趨勢科技執行長陳怡樺:一高一快一低的敏捷心法

陳怡樺, 楊瑪利
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趨勢科技從產品開發到營運管理層面,幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺,更提出三項執行思維,與同心圓管理模式,並強調正確的管理層心態,才能上下一心,共創敏捷團隊。以下為CEO管理講堂。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:大家好,我是楊瑪利,哈佛商業評論繁體中文版執行長楊瑪利。歡迎來到今天的CEO管理講堂時間,那我們今天要討論的主題是敏捷管理。

那麼在台灣我們發現有一家企業是把敏捷管理發揮到極致,也從十幾年前就開始落實敏捷管理的精神,那就是我們今天會邀請他來參加我們這個系列講堂的貴賓之一,就是陳怡樺陳執行長,是趨勢科技的執行長陳怡樺。

趨勢科技執行長陳怡樺:其實敏捷這件事情大家容易想到的是說我做快一點。其實不是你要做快,做決定要做快。重點是讓你一個組織會慢,或者會說left behind,通常不是因為做東西做得慢,是做決定做得慢。因為有時候你要決定,譬如你是製造業我要投資這樣的製程,還是那樣的製程,你這個決定做太慢的時候,你就跟不上。所以其實重點是敏捷組織的最重要的,最終目的其實是你怎麼樣讓公司做決定做得快。那我自己是把他講一快一高一低:一快就是讓你的組織能夠很快做決定,那個是跟組織架構有關的,但如果你這樣子一圈一圈的話做組織架構做決定會快;第二個叫一高,你怎麼樣提高你做對的決定的比例,因為你會不斷地做各個決定,有些決定會錯,你怎麼樣想辦法讓這個做對決定的比例提高;然後一低,這個低就是你怎麼樣減少做錯決定的時候damage(損害)比較少。只要你把這三樣做好的話,任何組織都可以benefit from(從中得利)敏捷這種組織或者這種想法。

每次想的時候,只要想說我怎麼樣,譬如說在趨勢科技我們常常說,你做決定一定要看資料,為什麼?因為你如果能夠看資料做出來的決定,做對決定的機率比較高,比你蒙著眼睛亂做決定的機率一定比較高,對不對?所以就是提高,然後呢,一低,我以前都會講說,這個決定很大,可是我反而都會回過來問說,如果失敗了,會怎麼樣,浪費了幾個工程師,白費了一點點的材料,fine,沒有關係。

趨勢科技執行長陳怡樺:就譬如說,這一次這疫情,我上個禮拜跟全公司講說,我說這Q2一定很糟糕,全世界經濟一定很糟糕。所以Sales(銷售人員)你們Quota(配額)我會調整,你們的commission(佣金)我會調整。像我會幫你們想辦法,讓你們得到足夠的commission(佣金),請你們不要冒著生命危險去達成業績。那他們就問我說,你怎麼敢做這樣的決定。根本Q2大家都看不清楚的時候。我說很簡單,因為如果我這個決定是錯了的話,我頂多就是多付一點commission(佣金),對不對?大不了就是這樣子而已。

而且全公司都會很高興我做錯了決定,所以就低很低,所以你如果以這樣子,就是一快、一高、一低去決策決定的話,你會讓你的決定變得快,公司做錯的比例少,即使做錯了,都比較不會影響公司,這樣子的話,我覺得任何公司都可以導入敏捷這個想法。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:根據HBR這一期的報導:它的分析是說,為什麼要敏捷,是因為要創新,它這邊分析是說最主要是for創新,因為傳統的組織,他可能就比較穩定、他可以保障安全也好、或穩定也好,然後品質有一定的標準。可是他就變成科層組織,他就比較不創新。

他講了一個重點是說,現在的這個敏捷組織,在公司可以同時有幾十組在運作。那這個是不是就說,他是屬於這種task force專案小組概念。還是不是,就是說我現在整個專案要負責開發某一個新市場,那我就成立一個敏捷的團隊,那這個團隊是達成任務,他就解散。然後又一個新的任務又組成,然後全公司幾十個、或上百個不同的敏捷團隊,是這樣的概念嗎?

趨勢科技執行長陳怡樺:你要把他們想成說,他們不是在做一件事情。他們是在做一個實驗,每個小團隊都是在做一個實驗,所以在裡面,就是叫做Hypothesis(假設)與verification(驗證)。就說你要問的是說,這個團隊不是說他要達成什麼,而是你問他說:你想要驗證什麼事情、你想要測試什麼東西?

他們要回答你說:他們要測試什麼;他們要知道說,如果我把這個Start變成Stop這個Button,對客戶Click的反應是什麼。要做A B Test,就說他們每次要做的事情,他們永遠不會想說:我是要做完一個東西,而是永遠都在想,我是怎麼樣做實驗,驗證這個是對的,以便我可以把這個產品,越來越推向對的,越來越推向接近客戶是最想要的,他是在一步一步不斷的走。

趨勢科技執行長陳怡樺:很重要的事情你不是指揮,你是一個指導。所以我才會說,我們的executive(高階主管)都變成院長,然後我自己說我是教育部長、我只是enable(促使)你們通通都要去開學校,就是要把這個觀念先弄清楚。我更贊成的一點就是說,你要找到你組織對的平衡的地方,我對一個組織要開始,做這個所謂敏捷的時候,我的建議是說:你剛開始的時候,要先做一點QE,先寬鬆,你要先放鬆一點。大家一想到敏捷,第一個就會想到說要裁員了。

要我做得快、隊要小,所以大家會有這種懼怕。這種懼怕就會,造成這個拉鋸愈來愈危險。可是事實是一個公司,他一定要一個是有一邊是非常穩定的,一邊是非常快的,所以你要先了解這個疑慮。所以要做的時候,你寧可寬鬆一點、你寧可有多一點冗員,你覺得以後他是冗員的,你都先不要想。你先把組織,與其說這個敏捷是要讓大家擠一點,你是先把它放鬆,讓組織的環扣先鬆開一點,然後那個圈圈先鬆開一點,他反而才能夠達到,最後的那一個平衡。他們自己就像水一樣,他會自己找到出路,你只要把那個河道挖對方向的話,組織會自己找到出路。我覺得這就是領導者的話,你那個角色,你是去挖河道,你不是說給我往哪裡走。

哈佛商業評論繁體中文版執行長楊瑪利:你的經驗是說當你比較少下指令的時候他們自然就會有辦法嗎?

趨勢科技執行長陳怡樺:但是不是說你不下指令,而是你要說清楚你的最終的目標是什麼,而那個目標是大家都能認同的。就像你說什麼Customer success客戶導向,大家都同意。可是什麼叫做客戶導向,那你講的是哪一種客戶,要講清楚。然後什麼叫success。我舉一個趨勢的例子來講好了:Customer success(產品成功),跟以前我們最常在軟體公司裡面,大家就會講的就是Product success,我這個產品賣得很好,我有幾千萬個客戶,或者是這個Sales(銷售人員)說,這個Quarter(季度)賣了多少的million(百萬),產品成功。可是你如果要反過來想,你要相信的這個產品的成功,並不會造成公司永續的成功,只有你的客戶成功,客戶成功表示什麼,他真的用你的產品,解決了他要解決的問題。

然後再train(訓練)我有一個project(專案)叫做made them the hero。讓你的客戶變成英雄,這才是他們的成功,所以當你把大家的導向都導這裡去的時候。譬如說,我們現在我們每次在公司bonus(獎金)發的時候,我們算的不是這個業績多少,我們算的是有多少客戶,成功的使用了我們的產品,增加我們。因為做Could(雲端服務)的,在Could(雲端服務)上面的deployment rate(部署比率)是多少。

你不只要賣出去,他還要成功的裝機完成,然後呢,我們還加了三個部門:從Sales(銷售人員)、還有我們的Support(支援人員)、還有我們的engineer(工程師)組成這種團隊,我們做的是health report(健康報告),那個customer(顧客)裝了、用了哪些產品的那些Function(功能),所以他在安全上面的指數是多高。

那這個customer(顧客)的healthy rate(健康比率)就是健康報表要越高。我們的bonus(獎金)才會越高,這樣子你就訂起來,大家的方向都一樣了的時候,就不會Sales(銷售人員)說 ,我要衝Sale(業務)你給我快點,隨便產品做一做就好了,我塞給通路就賣掉了嗎,對不對?KPI就不一樣,這個是一個很重要的事情,KPI不一樣,Sales(銷售人員)的KPI是我的Revenue(收入);Support(支援人員)的KPI,是我越少客戶打電話來越好,客戶不裝不就不會打電話來;那個Product team(產品團隊)的KPI,是我準時。我如果說我6月要出貨,準時6月出貨就是達成我的KPI,可是這些都跟客戶的成功無關,你這些都達成了,客戶沒有裝好產品。

客戶還是被ransomware攻得一塌糊塗。一點都沒有成功,所以我覺得就是很重要的一點,打破以前的這篇文章,其實在講的有很多是新時代的領導人,公司的C Level,在這種敏捷的組織裡面,你所要抓數據跟你所要管的事情是完全不一樣。



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