本文出自

敏捷領導團隊成軍

敏捷領導團隊成軍

2020年5月號

新冠病毒的啟示

李瑞華
瀏覽人數:1247
新冠病毒突如其來席捲全球,讓絕大多數領導者意外、驚訝、措手不及,讓世界驟然停頓。

這個新病毒的死亡率約2%,八成的感染者是輕症,所以一開始並未受到重視。可是它傳染力很強,一個感染者可以在兩週內傳給3至4人,一失控就會在短時間造成醫療資源的擠壓崩潰,進一步導致感染率和死亡率大幅增加。因為是新的病毒,我們對它的認知很少,也沒有針對它的疫苗和特效藥,所以造成嚴重的社會恐慌和崩潰。

我們從這次疫情的觀察和反思,可以整理出許多對組織管理的重要啟示。

新冠病毒就像組織中影響力和破壞力很強的破壞因子,是我們不了解也不知道該怎麼控管的小人或劣幣,他們的心態、行為、價值觀,也有很強的傳染性和破壞力,表面上對組織影響不明顯而常被忽略,只有等到情況嚴重時,造成重大影響才會受到重視,但往往因準備不足而措手不及。

自體免疫和基礎病是關鍵

從宏觀層面看,影響新冠病毒感染者的預後,最重要的是自體免疫力及基礎病,這兩個因素又跟年齡有關,所以死亡率跟年齡形成強正比。

組織的文化、制度和人才素質就像自體免疫力,這是長期積累的體質,是無法臨時抱佛腳而速成的。平常時期它們對組織的績效固然有些影響,但在面對危機時往往是決定生死存亡的關鍵。

基礎病就像組織其他方面的問題,比如在產銷人發財各領域,或跟客戶、供應商、股東的關係是否有問題。愈老愈大的企業,就像老年人有比較多的基礎病,病情也往往比較重。但如果文化、制度、人才比較健康,即使老、大企業也可以很健康,即使有病,病情也比較輕或比較可控,遇到突如其來的危機,也往往有較高的機率能撐得住,即使大病一場元氣大傷,也能存活下來,甚至東山再起。

反之,很多企業體質不好,在景氣好的時候表現很亮眼,但面對外在或內在的重大危機,可能不堪一擊就被消滅了。除了積累各種毛病又沒免疫力的老、大企業,無法捱過危機。很多新創企業也因為基礎尚未健全,往往也不重視文化、制度、人才,所以也很難捱得過危機。

我有幸曾在杜邦、GE、AT&T、台積電等世界級企業服務,往往在加入前都覺得它們很完美,加入後卻很快發現它們的許多問題。年輕時只是簡單認為這是品牌行銷結果的表裡不一,後來才悟出它們的偉大就在文化、制度、和人才的基本體質和自我免疫能力,這使它們比別人更有本錢犯錯,更有時間空間糾錯,這種本錢尤其在面對重大的外部危機或內部錯誤時尤其關鍵。

其實放大到國家層面,也是體質好免疫力強的更有本錢應對危機,就像美國在這次疫情犯了那麼荒腔走板的嚴重錯誤,死亡人數破表,但它還是可以挺過去,只是疫情過後元氣傷了多少而已。相反的,那些體質差的國家,只能聽天由命或等待別國的救援。自體免疫力對人體或對組織,都是應對危機時存亡的關鍵,但冰凍三尺非一日之寒,所以一定要未雨綢繆,一定要長期努力經營。

防堵和隔離

從微觀層面看抗疫的操作策略,初期以防堵和隔離為首。但要明確掌握病毒的結構、特徵、抗體、及主要症狀,才能有效測試,然後才能有效防堵隔離。組織管理也一樣,先要能明確定義公司要什麼人?不要什麼人?及相關的ABC(Attitude/心態、Behavior/行為、Capability/能力),最好是將不要的人過濾掉,如果防不勝防有了漏網之魚,要限制他們的破壞性,而且使他們很難生存。

網飛(Netflix)的做法最形象,他們只用產業Top20%的A級人才,不用B級人才,更形象的是聲明「不用傑出的渾蛋」(No Brilliant Jerks)。他們不止在選才的過程中過濾掉不要的人才,進入公司後還要面對公司「自由又擔責」的文化和制度,在日常的互動中要接受同事隨時的直接反饋和糾正,只要確定為不適任的人才,就以豐厚的離職金分手善終。他們還定義只做好自己工作,不幫別人、不跟別人學習的,也是不適任的人才。每個人都清楚知道適不適任的標準,並經常互相檢驗糾正,這當然直接影響了組織文化和人才的ABC,也當然加強了公司面對危機時的自體免疫力。

有了明確的定義和標準,才能有效測試及追蹤,才能及早發現和隔離治療。組織管理也要從主管、同事、人資,客戶等不同管道及考核機制發現員工的問題,然後通過個人學習發展規畫,有效追蹤跟進,幫助員工發展精進。對「高感染風險」的要有效「隔離治療」,比如嚴重違背公司價值觀的「有毒資產」,要從主管職或高影響力的崗位轉到低風險的職務。

很多心態有問題的員工,就像新冠病毒一樣,沒有根本治療的特效藥,只能對症治療,給予輔導,幫助他發現和糾正問題。就像危險重症要送入ICU,企業必需對問題嚴重的員工投入更多的資源,給予必要的專業協助,盡一切努力幫他克服難關救回來,就算救不回,也要減少離職的痛苦,儘量做到好聚好散,比如網飛妥善的離職安排,不只使離開的人不帶怨恨,也使在職的人安心並加強凝聚力。

醫療能力不等於公衛能力

這次疫情的最大風險,是突然暴增的需求造成醫療系統崩潰,所以在疫情的初期,要及時控制,壓低新病例的成長曲線,創造時間和空間擴充醫療資源應戰。組織管理也一樣,等到危機嚴重時,才來關心組織文化或制度流程,才想到人才管理和員工關係的重要,已經來不及了。體質好的公司,都在平時就要用心經營這些基礎工程,發現有風險時就提前加強相關投入,如此才能減少臨時應付不來的風險。

這次許多醫療水平很高的歐美國家,在面對新冠疫情時兵荒馬亂,令人頓悟醫療能力不等於公衛能力。組織管理也一樣,績效高的企業不一定等於組織體質健康;景氣好的時候可能靠運氣或各種操作而表現亮眼,面對危機時卻可能瞬間就垮掉。有句話說:潮退了才知道誰在裸泳。就像大風暴時,才是真正考驗船和船長的關鍵時刻,平時就要認真做好公司治理,認真經營組織文化和人才管理,才能經得起危機挑戰永續經營!

無症狀感染者

這次疫情最大的挑戰是無症狀感染者,因為無症狀所以難被發現,甚至感染者本身都不知道,就在不知不覺間擴散感染,這只能靠全民檢疫或疫苗或群體免疫才能徹底解決。在組織中這就像偽君子比真小人還可怕,還有更多的是無意識的小人,以為自己很好,而卻在無意識中破壞了公司的生態。尤其是核心的高層,可能老闆本身就是問題而不自知,也可能是一起打天下的高層主管就是問題,但因革命情感而視若無睹,或自以為是而執迷不悟。他們對公司造成的風險,就像無症狀的超級感染者,往往是防範的最大漏洞。

新冠病毒已擴散全球,除非各國能團結一致行動,否則按目前各自努力,局部封城封國的效益只能是短期的。在有效疫苗出現前,我們必需與病毒共處,而政府和醫療系統的治理效益,及人民和社會文化的素質將決定各國的後果。這就像社會大環境已經普遍存在的一些心態、行為、價值觀問題,比如自私自利、唯利是圖、不擇手段,將更突顯組織文化、公司治理及人才管理的重要,只有加強自體免疫能力及認真執行防範機制,企業才能更有競爭力。

治療成本不該高過生病成本

這次疫情也帶出一個挑戰,那就是如何確保解決問題的成本不高過問題本身的成本。解決問題的直接成本比較容易掌握,但是過程中的邊際及間接成本是更複雜的,比如衍生的經濟、社會、政治的成本。即使是醫療成本,資源排擠對其他病患的影響,醫護人員的壓力和傷亡對行業人才的長期影響,醫療系統未來成本提高的應對。企業管理也一樣,強化組織文化、公司治理、人才管理是為了提高企業的競爭力和永續發展,不能因噎廢食反而傷害企業,如何拿捏最佳平衡,是企業經營者必需面對和解決的挑戰。

絕不浪費一場難得的危機

邱吉爾說:絕不浪費一場難得的危機(Never waste a good crisis)。世界已經因新冠病毒而改變,不管是企業還是個人,我們又發生了什麼改變?我們因疫情被隔離停了下來,而多了獨處和反思的時間和空間。被動地體驗了幾個月的斷捨離,我們應該反思,因此少了什麼?多了什麼?疫情過後,還要繼續少些什麼?多些什麼?人類必須面對一次又一次的疫情,企業也必須面對一次又一次的危機,關鍵是我們是否能每次都比前一次變得更好!



李瑞華

政大商學院教授


本篇文章主題新冠肺炎專區