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敏捷領導團隊成軍

敏捷領導團隊成軍

2020年5月號

趨勢科技:從消滅病毒鍛鍊出來的敏捷組織

採訪/楊瑪利、張彥文, 文/張彥文
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趨勢科技執行長陳怡樺強調,「快速反應」及「顧客導向」是敏捷組織的兩項基本原則。
趨勢科技從產品開發到營運管理層面,幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺,更提出三項執行思維,與同心圓管理模式,並強調正確的管理層心態,才能上下一心,共創敏捷團隊。

台灣採用敏捷組織的企業,趨勢科技堪稱是代表典範。

其實敏捷管理最早從軟體開發的需求開始,需要快速疊代而產生的開發過程就稱為SCRUM,強調快速發展、回饋、修改及升級等,後來才演變成為一種熱門的敏捷(Agile)管理模式,目標是將整個企業都打造成敏捷組織。

「我們面對的是千方百計改變攻擊技倆的『壞人』,」趨勢科技共同創辦人,2005年起接任執行長的陳怡樺指出,電腦病毒以成千上萬種面貌出現,攻擊的速度快、花樣多,使得掃毒應變的速度必須永遠比病毒快一步。

本身就是採用敏捷開發的軟體產業,加上永遠在和時間賽跑,趨勢科技從產品開發到營運管理層面,幾乎全都融入了「敏捷」。

「快速反應」及「顧客導向」是趨勢推動敏捷組織的兩大重要原則。

首先,趨勢科技的內部結構可以分為兩大組織。其一是核心技術,專門做防毒、防駭的引擎,最大的要求就是快速反應、及時防禦。其二是產品部門,強調「客戶需求」,軟體產品到了客戶的電腦及網路環境中是否相容?運作是否順暢?就好像吃藥的目的是治病,但如果副作用比疾病本身還嚴重,那還不如不吃。

陳怡樺強調,客戶的需求各不相同,如果只想要做一個萬用型(one-size-fits-all)的產品打天下,就會像兩人三腳一樣怎麼跑都跑不快。因此她就任執行長後,第一件事就是將任務編組從產品面改成客戶面,將客戶分為一般消費者、小型企業、中型企業、大型企業、政府機關等,永遠把客戶的成功放在第一位。舉例來說,產品功能少一點,但讓客戶比較好安裝,就是客戶成功,而不是一味提升產品功能。

同心圓架構串聯管理團隊

趨勢科技在打造敏捷管理時,更發展出一套獨特的「同心圓」架構,將線性的功能性團隊,轉變為圓型的決策圈。

這個架構就是將相同層級的管理者串成一個圓,形成一個團隊,並逐步向外擴張。最內圈包括執行長、財務長等人,逐步擴大到第二圈的七人;第三圈的十人;以至於最外圈的三十人同心圓架構。同心圓讓趨勢科技變成一個很平衡的組織,形成敏捷的決策階層。

同心圓的重點之一,是讓位階相同但功能不同的主管,組成具有相同目標的團隊,可以打破部門之間的本位主義;或是因為KPI不同造成的內部矛盾。

例如,從客戶的角度訂立一個軟體的健康指數(Health Report),呈現客戶整體的滿意度,這時讓相同位階但不同部門的主管形成一個團隊,共同找出一個符合各單位需求,又能滿足客戶的做法。否則每個人都只想把自己的工作做完,不易產生共同的價值。

趨勢科技這個同心圓的最外圈三十人,組成結構更是特殊,即使沒有頭銜,沒有管理經驗,甚至是年輕資淺的同仁,也可以是成員。例如一個很厲害的程式設計師,也可以進入同心圓團隊,因為要做到敏捷所要求的「快速反應」及「顧客導向」,就是需要多元優異的能力。

這種打破科層組織的模式,在管理「新新人類」時特別有效。

「跟頭銜相較,年輕人更重視實質的影響力,」政大商學院副院長邱奕嘉表示,在科層組織中,工作與部門緊密連結,如果沒有換單位,可能一輩子都做相同的工作。但在敏捷組織中,隨時都有新的任務,隨時都要學習新的技能或知識,對年輕人的吸引力可能比名利還大,因為他們工作的目標可能是理想和使命。

因為敏捷組織是任務導向而不是功能導向,所以比較有機會從頭到尾參與及學習整個專案,會讓人覺得自己不再只是一個小螺絲釘,而可以站上舞台成為主角。

這也是趨勢的敏捷文化之一,沒有明顯的階級之分,用能力和企圖心證明自己的重要性,「我甚至跟他們說你title(頭銜)可以隨便寫,」陳怡樺笑著說。

就像執行長也不是高高在上,陳怡樺以棒球運動為例,強調她並不是一個總教練,而是內外野都可以防守的工具人,到處都可以補位。

趨勢科技執行的敏捷,還強調三項思維模式。

思維模式一

「一快」「一高」和「一低」

敏捷本來就強調快。但趨勢強調的快,不是做事情快,而是做決定快。企業面臨的挑戰極其複雜,事情做得慢,損害有限,但決定做得慢,卻可能造成重大的損失。敏捷模式能讓趨勢科技的決策加快。

一高是指提高決策正確率,靠的是讓數字說話。敏捷組織不以位階或資歷來決定發言權,需要有客觀的決策依據,有了數據,才能提高決策的正確率。

至於一低則是降低做錯決策時的損害和衝擊。陳怡樺指出,決策者要常問自己,如果做錯決定會怎樣?舉例來說,因為新冠肺炎疫情影響,趨勢科技今年第二季的業績看來會明顯衰退,因此她決定降低第二季的業務目標,請同仁不要冒著染疫的危險去衝業績,但仍然會讓業務部門拿到足夠的佣金。這個決定即使錯誤,頂多就是公司多付了一些佣金,「而且大家還會很高興我做錯了決定,」陳怡樺打趣著說。

思維模式二

測試及驗證,而不是完成某項任務

在趨勢科技,每個人都認為自己在進行實驗:如果我這麼做會有什麼後果?客戶會有什麼反應?所以任務下的分隊始終在思考如何驗證自己的想法,讓產品和客戶的需求逐步接近。

這個測試和驗證的做法和過去外界熟知的專案小組(task force)有很大的不同。專案小組在達成任務後就會結束,但如果是在「做實驗」,一個實驗會導致下一個實驗,就需要新的任務編組、不同的人才及意見加入。

另外,專案小組也有一些風險:有些人太愛自己的任務,希望永遠不要結束,結果就是愈拖愈長;反之就是恨不得趕快離開,因此草草結束。但敏捷則是一個不斷嘗試、除錯、串連及循環的過程。

思維模式三

賦予第一線的同仁決策權

第一線的同仁最了解客戶需求。趨勢科技會讓最靠近客戶的人取得先斬後奏的尚方寶劍,即使做錯也沒關係。

最近趨勢科技在美國加州的同仁,為了因應遠距工作的需求,主動開放產品給政府機構在家上班的人員使用,而且不用註冊或是輸入序號,直接下載即可,讓這些政府機構人員可以安心地在家工作,不用擔心資安問題。當地的同仁並沒有向總部報告,自己花了一個禮拜搞定這件事,身為執行長的陳怡樺直到收到加州政府資訊長來函道謝,才知道事情原委。

另外像是在LINE上十分熱門的應用程式「防詐達人」,可以協助使用者查詢收到的好康優惠、商品廣告或是新聞訊息等是否為真?也是趨勢科技的團隊自己想出來並付諸實行的點子,「我是看到朋友用了才知道是自己公司的產品,」陳怡樺笑著說。

授權給同仁,才能即時因應需求做出快速的反應。

調整管理者的心態

敏捷管理有策略、有方法,不過最關鍵之處,還是管理階層的心態和做為。陳怡樺提出二個做法,第一,在趨勢科技,執行長是「教育部長」,其他的管理者則是「校長」,或是學院的「院長」。因為企業與學校最大的不同在於,企業會希望掌握人才,不要被別人挖走;但學校則希望大家都來搶優秀的學生。

在敏捷組織中,必須盡量推薦自己團隊中好的人才到其他團隊繼續發揮,才能快速解決新的問題。如果延伸到績效評估,好的分隊主管,應該是能夠利用自己的人員協助其他團隊成長。

第二,在推動敏捷的時候,剛開始要緩步進行,不宜操之過急。因為很多人開始擔心自己手上的專案會被裁減或合併,團隊的人可能被挖走,這會讓內部產生矛盾,甚至會有人扯後腿,不利於敏捷的推動。

陳怡樺認為,不要太快希望所有的任務立即上手,可以寬鬆一點,甚至容許團隊裡有一些冗員,「讓組織的環扣鬆開一點,反而容易達到最後的平衡,」就像開鑿河道,只要挖對了方向,水會自己找到出口。

而當企業建立起敏捷文化後,領導者更要想辦法維繫,並消除破壞的因素。例如在趨勢科技的文化中,就是講究團隊精神,不崇尚個人英雄主義,「如果突然跑來一個騎著駿馬的英雄,就必須請他離開,」陳怡樺強調,即使這個人能力很強,但他會阻礙整個公司的文化;又或者是趨勢內部習慣沒大沒小,突然來了一個很奉承的人也不行,文化要建立很難,要毀掉卻很容易。

陳怡樺

現任:趨勢科技執行長

出生:1959年

學歷:政治大學哲學系、美國德州大學企管碩士及管理資訊系統碩士

經歷:趨勢科技執行副總裁、技術長





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