擁抱敏捷性之前,先求穩定度

To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability
伊蓮.普拉科斯 Elaine Pulakos , 羅伯.凱瑟 Robert B. Kaiser
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敏捷性與復原力是一家企業必備的成功妙方,但身處新冠肺炎肆虐全球的動盪時期,眼前的首要之務,是培養一個足夠穩定的環境,才能更彈性而靈活地處理劇變。本文提出七點實作原則,協助領導人聚焦問題的核心,排除障礙,並從失敗中汲取經驗,建立樂觀積極的態度,達到安撫人心的效用,並適度調配資源,隨時做好回歸常態的準備。

我們經常聽人家說,要因應突然出現的劇烈變動,公司應保持敏捷(agile)與具有復原力(resilient)。這句話目前再真實不過,因為當前我們正努力因應由嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)疫情引發的各種變化。但我們參與的新研究顯示,矛盾的是,要達到真正的敏捷性和復原力,企業首先必須致力維持穩定。

在工作場所處於破壞性變化的時期,組織穩定度打造的基礎,可提供員工自信、安全與樂觀的感受,讓他們得以保持冷靜、理性行動,並隨情況演變發展而有效地調整因應。因此,我們研擬七項以實證為基礎的實務做法,領導人可用來在當前的危機之中打造穩定的根基。

1.集中焦點

身處重大變動的艱困時期,大家都會分心。他們會擔心當下的情況,也會擔心接下來可能會發生什麼事。我們今天面對的這種極端而具威脅性的變動,會刺激產生不利於生產力的因應行為和差勁決策,從淡化威脅到驚惶失措都有可能,就像那種掃光貨架的瘋狂囤積行為。

為了促進更有效的因應作為,領導人必須設定事情的優先順序。當然,現在的最高優先事項,就是協助大家專注在最重要的事:健康和安全。這表示領導人必須盡一切所能,實施、強化社交距離措施,甚至或許要進一步從嚴實施,以圍堵疫情爆發。在這之後的下一項優先要務,就是決定哪些工作或職能,是維持事業營運的關鍵。

領導人必須嚴謹地確認最優先的事項,然後傳達給團隊,並且要做到近乎過度溝通的程度。因為全球有許多員工都在家工作,很可能會出現讓他們分心的新事物,溝通時也可能產生誤解。因此,領導人務必一再清楚說明優先要務,並盡可能協助員工專注在這些優先要務上。

此時不宜推動「有也不錯、沒有也無妨」的計畫,或是整個體系的轉型。在公司處於求生模式的這個關頭,領導人應先擱置這類計畫,並重新評估優先事項。例如,有些藥廠已經在這麼做,暫停現有的專案,全心投入開發與這次流行病有關的抗病毒藥物和疫苗。

2.破除障礙

領導人必須尋找有礙績效的障礙,這些障礙可能會損害穩定度、動搖信心。例如,我們很快就發現到,遠距工作系統和工具,不一定能完全跟上突然爆增的遠距工作需求。

企業必須盡可能提供最多支援。為了協助舉行會議,以及促進員工之間的交流,公司可以提供多種視訊會議的方式,多選擇幾項應用程式,在主要管道故障時做為備用系統。有小孩的員工在工作日也必須應付孩童照顧工作,為了緩解他們的負擔,有些領導人把會議安排在較清閒的時段,有些則會發布錄影的低解析度影片,供非同步觀看。

身為領導人的你,在實施新工具和流程時,必須密切掌握團隊成員的狀況。這能協助你迅速找出不穩定的力量、防患於未然,並研擬創意解決方案。預先看到障礙,規畫變通辦法,並在必要時迅速實施那些變通做法,以防止進一步的破壞。

3.把失敗優化

領導人可以徵求團隊與員工的構想、試行他們的建議,藉此建立員工的心理安全感。達到這個目的還有其做法,像是把失敗當成大家學習的機會,避免追究怪罪,而是針對什麼做法有效或無效,從中記取教訓。每週撥出時間舉行會議,回顧那些可以學習的事件,以傳遞這樣的訊息。

領導人可以分別與個人及整個團隊進行快速週期的事後檢討,藉以帶來穩定性。這些談話必須是安全的,才能了解團隊成員在互動新方式裡學到的心得,以及最佳實務,並發掘沒有效用的實驗。記錄這些心得教訓,也有助於在疫情過後採取新模式來安排和協調各項工作。

在這方面,福特、3M和奇異醫療(GE Healthcare)的做法是優良楷模,它們成立團隊,迅速生產從口罩到呼吸器等各種設備。這些公司快速調適,採取簡化的產品設計,以及從新的供應鏈取得零組件。這是大膽、有創意的計畫,需要團隊在設法解決一系列大大小小的意外問題時,把失敗優化。

4.建立樂觀心態

拿破崙有句名言說,領導人是「傳播希望的人」。在危機當中,領導人必須展現信心、力量和正向態度。這些特質都具有穩定作用,就像樂觀一樣。有一句老話道出一個真理:敏銳的領導人知道,每一個問題都是一個機會。如果他們提醒大家留意這些機會,並授權團隊善用這些機會,就能創造有穩定作用的樂觀情緒。

這些並不表示要否認現實,或是美化壞消息,這兩者都會造成憤世嫉俗和不信任。領導人必須直接承認挫敗和失望,然後樂觀且務實地聚焦在有助於前進的事情上。

5.安撫人心

危機與劇變都會引發焦慮。因此,務必盡你所能肯定人們的角色、價值和未來,以安撫人心。不過就像前面提到的,關鍵是要在現實主義與樂觀主義之間取得平衡。不要過度承諾;過度承諾會侵蝕信任,而信任是穩定度的基石。安東尼.佛西(Anthony Fauci)博士在白宮冠狀病毒任務小組(White House Coronavirus Task Force)裡獨樹一幟,成為受信任、最可信的權威人士,他在媒體前安定人心的言談舉止,是其他領導人可以效法的楷模。

盡可能聚焦在分享具體、正向的資訊,包括組織的財務健全、挺過經濟衰退的明確策略、保護員工和工作保障的計畫等。這些訊息有強大的穩定效果,因為它們能消除疑慮、驅散恐懼。類似做法是,以直接而透明的方式解釋裁員理由,有助於人們理解並更能接受這些措施的必要性。誤導或不溝通會讓人設想最壞的情況,相較之下,用恰當方式傳達壞消息,反而更能穩定組織。

此外,在具破壞性的變動裡,領導人應多花點時間探詢人員的情況,這件事比平時更加重要。做法可以很簡單,像是打一通電話(「我有幾分鐘空檔,想了解你的狀況怎麼樣」),然後仔細傾聽對方的擔憂和顧慮。一條不錯的經驗法則是:先「關心情況」,再「查核狀況」。也就是說,一開始先問對方最近過得怎麼樣,他們的家人好不好。讓他們知道你的關心。然後才問他們的工作狀況,以及你可以做些什麼來協助他們妥善因應。

領導人不是非得解決每個實務上和情緒上的問題,才算是有幫上忙。只要以同理心傾聽,就能發揮作用。你只要付出時間、提供情感支持,並表達感謝,就能發揮穩定作用。

6.調和資源

「以更少的資源做更多的事」在太平時期就已經會打擊士氣,在危機時期更會榨乾人們的時間、精神和注意力。筋疲力盡、注意力渙散且資源太少的人,只會讓已經艱難的情況變得更加不穩定。因此,務必致力在工作要求與可取得資源的方程式裡求取平衡。

就以這場危機來說,在這段期間,醫療人員在沒有工具、空間和必要的個人防護設備的情況下,設法執行他們的工作,有哪些做法能夠緩解他們因此所承受的壓力?在需求面,應實施指導原則,進行病患照護的優先順序排列與檢傷分類;在供給面,可增加資源供應的做法包括:設備的回收再利用、在停車場建立設施以容納爆滿的病患,還有擴大的供應鏈。

面對經濟壓力,一個常見的反應當然是緊縮:企業決定縮減支出、凍結聘雇、停止加薪和升遷,甚至裁員。不過,在採取這麼劇烈的措施之前,不妨停下來深思,這些行動會讓員工和業務伙伴處於何種境地。這些措施會讓事情變得穩定或不穩定?削減成本或許必要,但明智的領導人會深思熟慮,成本縮減對已經壓力沉重、但仍需要保持堅強和健康的員工有什麼影響,而且他們會努力找出創意方案,以減少需求,並增加資源。

如果你決定採取破壞穩定的行動,例如裁員,務必慎思應該如何傳達這項訊息?怎麼做才能保護企業?領導人又要怎麼做,才能把對人員造成不穩定的影響縮減到最小?我們擔任顧問的一家公司,原本規畫縮減某個部門,以最輕省的方式達成裁撤人力的目標,但在停下來思索各種衍生的影響時發現,他們其實可以把節省成本的任務,更廣泛地分配給組織裡的各個部門,以減輕負擔。

7.復甦計畫

制定復甦計畫,以便在你邁向新常態(無論那是什麼樣貌)之際提供穩定的力量。計畫不必完美;沒有人能預見未來。只要盡你的能力,讓員工知道公司復甦的頭幾個步驟會是如何。即使是粗略的復甦計畫,也能讓員工有專注的重點,並在你們終於度過轉捩點時,讓工作感覺起來不那麼艱難。即使計畫會變動,仍應展現實施計畫的進展,如此就能在心理上產生重要的穩定效果。

此外,也要制定應變計畫。例如,有許多領導人都在確認關鍵職位的備位人選,並交叉訓練員工以擔任其他職務,以防萬一有人在危機中生病,還能維持營運的連續性。這些計畫能增進團隊吸收變動的信心。即使這些情境沒有完全按照規畫的方式發生,但僅是為緊急狀況做規畫的這項舉動,都能讓團隊在調適時有藍圖可循,以建立穩定性。這能建立他們對自己因應意外事件能力的信心,也能協助他們在工作時更冷靜,並更迅速地回復營運。

(周宜芳譯)



伊蓮.普拉科斯

伊蓮.普拉科斯 Elaine Pulakos

PDRI執行長,是培養組織能力與團隊能力,以實現事業成長的專家。她以有關敏捷與復原力的研究及著作而聞名,並在協助企業建構這些能力,以提升競爭優勢和績效方面,具備廣泛的全球經驗。


羅伯.凱瑟

羅伯.凱瑟 Robert B. Kaiser

凱瑟領導力解決方案公司(Kaiser Leadership Solutions)總裁,是領導力主題的顧問、作家和專家。他在培養高階主管、高階主管評量和人力分析等方面,具備廣泛的全球經驗,並擔任執行長與人資主管的策略人才管理顧問。


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