趨勢科技執行長陳怡樺:趨勢科技怎麼推動敏捷管理?

陳怡樺, 楊瑪利
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趨勢科技從產品開發到營運管理層面,幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺,更提出三項執行思維,與同心圓管理模式,並強調正確的管理層心態,才能上下一心,共創敏捷團隊。以下為CEO管理講堂。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長問:大家好,我是楊瑪利,哈佛商業評論繁體中文版執行長楊瑪利。歡迎來到今天的CEO管理講堂時間,那我們今天要討論的主題是敏捷管理如何打造敏捷的管理團隊,那我們這個主題是過去十幾年來已經是管理界的顯學,就是企業要因應快速變遷的時代,以及全球化的時代,必須要不斷的創新,所以敏捷團隊是有必要。那麼在台灣我們發現有一家企業是把敏捷管理發揮到極致,也從十幾年前就開始落實敏捷管理的精神,那就是我們今天會邀請他來參加我們這個系列講堂的貴賓之一就是陳怡樺陳執行長,是趨勢科技的執行長陳怡樺。

幾年前採訪,聽到你們在分享說其實你們很早就導入敏捷式的管理。

到底趨勢科技推動敏捷管理的緣起,以及一直到今天已經做到什麼程度?

趨勢科技執行長陳怡樺:趨勢科技為什麼會這麼早就做敏捷管理是時勢所逼。

因為我們面對的是我們所謂的「壞人」,「壞人」千方百計隨時都在改變他的伎倆,病毒千方百計改變各種各樣的面貌。所以如果說你要快速地反應客戶,趨勢科技的最重要客戶只有一個要求:就是幫我擋住病毒。所以其實我們最需要了解的,我們最需要符合的客戶,客戶需要是病毒在做什麼。

趨勢科技有有兩個大組織:一個組織我們叫他core tech(核心技術)。他們專門就是做那種防毒、防壞人的、防駭的這種Engine引擎。這些引擎我們幾乎從一開張開始就是快速的,他必須要分工得很細以便他在十五分鐘之內從頭到尾。

如果這是從Email來攻擊的,那就有Email的收集這個的情資單位和開發單位和Support(支援)單位和de-bug(除錯)的單位,全部是一條龍。

第一時間他就看到,15分鐘之內要馬上反應,所以這個是這一方面的。趨勢科技有另外一個組織是產品:做產品的他們最重要的事情是說,你這個防毒的或者是防駭的這一些Engine到客戶的環境裡面,要能夠有客戶的適用性。你不能說有一個藥很有效,可是吃了副作用比生病還糟糕,那就不要吃了。所以這個產品的這一面,他面對的是真正的客戶,客戶的需求,那這一種客戶需求導入敏捷就稍微慢一點,就是因為一直到在Cloud(雲端服務)出現之前,客戶自己裝他自己的軟體,你要知道客戶怎麼用那個軟體,還滿難的。要經過一段時間,你才能夠得到那個回饋,一直到就是說,這種雲端科技SaaS(軟體即服務)開始就可以導入這種敏捷的反應,我知道客戶在怎麼用,這個客戶他的使用習慣,我在雲端上我可以收集得到。

所以我覺得教授剛剛講的這個很重要就是說,敏捷是為了要客戶至上,然後你要客戶至上,你就必須知道誰是你的客戶,哪些客戶是我真正要的,然後能夠針對你的團隊,分隊是要適用那個客戶。

像趨勢科技在2005年,我剛上任CEO的時候,第一件做的事,就是我們把人、把產品,從產品線改分組為以客戶導向。是以消費者、小型企業、中型企業、大型企業、政府機關來分團隊,是以客戶的型態來分隊,而不是以我的專長、或我的產品來分隊,這個是我覺得就是說做敏捷上面,第一步最重要,要做的是這個。

趨勢科技執行長陳怡樺:其實,我們在作敏捷組織的時候,我是借用學校組織,為什麼,因為你講到有一個專長,專長是不變的,就像學院是不變的。所以我後來把那個所謂Functional Executive(功能性管理階層),幫他們改名叫校長,他們都是校長:你是文學院的院長,你是理學院的院長。你交給他們,他們這些組織的頭頭,他們的任務,最主要是說主管要知道自己的任務是什麼,他的任務是培育出有這樣子的專長的人,而不是說這些是我的人。教授們、院長們,如果學生畢業,趕快推薦給別的學校,以後的主管要像院長這樣子,就是我教出來的人,我很驕傲的推給別人。不像傳統的企業,如果是那種組織的話,這我的人你不准挖我的人變成silo(組織內缺乏溝通, 各行其是),大家silo(組織內缺乏溝通, 各行其是)關起來,那樣子絕對達不到敏捷,所以第一個要改變那個主管的,你不只是管主管,你說我組織變了,你不是Functional head(功能性主管),你要改變他的mental model(心智模型),讓他了解新的組織裡面,他要擔任的角色是什麼:他的角色是院長、是校長,他訓練出一批很有專才的人,趕快,他的方法是要去推銷告訴人家我的人有這個專長,那個小隊需不需要那樣的人,趕快把人分出去。他的考績不在於他團隊做的多好,而是他的學生出去多少,在別人的團隊貢獻多少,這是一個,我覺得想到敏捷組織,最重要的是敏捷的領導人是什麼樣子,他的mental model(心智模型)要比較像院長、校長、老師,而不是像我是主管,我是VP(副總), executive(高階主管)。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:所以你們的組織並不是像研發部、銷售部、財務部、人資部,不是這樣。

趨勢科技執行長陳怡樺:我們還是有,但是這些人還是有,你不可能說你突然一個做財務的人叫他去寫Program(程式編碼),所以你還是有專長,我們還是有,可是這個專長就像學院一樣,這個領導人知道自己只是一個學院教育出來的人,不是他用的是要給別人用的。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:隨時隨地都有多少Agile Teams(敏捷團隊)在運作。

趨勢科技執行長陳怡樺:其實講到組織架構,我常在公司裡面講的,我們的組織架構是一個蜘蛛網,是一個同心圓的架構,講到這種敏捷組織裡面,有一種人、有一種領導人,你要小心的,就是常常會說my team(我的團隊)。他顯得很有領導力、傳統的組織教學的時候,很有領導力,很有charisma(魅力),把他的人,我的隊都帶的很好。可是我每次都會講,大家如果在開會的時候,任何人說my team(我的團隊)的時候,我都跟他們說your team is here around the table(你的團隊就是跟你一起開會的這群人),Executives(高階主管)本身是一個Team(團隊),所以其實是個同心圓,每一個圓是一個team(團隊),你要想說跟你在同樣的階層的,這些人才是你的Team(團隊),而不是手下帶的那堆人是你的Team(團隊)。這樣子你抓起這個組織來的時候,才會一抓就全部抓起來,而且很平衡的抓起來,而不是像以前,如果是這一串,一下就會失去,平衡會抓不到,所以組織架構你要把他想成一個同心圓架構。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:像抓燈籠、紙燈籠,一抓就抓起來。

趨勢科技執行長陳怡樺:所以像TrendMicro趨勢科技我們有一群,其實我很難講我有幾個人最中心,我跟CFO(財務長)我們必須要決定這個中間,我們有三個,我們叫31,接著,我們有七個是整個公司的operation(運作),大概最重要的能夠帶起來的我們叫7UP,然後再接我們有一個叫perfect Ten(完美十人),包括律師什麼這些,然後最後我們還有一個叫Napa thirty(納帕30)。為什麼叫Napa(納帕),只是第一次開會在Napa(納帕)。所以你說組織真的沒有,然後Title(職稱)也很模糊。有很高,也有很低的。或者說,他就是一個很厲害的Programmer(程式設計師),但是他在這個管理上面,他手上沒帶人,沒有關係。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:不相關。

趨勢科技執行長陳怡樺:完全不相關。所以就像你說的,那個組織圖跟以前完全不一樣,甚至Title(職稱)也是完全不一樣,以前大概就會想說,我在這裡做,從課長做到部長,現在真的沒有這個觀念,新新新人類也不想要爬階梯這種觀念。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:所以都用什麼Title(職稱)?

趨勢科技執行長陳怡樺:我甚至曾經有跟他們講說,就隨便你們自己高興Title(職稱)寫什麼。我記得我其實很早以前我就碰過一個Nortel(北電網路)的,他事實上在那個公司是EDP電子數據處理,可是他的名片上的Title(職稱)叫做Risk Taker(冒險者),他在公司的角色,就是我負責Take Risk(冒險)就這樣子,那麼不管有沒有所謂你的Title(職稱)是什麼。我其實最喜歡形容我自己所謂CEO的角色,是一個打棒球的游擊手,游擊手就是沒有固定的,壘要守對不對。但是哪裡有空就要去哪裡?對不對?所以你要到處補位。



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