式審查你的進展。一開始,你會排除掉一些假設。你在現實世界測試種種假設時,會擁有更多的資料和經驗,來證明或反駁它們。請根據你學到的心得,調整你的願景和策略。

你在朝著中期和長期目標努力時,必須注意你接收到的強、弱信號。這需要一定程度的謙卑,因為你在根據現實情況測試你確信的一些事情而失敗之後,可能必須放棄那些事情。速度和敏捷性是關鍵。你必須快速學習,不斷轉向和調整。這麼做的同時,你也會重新考慮自己的願景,並繼續塑造。

5.以你的願景為核心來號召團隊。你的員工和利害關係人必須做出犧牲,所以你應該要讓他們相信你對更美好未來的看法,你認為他們可以實現那樣的未來。理想情況下,你已經有了長期的願景,知道自己想要形塑什麼樣的公司,那樣的公司令人鼓舞、充滿使命目的,而且相較於目前如同雲霄飛車般的現狀,是相對穩定的樣貌。企業雖然沒有明確使命也可能成功,但使命與利潤之間有著緊密的關聯。

讓願景成為轉型動力

2019年,我們任職的創見公司(Innosight)指出,有二十家全球企業達成了十年來影響最大的轉型。我們發現,新近加強的目的意識,是這些企業的共同點。例如,西門子(Siemens)最近採納「為社會服務」的明確使命,中國的騰訊宣布致力推動「科技向善」(tech for social good)。丹麥的沃旭(Ørsted)從陷入困境的天然氣公司,轉型為尖端的風力發電公司,每年淨利成長約三十億美元。沃旭自認是綠色公司,這種長期願景不僅可以激勵員工表現優異,也協助領導人推動策略,朝向目標順利邁進。

現在,再怎麼高估當前危機的嚴重性也不為過。你們之中有許多人,正在與生存挑戰進行搏鬥;幾乎所有人都必須採取等同於戰爭時期的立場。你可能會覺得,根本沒辦法騰出時間來設定願景,並打造策略路線來實現那個願景。但是,領導人若在做好每天的管理工作之際,又能以願景來領導,那麼在危機過後,他們帶領的公司將比以往更強大,也更具復原力。

(林麗冠譯自2020年4月17日HBR.org數位版文章)



馬克.強森

馬克.強森 Mark W. Johnson

策略顧問公司創見(Insight)共同創辦人及資深合夥人,與人合著《從未來領導》(Lead from the Future, HBR Press,2020)。


喬許.舒斯凱威茨

喬許.舒斯凱威茨 Josh Suskewicz

創見公司合夥人,與人合著《從未來領導》。


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