政大商學院副院長 邱奕嘉解讀:什麼是敏捷組織?

邱奕嘉, 楊瑪利
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敏捷組織與傳統階層組織的差異何在?對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉怎麼解讀?邱奕嘉認為,公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義,更要問自己,公司該不該敏捷?要敏捷到什麼程度?

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:大家好,我是楊瑪利。歡迎來到今天的CEO管理講堂時間,那我們今天要討論的主題是敏捷管理,如何打造敏捷的管理團隊?那我們這個主題是過去十幾年來已經是管理學界的顯學,就是企業要因應快速變遷的時代,以及全球化的時代,必須要不斷地創新,所以敏捷團隊是有必要的。

因為邱副院長一直在研究敏捷管理,您可不可以跟我們分享一下,敏捷管理概念的崛起,是因為什麼原因?那它的主要精神是包括哪些?那麼一直演變到今天,它又有很多新的什麼重點。

政大商學院副院長邱奕嘉:基本上,其實敏捷的組織的觀念,最早是從軟體開發的部門所衍生。因為軟體開發部門遇到快速的變化,然後遇到他可能是任務導向,可是這件事情慢慢演變,從一個部門的組織的分工,開始進到整個組織的分工,也就是開始有所謂敏捷的組織了。之後,現在開始流行較敏捷的企業,也就是他不完全是組織層面,整個企業都變敏捷,所謂敏捷組織,跟一般組織有什麼不一樣?

傳統我們習慣上,看到企業組織一定長這個樣子,你就會看到一個組織架構圖,這個組織架構圖就很清楚,CEO在最上面,然後各個部門,各個部門下面可能是處、也許部、也許課,非常清楚的基層組織,可是如果你今天去看,任何的敏捷式的公司或敏捷式的組織,他可能拿不出組織架構圖,他的組織會長這個樣子。

第一個你會看到好多的分隊,這個分隊可能是九個人為一個單位,而且更有趣的是說,你今天跟這家公司,要你的組織的分隊有哪些,也許下禮拜再去跟這家公司,你可不可以讓我看一下,你們的組織的分隊,你會發覺長得不太一樣,也就是這個分隊他是跟著任務導向。那有趣的是說,這個分隊他可能幾個分隊,會形成一個部落,這個部落就像是一個部落長,這個部落長,他可能就比較固定。

好比我們以銀行業來講,比如說這個叫信用卡相關的部落,這個部落裡面就好幾個,跟信用卡有關的分隊,這些分隊的行程,基本上他們從顧客的問題開始,今天我為了適應市場,或者說遇到顧客什麼樣問題,我就開始把它拆解不同的任務,每一個任務就會有一個分隊,我會把類似的分隊就形成部落,所以你看到第一個不一樣,是這家公司是由部落加分隊所組成,第二個不一樣的在於說,乍看這邊一直在變化,可是有一個東西,相對比較不變的是,他沒有所謂分隊的概念。

每一個分隊,是依照任務來劃分,這個任務裡面可能會有固定專長,比如說你們都是做coding(程式編碼)的,或者專門做客服的那種,或許我把相關的專長組成一個分會,這時候他會相對比較穩定,因為他這時候是這個分會的目的,在於說所謂專長的培養、技術的交流、知識的分享,所以他就不會像分隊變化這麼快。

另外你會看到一個,相對也是比較穩定的職位,叫做產品的負責人。比如說我舉剛剛的例子,比如說我就是屬於信用卡,我是一個產品負責人,換句話說我直接對應到產品,完了之後,我回頭,我後面好幾個分隊來Support我,這種敏捷組織,你會看到,是有所謂部落、分隊、分會跟產品負責人所構成的架構。

當然這只是一個指導的原則,不同的公司在使用的時候,他會根據他們公司的特性,做一些調整。基本上,這就是所謂的敏捷組織。但大家會問說So What?而且我們學術界常會被虧,你們學術界的人沒事,就想一個名詞來,然後這個那到底這樣子的東西,跟所謂我們看到這硬梆梆的階層組織,有什麼不一樣?

我覺得有幾個不一樣,第一個不一樣是說,在所謂傳統的階層組織,他比較不會變化,這組織的型,大概就是這樣子,所以大家遇到問題就是,我負責行銷的,我就一路從行銷面去參與這個事情,可是這敏捷組織,它非常的彈性,我今天只要環境的需要、市場的需要,甚至顧客的需要,我們立刻重組我的分隊,甚至我會立刻重組我的部落!

而隨著技術的水平,知識的水平不一樣的時候,我的分會的結構就會改變。所以他的彈性比較大,也因此我們叫他為敏捷,那第二個不一樣,我覺得是,他是從顧客導向來去切入的,傳統的組織,雖然我們在台灣,我們說組織分很多種,不過大部分十家公司,有九家公司的組織是按照功能分工,就是我們看到大部分,還是依照功能分工,可是敏捷式組織很重要的,是從顧客導向,所以他在顧客導向所延伸的敏捷化。

如果我今天是個員工,不管我的位階是在哪裡,我如果在傳統階層式組織的話,我的工作基本上,是跟我所謂專長有關,如果我沒有換單位,說不定我這輩子我大概就是做這個事情,可是我如果在敏捷組織的時候,我今天搞不好要學掃地,我明天搞不好要學擦桌子,我的要求我所需要的知識水平,事實上是會被逼著成長,得更多元,我被迫這個員工一定要學習。

這幾年我們常常觀察,很多公司遇到所謂,針對所謂新新新新新人類的管理,我們這個年紀,或是說再早一點,基本上,我們在給Motivate他的時候,說穿了不外乎名跟利,我給你多少的Bonus,或者我給你所謂的多少舞台,我們發覺只要給名跟利,我們就拼了,要我加班,我也不會想這麼多,我就做了,可是我們觀察現在所謂的新新新新新人類,他有時候來公司上班…

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長:是為了理想,為了使命!

政大商學院副院長邱奕嘉:對!我們開玩笑講,說不定他家的財富,比公司的市值還來得高也說不定。不過,我們發覺針對新新新人類的激勵,已經沒有辦法像傳統,用那個名或利來去達到,那我們發覺敏捷式組織,他有比較大的舞台,因為他可以從頭到尾,看到一個專案從頭走到尾,他不是只像是個小螺絲一樣,那我覺得這件事情很關鍵是現在的新新人類,從小就是被父母這樣捧著長大,不管他實力怎麼樣,反正他總覺得,他可以改變這個世界,那可是在傳統的階層組織,這樣的理想比較難達到。

但在敏捷式的組織,他有辦法把一個專案從頭參與到尾,我們觀察起來對員工的激勵效果,事實上是比較好一點。那回到剛才主持人在提說,在這個時候疫情當下,為什麼這件事情很重要。

因為第一個事情,我們說你永遠不知道疫情,什麼時候恢復正常?你永遠不知道說各國的政經環境,會因為疫情怎麼樣變化?所以這個時間點,你已經沒辦法用所謂傳統的功能性分工去面對,因為他沒有這個彈性,第二個最現實的是說,我們現在太多是需要遠距上班,那有太多突發狀況,臨時會說怎麼樣,比如說,我原本是個線下的公司,突然在線下都沒辦法,我可能要轉做線上,這時候你不可能在既有的傳統分工去想說,我怎麼樣立刻轉做線上,這時候,你可能為了做線上,要趕快成立一個敏捷式的,一個任務小組。

雖然我個人覺得,不管你的公司,你的業態是怎麼樣,去學習接受敏捷化的運作,把自己從一個常態性的運作,到敏捷式的運作,對於台灣的企業來講,其實是有非常大的迫切,尤其面對到疫情的挑戰!



邱奕嘉

政大商學院副院長


楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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