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敏捷領導團隊成軍

敏捷領導團隊成軍

2020年5月號

領導人需駕馭七大張力

Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions
珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan , 麥克.韋德 Michael Wade , 伊莉莎白.德拉契諾 Elizabeth Teracino
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在目前環境下,大多數高階主管必須同時擅長兩種風格才能成功。領導人必須根據情境需要,發展在兩種方式之間自在切換的雙元性。達成這種層次的認知和行為雙元性是很難的,領導人不該低估這種困難度,但透過專注努力是可以達成的。

近年來,有些文章宣稱指揮與控制式的老派領導方式已經「過時」,而新的領導方式正開始「興起」。領導人應該向員工提出開放性的問題,而不是告訴大家該做什麼。他們應該依據出現的新資訊來調整目標,而不是嚴格按照計畫執行。領導人應該依靠數據做出決定,而不是依賴直覺。依此類推。

我們姑且將這種老式的領導模式,稱為「傳統」模式,而新的模式稱為「新興」模式。挑戰如下:在目前的環境下,大多數高階主管都必須同時擅長這兩種風格才能成功。也就是說,任何只依賴職位權威的領導人都會遭遇麻煩;商業、科技和員工的期望都迅速改變,因而無法持續採用這種領導方式。但同時,任何不努力追求完美、從不說話只會傾聽、只分享權力但從不掌控住權力的領導人,也難以成為高效能領導人。

我們對全球數百位領導人進行意見調查和訪談,結果發現傳統的和新興的領導方式之間有七項核心張力。這些張力對領導人產生龐大壓力,因為他們通常不確定在特定情境中,應該運用哪些能力、技能和行為。在本文中,我們描述這些張力,概述忽略它們的危險,並建議可採用哪些因應策略,來平衡這兩種領導方式。

張力1:專家vs.學習者

傳統上,領導人建立職涯的方式,是在攀爬企業階層的過程中,培養某種深厚的專業知識,並展現自己的能力逐漸提升。組織認為,這些領導人會為目前面對的挑戰,帶來卓越的見解。在新興的領導方式中,領導人必須接受本身在某個領域的專業知識有局限(在某些情況下已經過時),並願意向他人學習。在數位知識方面尤其如此,因為負責領導數位轉型的許多領導人,本身並不是數位原生世代(digital native)。如果無法明智地管理這種張力,領導人就面臨可能做出糟糕或不合適決定的風險。

串流廣播平台Pandora共同創辦人提姆.衛斯特格倫(Tim Westergren),能夠結合這兩種領導方式。他認為自己成功的關鍵,在於將自身對產業的深刻了解,與向他人學習新趨勢和新技術的開放態度結合在一起。在加入Pandora之前,衛斯特格倫曾擔任唱片製作人和作曲家長達二十年,公司名稱是Pandora Media,業務重點就是發現音樂;這有助於Pandora創造出「音樂基因組」演算法,而這項演算法是Pandora成功的關鍵之一。但後來當公司轉變成免費加值(freemium)的商業模式時,他便進入新領域,必須大幅仰賴員工和顧客的見解與知識。

張力2:固定不變者vs.順應者

傳統的領導方式,重視決策的信念和一致性;好的領導人「堅持立場」。相反的,新興領導方式認知到在快速變化的環境中,常會需要反轉或調整決策,而且,回應新資訊而改變方向是強項,而不是弱點。如果沒有明智地管理這種張力,領導人就會冒著一方面顯得太僵化、另一方面卻似乎太優柔寡斷的風險。

開放原始碼軟體公司「紅帽」(Red Hat)執行長吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)在職涯早期,曾決定發表一項並未完全開放原始碼的產品,而這違反公司政策。不意外的是,這項產品失敗了。幸運的是,他已發展出為團隊提供安全且堅實基礎的名聲。因此,當他公開承認自己的錯誤,員工和同事都願意放下這項錯誤,迅速前行。

張力3:戰術家vs.願景家

傳統的領導方式,要求明確的營運作業,以及清楚界定的計畫。新興的領導方式,建議領導人對自己想去的地方,有清楚的願景,而不見得需要有具體路線圖說明該如何抵達那裡。如果無法明智地管理這種張力,領導人就會冒著無法為團隊成員提供明確前進方向的風險。另一方面,領導人如果沒有以現實為基礎,就可能提出崇高卻不切實際,或是不具體的目標。

製藥業巨頭諾華藥廠(Novartis AG)執行長瓦斯.納拉席翰(Vas Narasimhan)認為,預測分析法和人工智慧(artificial intelligence)會徹底改變健康照護產業。因此,他大幅投資人工智慧,並向組織的不同部門提出挑戰,要求他們找到自己的方式來運用這項技術。大多數團隊都欣然接受這項提議,但納拉席翰注意到,他們經常難以將人工智慧與自己的日常工作連結起來。因此,他密切關注必要的日常流程,以便讓這些「更重要、更大膽的行動」為公司創造成果。他把預測分析法和人工智慧,注入公司本身的營運核心,把這當成第一個具體的目標,並且推出一項工具,可即時檢視全球所有五百個臨床試驗,這項工具還能擴展應用到製造和法規事務等其他領域。

張力4:說話者vs.傾聽者

傳統的領導方式,要求領導人告訴別人該做什麼,以及如何做。新興的方式,則重視仔細傾聽別人的意見,然後才做決定。如果無法明智地管理這種張力,領導人就有可能會錯失周遭團隊成員擁有的重要資訊。相反地,領導人若是不提供自己的觀點,就會錯失應用自己寶貴知識的機會。

時尚品牌Burberry前執行長安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)接掌職位時,抱持著清晰的觀點:時尚品牌必須對千禧世代的購物者有意義,才能蓬勃發展。但在具體的營運決策方面,她向許多不同的人徵詢各種想法和意見,因而在她任職期間,促成Burberry的營業利潤成長了幾乎一倍。

張力5:權力擁有者vs.權力分享者

傳統方式建議領導人,必須從上而下領導、做決定、獨立採取行動。相反地,新興方式重視賦予他人權力以達成目標。如果無法明智地管理這種張力,領導人就可能會疏離有前途的人才,並讓他們邊緣化。另外,他們也可能因太廣泛分享權力,而損害自己的權威。

時尚品牌Gucci執行長馬可.比薩利(Marco Bizzarri)掌握職位賦予他的權力,管理公司的財務部門,同時給予品牌創意總監亞歷山卓.米開理(Alessandro Michele)足夠空間,讓他專注在他最擅長的設計事務上。不過,他也知道何時應該授權,創設由千禧世代員工組成的影子董事會(shadow board),為這家時尚巨頭的高階主管團隊提供建議。

張力6:直覺者vs.分析者

傳統方式建議領導人培養「專家直覺」,做出直覺的決定。相較之下,新興方式表示,領導人應該主要根據數據來做決定。如果無法明智地管理這種張力,領導人就會冒著根據過時且偏頗的經驗法則來做決定的風險。或者在另一方面,領導人會冒著忽視自己像指南針般的內在指引的風險,而這種內在指引可能提供過去經驗的寶貴見解。

宜家家居(IKEA)數位長芭芭拉.科波拉(Barbara Coppola),在全球倡導數據驅動決策和數據標準化的重要性,同時給予各區域創新的自由,以符合他們所在市場的需求。數據和某些指標已跨區域進行標準化,因此可輕易與其他所有區域進行標竿比較(benchmark),也可以與全球比較。標杆比較標準化做法,可提供整體全貌,從中憑直覺猜想,哪些地區的創新可以在全球實驗進行擴展或善加運用。

張力7:完美主義者vs.加速行動者

傳統方式主張,領導人應該慢工出細活交出完美的成品。新興方式則要求領導人明白,快速執行和迅速失敗,通常比完美做事更重要。如果無法明智地管理這種張力,領導人有可能因為擔心不完美,而延後啟動關鍵計畫或命令。相反地,沒有仔細考慮和測試就推動計畫,可能會導致令人尷尬的結果。

國際紅十字會(International Red Cross)數位轉型與數據總監夏洛特.琳西.庫特(Charlotte Lindsey-Curtet),努力採取一種無可挑剔、設計時就顧及隱私的方法,以便保護難民的身分。但她也探索一些方法,可透過生物辨識技術(biometrics)等新科技,來聯絡失散難民家庭的方法,因為速度是家庭能否團聚的一項關鍵因素。

應對張力,該怎麼做?

領導人若是始終強調某一種領導方式而非另一種方式,是無法提高成效的;相反的,他們應根據情境需要,發展出在兩種方式之間自在移動的雙元性(ambidexterity)。達成這種層次的認知和行為雙元性是很難的,領導人不該低估這種困難度,但透過專注努力是可以達成的。

自我意識。了解一個人的自然傾向,是重要的第一步。你的舒適區在哪裡?你的預設立場是什麼?在數位世界中,領導人若想獲得有關自己的見解,可以運用即時回饋意見應用程式,或是社群成員發表評論和提供評估的線上論壇。

學習、順應、練習。領導人一旦了解自己的自然傾向之後,便可以努力培養一系列個人行為,以處理他們管理不善的那些張力。可透過正式的指導,來強化這個過程。形式可以是人為指導,也可以是透過Jolt.ai之類的指導機器人。

情境意識。成為更有成效的領導人,不僅表示要擴展個人目前的領導方式,以納入新的行為,也要知道何時應更專注在張力的某一側或另一側。這不只需要情境覺察力,也需要情緒智慧,而這直接來自領導人本身,或來自周遭的社會環境。透過反向指導(reverse mentoring)之類的計畫,領導人可以運用員工當中的多元性,為他們提供有關何時適合偏重某一種領導方式的建議。

(蘇偉信譯自2020年2月20日HBR.org數位版文章)



珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan

博士,社會心理學家,瑞士洛桑管理學院(IMD)領導與組織行為學教授。她的研究重點是權力、倫理道德、領導,以及這些主題的交集領域。


麥克.韋德 Michael Wade

博士,瑞士洛桑管理學院創新與策略教授,也是該學院與思科(Cisco)合作成立的數位商業轉型全球中心主任。他的專業領域是策略、創新和數位轉型。


伊莉莎白.德拉契諾 Elizabeth Teracino

博士,瑞士洛桑管理學院數位商業轉型全球中心研究員。她的研究重點,是新興科技市場的領導和策略。


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