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威爾許紀念專刊

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迅速、簡單、自信!《執行力》作者夏藍專訪威爾許

Speed, Simplicity, Self-Confidence:An Interview with Jack Welch
諾爾.提區 Noel Tichy , 瑞姆.夏藍 Ram Charan
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編按:傑克.威爾許(Jack Welch)於1981到2001年擔任奇異公司(GE)執行長任內,《哈佛商業評論》廣泛報導他在奇異的作為。那些年間,威爾許倡導重要的管理新觀念,包括:在評估人員的績效時必須保持坦誠;減少組織層級與降低官僚作風的好處;在企業集團裡的各事業部之間分享最佳實務的方法;運用六標準差(Six Sigma)之類的改善計畫,做為提振績效的方法。

威爾許退休時,公認是高績效執行長的典範,不過自那時至今的多年間,他留下的成績變得更加複雜。尤其是他在奇異金融服務事業投注的豪賭,成為他繼任者傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)的挑戰,特別是在經濟大衰退來襲之時。2017年退休的伊梅特,為奇異當前的困境承擔了大部分的責難,但有些觀察家認為,奇異面臨的挑戰,有一部分的根源可追溯到威爾許任期內的決策。

《哈佛商業評論》與威爾許也有一段曲折的關係。2002年,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)報導,《哈佛商業評論》總編輯蘇茲.魏勞芙(Suzy Wetlaufer)為該刊與威爾許進行訪談後,兩人開始交往。報導刊出後,魏勞芙即辭去總編輯一職。(魏勞芙在雜誌出刊前,撤下她的訪談文章,由兩名同事另外進行一次訪談。)威爾許與魏勞芙在2004年結婚。

約翰.威爾許二世(John F. Welch Jr.)是奇異公司(General Electirc)董事長與執行長,他領導的是全世界規模最龐大的企業之一。現在,這家企業的樣貌與他在1981年上任時大不相同。奇異現在大約有14個不同的事業,包括飛機引擎、醫療體系、工程塑膠、大型家電、NBC電視台和金融服務等。這些事業,反映了威爾許在接任執行長後不久所展露的積極的策略轉向。

現在,大眾已經很熟悉奇異的事業轉型故事。1981年,威爾許宣布公司營運將以三個「策略圈」為焦點,包括核心製造事業(例如照明和火車頭)、技術密集事業和服務事業,而每一項事業,都要在全球市場取得第一或第二的地位。奇異所有的14項事業,幾乎都成為全球市占率的龍頭老大。1988年,它的三十萬名員工創造了超過五百億美元的營業額,以及34億美元的淨利。

奇異的策略轉向,基本上是在1986年底時成形的。自那時起,威爾許就展開一項更艱巨的挑戰:打造一部活化的「人力引擎」,以啟動奇異令人生畏的「商業引擎」。

他的計畫有兩個核心目標。第一,他推動一項全公司的計畫,找出並去除沒有生產力的工作,以激勵奇異的員工。威爾許主張,在一家更加精實的企業裡,要員工完成在寬鬆時期實施標準營運程序的所有報告、檢討、預測和預算作業,這種期待既不切實際,也不具實效。他著手建立一些程序以加速決策週期,讓資訊在組織內流通,提供快速而有效的回饋意見,並根據開放、坦誠和自信等特質來評核、獎勵主管。

第二,或許也是更重要的目標是,威爾許引領奇異在態度上的轉變,用他的話來說,就是努力釋放組織各層級的「情緒能量」,鼓勵創意、承擔責任,以及自我價值的感受。他最終的目標,是創造一家可善用全球規模和多元性好處的企業,而又能免於官僚控制和階層權威令人窒息的成本,也不以個人權力和自保為管理焦點。他主張,這不只需要制度和程序的轉變,也需要人的轉變。

這場訪談在威爾許位於美國康乃狄克州費爾菲爾德市(Fairfield)的辦公室裡進行,訪談者是諾爾.提區(Noel Tichy)與瑞姆.夏藍(Ram Charan)。提區在1985到1987年間,擔任奇異管理教育營運計畫(Management Education Operation)主任。他是美國密西根大學(University of Michigan)商學院教授、該院全球領導力計畫(Global Leadership Program)主任,與人合著有《轉型領導人》(The Transformational Leader, John Wiley & Sons, 1986)。夏藍是以美國達拉斯(Dallas)為主要據點的顧問,為美國、歐洲和亞洲等地企業提供全球策略執行的諮詢服務。

看見世界的真實 而不是你希望的樣子

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):優秀的主管要具備哪些條件?

傑克.威爾許答(以下簡稱答):我偏好用「企業領導人」這個詞。優秀的企業領導人會制定願景、闡述願景、熱情地承擔願景,並鍥而不捨地推動願景完成。但最重要的是,優秀領導人有開放的心胸。他們在組織裡往上、往下、往四面八方接觸人。他們不會固守既定的管道。他們不拘形式。他們對人直來直往。平易近人是他們遵奉的圭臬。他們不厭其煩地講述自己的故事。

真正的溝通,需要無數時間的眼神接觸、雙方對話。溝通的真義在於傾聽,多於說話。溝通不是錄一段影片發布消息,也不是透過報紙發表聲明。溝通是人類透過一個以建立共識為目標、持續互動的過程,最後了解並接受事物。溝通必然是沒有止境的。這對我們是真正的挑戰。在我們這家公司裡,坦誠還是不夠。

問:你所謂的「坦誠」是指什麼?

答:我指的是面對現實,看到世界的真實狀況,而不是你希望它有的樣子。我們一再看到,企業面對市場的衰退、更嚴峻的競爭,以及要求更高的消費者時,無可避免地做出過於樂觀的預測。這表示他們無法善用通常蘊藏在變動之中的機會。市場的變動,沒有什麼好怕的;這是重新洗牌、重啟賽局的大好機會。坦誠的主管,我是說領導人,不會因為組織的脆弱而綁手綁腳。他們告訴大家實話。他們對此無所畏懼,因為他們知道,員工遲早會知道真相。

我們奇異有一些主管無法改變,不斷要我們別干涉他們。他們想要袖手旁觀,讓事情保持和以前一樣。這就是他們的做法,一直到他們和他們大部分的員工必須走人為止。這是這份工作讓人感到不舒服的地方。更糟的是,我們還是不懂,為什麼有這麼多人無法面對現實,無法對自己和他人坦誠。

但我們在面對現實方面顯然有進步,即使進步的速度緩慢得讓人受不了。以火車頭事業為例。在我們所有的團隊中,只有這一個團隊的業務預測和規畫一片看好,而市場卻開始衰退,幾乎是步入崩潰,這個團隊卻能成功在不中斷營運下改弦更張。這個團隊預測火車頭的市場會表現強勁,說服我們投資三億美元,翻新它位於艾利(Erie)的廠房,後來市場卻暴跌。但當市場大跌之際,這個團隊迅速調整,讓業務轉向。

我們有幾個面臨相同情況的事業說:「再等一等,市場會復甦。」火車頭事業並沒有坐著空等。今日,市場回來了,這項業務看起來很好。重點是,你的命運不是取決於你手裡拿到什麼牌,而是你怎麼去打手中的那些牌。而打好手上那些牌的最佳做法,就是面對現實,看清世界的真相,並據此採取行動。

有自信的人員 才有簡單的高效能組織

問:要如何才能成為高效能組織?

答:大型組織若要高成效運作,就必須簡單。大型組織若要簡單,組織的人員就必須有自信,並在知識上對自己有信心。沒有安全感的主管會創造複雜。害怕、緊張的主管,會使用厚厚一本複雜的企畫書,以及密密麻麻的投影片,寫滿他們從小至今知道的所有大小事。真正的領導人不需要雜物。人必須有自信,才會清楚、精確,才會確信他們組織裡的每個人,從最高層到最基層,都了解公司努力要達成的目標。但這並非易事。你不會相信人要簡單有多麼困難,而人又是多麼害怕簡單。他們擔心,要是他們變簡單,別人會認為他們思想淺薄。當然,事實正好相反。思慮清晰、扎實的人,是最簡單的。

問:你在成為執行長後不久,提出了奇異現在著名的「世界第一或第二」策略。這是否就是運用簡單的力量的一種做法?

答:沒錯。1981年,我們首度設定我們的商業策略時,真正的焦點是日本。整個組織都必須了解到,奇異處於一個情況更艱困、競爭更激烈的世界,而日本正站在新競爭的風口浪尖上。九年後,競爭的嚴峻程度增加了五到十倍。我們面臨的是一個復甦的日本,它的觸角伸展到世界各地,包括泰國、馬來西亞、墨西哥、美國等地,而且成功因應了日圓的劇變。歐洲今日也已是完全不同的局面。歐洲有出色的商業人士、活力充沛領導人、改變事物的人。此外,我們也看到亞洲很多地方的成功。

因此,成為世界第一或第二,變得比過去更重要。但光有規模是不夠的。你必須將財務強度、市場地位和科技領導力,與一個講究速度、敏捷和簡單的組織結合在一起。世界今日的腳步如此快速。你可以開車穿越首爾,和法國通電話並敲定交易,等你回到美國,已經有一份條款相當完備的傳真文件在等你。在過去兩天裡,奇異國際(GE International)資深副總裁保羅.弗雷斯科(Paolo Fresco)夜以繼日地商談一宗在英格蘭的交易。昨天晚上,我和賴利.包熙迪(Larry Bossidy)通話,他是我們的副董事長之一,正在西德進行另一件交易。這不是我們過去做生意的方式。因此,你可以成為龍頭,但如果你不夠有彈性去因應快速的變動、當機立斷,就無法勝出。

問:你身在奇異的最高層級,可以直接影響到所有情況,要如何實際執行「簡單」?

答:首先,我們減少管理層級。層級會隱藏弱點。層級會掩蓋平庸。我堅信工作量過重、能力過度擴張的高階主管是最佳主管,因為他沒有時間干涉、處理細微的小事、煩擾別人。你是否記得有個理論,說主管的直屬部屬不該超過六、七人?我認為,適當的數字是接近10或15人。這樣一來,你就別無選擇,只能讓別人施展身手、讓他們成長並成熟。一個有10或15名部屬的領導人,只會關注重要的大事,而不是枝微末節。

我們也縮減總公司的人員。總部可能是美國企業界的禍源。總部會掐著你的脖子、讓你無法呼吸,總部會延誤事情、引發不安全感。如果你要第一線的工作保持簡單,後方就不能有龐大的人員編制。我們不需要有人去質問和檢核,不需要吹毛求疵的人拖住流程,不需要有人專門提出質疑、亂出意見,也不需要有人在公司內部阻絕溝通。目前在總部的人,都是稅務、財務或其他關鍵領域的專家,能助前線人員一臂之力。我們的總公司幕僚,不再只是提出挑戰和質疑,而是能夠提供協助。這是心態的改變;基本上是幕僚向前線人員提出報告,而不是反過來進行。

別當控制者 而是老師、啦啦隊、解放者

問:有非常多執行長貶抑幕僚人員和中階主管,例如他們會說「要是那些官僚作風的人相信我的眼光就好了」。你提到「吹毛求疵」和「亂出意見」的人,這是指差勁的人,還是優秀的人被迫做差勁的工作?

答:差勁的不是人,絕對不是。領導人必須在組織需求與人員能力之間,尋求更好的契合度。至於幕僚人員,我偏好稱他們為個人貢獻者,他們能成為組織附加價值的重大來源。但每個幕僚人員也都必須自問,我要如何增添價值?我要如何協助第一線人員提升效能和競爭力?在過去,許多幕僚職能都由「控制」來驅動,而不是增添價值。公司必須排除以控制為重的幕僚人員。他們會榨乾組織裡的活力。至於中階主管,他們可以成為組織的中堅。但他們的職務必須重新界定。他們必須視自己的角色為老師、啦啦隊和解放者的綜合體,而不是控制者。

問:你已經拆解奇異的事業群和事業單位,也就是過去個別策略性事業單位要向他們報告的總公司組織高層。這麼做當然會讓組織圖更簡單,你現在有14個事業單位,直接向你或你的兩位副董事長報告。這個新結構如何簡化奇異的日常營運?

答:精簡事業群和事業單位,可以排除溝通的過濾層。現在,執行長可以與14個事業的領導人直接溝通。我們的決策週期時間非常短,總公司幕僚人員的干預很少。在過去要花一年才能做成的重大投資決策,現在可以在幾天內定案。

我們也會舉行企業高階主管會議(Corporate Executive Council,CEC)。每一季有兩天,我們會與14名事業單位領導人,以及我們的高層幕僚開會。這些會議不是議程滿滿的正式策略檢討。我們坦誠而開放地分享想法和資訊,包括失敗的計畫。重要的是,兩天會議結束時,CEC的每個人都已看過並討論過同樣的資訊。CEC在公司的最高層級,創造了信任感、個人熟悉感和相互責任感。我們認為,CEC是對我們未來成功非常重要的組織工具。

每個人用一頁的篇幅 回答五個問題

問:但要經營一家規模達五百億美元的企業,怎麼會「簡單」?像奇異這樣規模龐大的企業,難道不需要多個管理層級、廣泛的檢討制度和正式程序,就算只是為了讓企業受到良好控制?

答:大家總是高估了企業經營的複雜程度。這不是什麼高深學問;我們選擇了全世界最簡單的職業之一。大部分全球企業都有三或四家重要競爭者,你知道他們是誰。經營一家企業,你要做的事情其實沒有那麼多。你並不是要在兩千個選項裡做選擇。

你提到檢討制度。在我們的1986年度主管會議,與會者大約是一百名奇異最高階主管,我們要求14位事業單位領導人,報告他們所在事業的競爭動態。我們怎麼做?我們讓他們每個人用一頁的篇幅,回答以下五個問題:你所在市場當今的全球動態如何,在接下來幾年的發展走向?你的競爭者在過去三年裡採取哪些行動,擾亂了哪些全球動態?你在過去三年裡做了哪些事,以影響那些動態?在未來三年,你的競爭對手可能會做哪些最危險的事情,以擾亂那些動態?如果要對那些動態產生你想要的影響,你所能做的最有效事情有哪些?

就只有五張簡單的圖表。在他們提出最初的檢討報告之後,我們會定期更新相關資訊,如此我們就可以假定每個最高層主管都知道戰況,也都有作戰手冊。這種事不必是天才就能做。14個事業單位,各個都有由五張圖表構成的作戰手冊。所以,當包熙迪在歐洲與潛在合作伙伴開會,或是我在遠東地區與某家公司會面,我們絕對都會根據手中的作戰手冊而得以了解競爭情況。我們知道哪些做法是有道理的;我們不需要眾多幕僚人員沒完沒了地做分析。因此,我們應該能迅速採取行動。

我們對事業領導人做的最重要承諾,或許就是迅速行動。他們的職責是創造並擴大全球性的新事業。我們高階主管的職責,就是去促成、出門談交易、進行收購,或是為我們的事業單位,找到他們需要的合作伙伴。我們的事業領導人來找我們時,期望得到的不是研究,而是答案。

以我們與湯姆笙(Thomsom)的交易為例,我們用消費性電子事業交換對方的醫療器材事業。我們看到一個機會,一個可以解決嚴重策略問題的優良方案,而我們可以迅速行動。我們不需要回到總部執行策略分析,寫厚厚一疊報告。在概念上,我們大約花三十分鐘,就決定了這是一項合理的交易,接著,我們花了約兩個小時和湯姆笙開會,以研擬基本條款。我們在五天內簽署意願書。當然,我們必須按照正常的法律細節完成交易,所以這件案子從頭到尾花了五個月。湯姆笙也很清楚自己要走的方向,因此這對我們雙方都很有利。

我們還有一項職責,就是把最佳實務傳遍所有事業單位,而且要以閃電般的速度傳播。幕僚通常會在各處部署人力,來執行這項任務。但在移轉最佳實務方面,他們不是有效的閃電執行人員;他們在組織裡沒有這樣的地位。事業領導人才有。正因如此,CEC會議有一部分會處理一般的業務問題,像是新的薪資方案、藥物測試專案、股票選擇權等。每個事業單位都可以在CEC自行提出自己的計畫或專案,而我們會讓這些計畫接受總公司的集中篩選,嚴格確保它在合理的範圍內。我們批准的不是細節。但我們希望知道其中的細節,才能知道哪些計畫有成效,並立刻向其他事業單位公告這些成功的計畫。

每個事業群領導人 都能當家作主

問:你說得好像很容易做到。

答:簡單絕對不代表容易,尤其是要把這套方法往下推行到整個組織時,更不容易。層級取消後,留下來的主管,歷練範圍也會改變。他們全都像是在大太陽底下。有些人立刻就出現曬斑,他們經受不起領導力的歷練。

現在,我們每一個事業群的領導人都能當家做主。八年前,我們必須宣導「承擔責任」的觀念。今日的挑戰,是把那份承擔感、把對持續不懈的個人互動和立即分享資訊的做法,往下推展到組織各處。我們在這方面的做法才剛起步,這絕對不容易做到。不過,這是我們必須做的事。

問:從組織的觀點來看,這14個事業單位有什麼改變?它們是否正處於消除層級的過程?它們的最高層人員是否也像CEC一樣溝通?

答:除了我已談過的火車頭事業,我們也在幾乎所有的事業單位進行刪減層級和精簡,而它們也都在整體的成本生產力上,有顯著的提升。

CEC的概念也往下推廣。比方說,每個事業單位都已建立自己的高階主管委員會,開會商討政策議題。這些委員會每週或每月開會,與會者包括事業單位的高階幕僚和現場業務人員。每個人齊集一堂,每個人都拿到同樣的資訊,每個人都接受目標。每個事業單位也都有營運委員會。這個委員會的成員更多,每個事業單位可能有三十人:五個幕僚人員,七個來自製造部門,六個來自工程部門,八個來自行銷部門,諸如此類。他們每季開會一天半,以徹底解決問題,進行跨部門對話,溝通說明各自的展望和計畫。每個事業單位有三十人,總共超過四百人,全都持續溝通討論自己的事業單位和整個公司。

我的經營理念,是對企業非常簡單的信念。如果有六個人共聚一堂,我們都會得知同樣的事實,在大部分情況下,我們六人會達成大致相同的結論。我們若是都接受這個結論,就一定會投注心力去推動它,實行它。問題在於,我們沒有拿到同樣的資訊。我們每個人都拿到不同的片段資訊。企業並不複雜。事情會變得複雜,是因為切斷了人們取得所需資訊的管道。我們就是要設法改變這一點。

合力促進 三十萬人共享公司的願景

問:這時我們就得談一下「合力促進」(Work-Out),這是你今年初在奇異內部提倡的專案。你為何如此大力推動這項專案?

答:要變成我們必須成為的那種企業,「合力促進」絕對是基礎。這就是我對它如此熱中的原因。如果大家最後做的事,和過去一直在做的沒有兩樣,如果組織的轉變,沒有讓大家在心理上或財務上感受到影響,那麼我們就不可能成功。「合力促進」的最終目標非常清楚。我們希望三十萬個職涯目標各不相同、家庭憧憬各不相同、財務目標各不相同的人,都能直接共享公司的願景、資訊、決策流程和獎酬。我們想要打造更能激勵人心的環境、更有創意的環境、更自由的工作氛圍,讓誘因與員工做的事有直接關聯。

而目前事業單位領導人對「合力促進」還沒有像我們這樣熱中。1989年,執行長要在這家企業的各個事業單位間巡迴,參加各單位的「合力促進」會議。這讓他們有點不解。「在這個事業裡當家做主的人是我,你在這裡做什麼?」他們這麼說。嗯,我到那裡,不是為了告訴他們怎麼為產品訂價、他們需要哪些設備、應該聘雇誰;我對那些都沒有意見。

但是,合力促進是我們要努力去做的下一件事。我們必須在這家企業裡建置一套流程,關注並改變完成工作的方法。我們必須秉持與推動「世界第一或第二」這個願景同樣不懈的熱情,去推動「合力促進」。因此我們才這麼努力推動,參與程度如此之深。

問:合力促進計畫的精髓是什麼?基本目標又是什麼?

答:「合力促進」有一個實務面的目標,以及一個知識面的目標。實務面目標,是擺脫奇異自成立以來累積的數千個惡習。一間房屋住了112年後,你要怎麼搬家?想一想,衣櫃和閣樓裡會有什麼東西,可能是你來年春天要粉刷房屋時穿的那些鞋子,即使你知道永遠不會再次粉刷。我們在這家公司裡,有112年的衣櫃和閣樓。我們想要清空它們,讓房子煥然一新,空出衣櫃,全部重新來過。

我們想要達成的第二個目標,是知識面的,首先是讓每個事業單位領導人一年有八到十次,在大約一百名自己的員工面前,聽取員工對公司的想法、他們喜歡和討厭工作的哪些部分、他們如何受到評核、他們如何分配時間。「合力促進」能讓領導人了解自家事業的脈動,像是意見、感受、情緒、怨憤,而不是抽象的組織和管理理論。

最終,我們在談的,是重新界定主管和部屬之間的關係。我想做到的程度,是大家每天都向他們的上司提出挑戰:「你為什麼要求我做這些白費力氣的事?你為什麼不讓我做那些不該是你做的事,這樣你就可以前進並開創?這才是領導人的職責,去開創,而不是控制。信任我會做好我的工作,不要讓我浪費我全部的時間,去設法和你周旋控制權的問題。」

創造人際動態 讓愈來愈多人有開口的勇氣

問:那麼,你如何讓人們那麼開誠布公地彼此溝通?你讓他們共聚一堂,讓他們反覆商討。

答:這些合力促進會議,我自己就已經參加過好幾場,它們會創造各式各樣的人際動態。有些人出席,但把自己隱藏起來。有些人不喜歡參加晚餐會,因為他們沒辦法和別人相處。有些人以強力倡導者自居。不過,隨著大家一次次地聚會,愈來愈多人有了開口的勇氣。以後的常態會是,有人說:「可惡,我們沒有做這件事。我們動手來做吧!」不只是在奇異,今天在大部分公司裡的常態,是不要對上司提起關鍵議題,當然不能在公開場合提出,也絕對不要在沒有自信的氛圍裡提出。這個流程將創造更有成就感、更有收穫的工作。工作生活的品質將會大幅提升。

堅持要你的直屬部屬,或是低你一、兩個層級的人,強力擁護這麼做,並要他們批評現狀,這只是一個面向。他們得到你的支持。但組織裡更低層級的人,他們必須擔心上司會有什麼反應,這些人該怎麼辦?

你提出的正是最熱門的議題,就是上司面對批評時的反應是「我要讓那個人好看」。但願那個人很優秀,可以在當週就辭職,讓上司看看他那種態度有什麼後果。但當然,這對奇異不是最好的結果,但這或許是公司必須付出的代價,才能讓人們改變。

要讓全公司清楚了解「合力促進」的精神和意圖,不會是容易的事。最近,一名技術人員到我家裡安裝一些電器。他說:「我看過你的合力促進錄影帶。在我層級的人明白你在說什麼:我們會更樂在工作,而不只是做更多工作,還有更多工作靠自己做。但你知道我們的主管怎麼解讀嗎?他們指著螢幕說,『你聽到他說的了,你們最好開始埋頭苦幹。』我們還有很長的路要走呢!」

出於種種原因,組織潛藏的惡意,通常和層級呈反比。高層的人有更多時間和資源可以展現公平。我沒有接受過當法官的訓練,但我花很多時間煩惱公平性。我得到的資料,通常對主管比對員工更有利。但我們在總部有兩個人負責探查這種情況,他們堪稱是「公平仲裁人」。於是,我遇到問題時,可以估量一下,設法找出真實的狀況。在組織較低層級的主管,沒有這方面的時間或協助。他們太常說:「我們這裡就是這樣做事的,去做就是了。」合力促進計畫會打破這些態度。主管要在他們的人面前,接受數千種不同方式的挑戰,肩負起責任。

獎勵層級向下擴展 有股票選擇權的人暴增

問:若要改變行為,你也必須改變人員的薪酬和獎勵方式。奇異的這些制度也改變了嗎?

答:我們讓每個事業單位研擬自己的薪資辦法。只要有道理,它能建立各式各樣的獎金計畫。我們也會用各種振奮人心的事物,去獎勵人員的貢獻,這些是我們過去不曾做過的事。例如,我們現在每年會撥出兩千萬到三千萬美元,做為管理獎金,發放現金給績效優異的個人。我們非常努力設法把獎勵層級往下擴展,到之前不曾發放到的層級。擁有股票選擇權的人,從十年前的四百人,增加到現在的三千人,而這可能還是不夠。

問:另一個影響行為的方法,是根據你想要鼓勵的特質來升遷人員。你如何用像坦誠和速度這麼主觀的特質,來評量主管?

答:我們不但能夠做到,其實已經在做了。還是一樣,我們從公司的最高層開始做起,隨著新制度證明有效,我們就往下推行。我們花了三年擬出企業價值宣言,也就是我們身為一家企業所相信的價值觀。這是個很嚴格的過程。我們在公司位於克羅頓維爾(Crotonville)的管理發展中心,與五千名人員談話。我們費神推敲每一個字。這是我們的Session C會議(我們用來評估公司主管的密集流程),以價值宣言為核心的第一年。我們告訴事業單位領導人,他們必須根據那份宣言裡提出的事業和個人特質,以從1到5的量表,為他們手下的每一名主管評分(見邊欄:「奇異的價值宣言」)。接著,我、包熙迪和我們的另一位副董事長艾德.胡德(Ed Hood),也會為那些受評主管評分,看看我們和事業領導人的意見是否一致。

我們在CEC裡,對此有漫長的討論。大家的說法與你一樣:「你要如何用數字表示一個人的開放程度、他們面對現實有多直接?」嗯,他們就是必須這麼做,提出自己認為最適合的數字,然後我們就可以針對這些數字來辯論。我們必須知道,我們的人是否開放而自信,他們是否崇尚誠實溝通和迅速行動,我們多年前雇用的人是否有改變。要檢驗我們的進展,唯一的方法,就是在高層定期進行評量,並傾聽公司裡在我們面前出現的每一個人怎麼說。

問:所有的企業,尤其是像奇異這樣的巨型企業,與員工之間都有未言明的社會契約和心理契約,也就是雙方都遵守的相互責任和忠誠。奇異與員工之間的心理契約是什麼?

答:就像美國、歐洲和日本其他許多大型企業一樣,奇異也有基於終生雇用認知的隱性心理契約。人們很少會被開除,除非有正當理由,或是遭遇嚴重的業務衰退,像是越戰之後的航太事業。這產生了一種父權、封建、模糊的忠誠。只要你投入時間、努力工作,公司就會照顧你一輩子。

這種忠誠通常會讓人向內關注。但在當前的環境之下,人們的情緒能量,應該向外關注競爭激烈的世界,在這樣的世界裡,沒有一家企業是就業的安全避風港,除非它是市場裡的贏家。心理契約必須改變。各層級的人,都必須感受到風險與報酬之間的緊張關係。

我對於忠誠的觀念,不是著眼於「奉獻時間」給某家企業,換取受到遮蔽與保護不受外在世界打擊。忠誠是一群人密切結合在一起,他們想要與外面的世界搏鬥,贏得勝利。他們因為個人價值觀、夢想和抱負,而彼此相吸,並受到像奇異這樣一家給予他們蓬勃發展所需資源和機會的公司所吸引。

如果有所謂的心理契約,新版契約應該是,對願意競爭的人來說,奇異的工作是全世界最好的工作。我們有最好的訓練和發展資源,而且我們的環境致力提供個人與專業的成長機會。

廣泛的文化斷裂 至少是一個歷時五年的過程

問:這些改變的滲透有多深入?現在擔任奇異的主管,相較於五年前有何不同?

答:這取決於你探究的深入程度。在某些老工廠,他們的感受強度可能遠低於我們的感受。他們不時會得到訊息,但不覺得差異很大。那是因為在他們上面的人改變得還不夠。別忘了,這家企業的樣貌,多半是在1950年代成形,當時是根據藍皮書和POIM來打造,POIM是指規畫(plan)、組織(organize)、整合(integrate)、衡量(measure)。我們用巴士把人載到克羅頓維爾,灌輸他們這些觀念。現在我們說:「解放,信任。」而人們驚訝地說:「什麼?」我們嘗試要進行廣泛的文化斷裂。這個過程至少要歷時五年,或許更接近十年。

問:目前為止的發展,有哪些讓你感到煩惱?

答:首先,走在現實的前面,會在期望上產生重大的危險。我最近在克羅頓維爾談合力促進計畫,有人說:「我還沒有感覺到它的存在。」嗯,我們才開始推動幾個月,時間還太早。

無論你實行多少令人振奮的計畫,似乎就是會有人花精神批評計畫的行政管理,而不是著眼於它的實質內涵。我可以窩在克羅頓維爾問大家,「你們有多少人參加新的薪資方案?」超過一半的人舉手。「你們有多少人在過去一年得到管理獎金?」超過90%的人舉手。「你們有多少人知道股票選擇權計畫?」所有的人都舉手。然而,當中有很多人並不知道,我們這些計畫想要達成的目標是什麼,也不知道我們為什麼要實行這些計畫。對那項紅利計畫的目標,或是管理獎金的鼓舞,大家投注的情緒能量通常不夠;大家都著眼於細節。合力促進計畫也是一樣。我們有太多討論是針對合力促進的「流程」,但對「目標」的討論不夠,也就是要對組織裡每個人灌輸速度、簡單和自信等。

無論是荷包或靈魂 都能感到充實

問:我們何時會知道這些變革是否奏效?你們會有什麼樣的一張成績單?

答:有本商業雜誌最近刊出一篇關於奇異的報導,列出我們的事業單位,並指出我們幾乎在所有項目都是世界第一或第二的這個事實。那本雜誌沒有從我們的競爭者聽到一句怨言。那些都是事實。那就是我們說我們想要做的事,而我們做到了。

十年之後,我們希望雜誌在報導奇異時會說,在這個地方,人們有發揮創意的自由,人人都能表現自己最好的一面。

這是一個開放、公平的地方,人們感覺到自己做的事很重要,而無論是荷包或靈魂,都能感到充實。這將會是我們的成績單。

(周宜芳譯自“Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch,” HBR, September-October 1989)


合力促進:個案研究

奇異醫療系統(GE Medical System, GEMS)是醫療診斷造影設備的全球領導業者,產品包括電腦斷層掃描、磁振造影儀和X光乳房攝影。這個事業單位有超過15,000名員工,面臨嚴峻的國際競爭。雖然GEMS的財務表現良好,但仍著手改造人力安排。「合力促進」計畫的設計目的,是要找出挫敗與官僚無效率的根源,消除不必要且不具生產力的工作,並改造主管接受評核和獎酬的方式。

合力促進計畫在去年秋天展開,有五十幾名GEMS員工,參加在威斯康辛州草坪湖(Lake Lawn)為期五天的外地會議。與會者包括資深副總裁兼事業群高階主管約翰.特拉尼(John Trani)、他的幕僚、六名員工關係主管,以及來自技術、財務、銷售、服務、行銷和製造等部門的非正式領導人。特拉尼挑選這些非正式領導人,是因為他們願意承擔業務風險、挑戰現狀,並對GEMS有其他重大貢獻。我們以合力促進計畫的教師身分參加,並參與一直進行到1989年的後續會議。

草坪湖會議之前,我們先進行兩個重要的會前步驟。第一,我們與GEMS各級主管進行深度訪談。我們的訪談挖掘到對現有程序的許多反對意見和批評,包括評量制度(數量太多、對顧客的關注不足、跨部門衝突),薪資與獎勵制度(缺乏工作目標、訊號不一致),職涯發展制度(模糊的職涯路徑、績效回饋意見不足),以及組織氛圍(指責、恐懼和缺乏信任,壓倒了團隊解決問題的努力)。以下是摘自我們訪談內容的幾個例子:

● 我感到挫折。我就是沒辦法做到我想要達成、也知道怎麼達成的工作品質。我覺得綁手綁腳。我沒有時間。我需要協助,以了解在這個新文化裡要如何授權和運作。

● 組織縮減規模和減少層級的目標是對的。但執行爛透了。它的概念,是去除許多「較不重要」的工作。結果卻不是這樣。我們還是必須知道所有的細節,還是必須遵守所有的舊政策和制度。

● 我已經吃不消了。我可以、也想要把工作做得更好。解決辦法不光是增加人手就好;我甚至不想加人手。我們必須組成團隊來推動專案和工作。領導人必須停止再增加工作給我們,而且要協助我們設定優先順序。

第二,就在第一場合力促進會議展開前,威爾許走訪了GEMS總部,與合力促進的與會者進行半天的圓桌會議。以下摘自中階主管在會中的發言內容:

● 給高階主管:「傾聽!請仔細思考中階主管說的話。要讓他們覺得他們才是專家,覺得他們的意見有得到尊重。威爾許和特拉尼似乎有太多先入為主的信念。」

● 給高階主管:「聽別人怎麼說,不要只是自己高談闊論。信任別人的判斷,不要一直猜疑。把別人當大人看,不是小孩。」

● 關於他們自己:「我會建議應該中止的工作。我會努力找出我保留力氣的『盲點』。不管我派誰為我發聲,他都會去『推動』那些抗拒變革的同儕。」

● 關於他們自己:「我會更勇於做決策。我不會再安於現狀。我會向上司要求決策權。其實,我會自行做更多決策。」

那場為期五天的合力促進會議,密集致力於挖掘、評估、重新考量複雜人際關係網、跨職能互動,以及GEMS達成業務的正式工作程序。跨職能團隊合作解決實際的業務問題。每個職能部門都針對自己的營運方向建立願景。特拉尼參加了一場圓桌會議,聽取並回應中階主管的疑慮和批評。GEMS的資深幕僚人員,設法與職能部門主管建立信任,以及更有效的溝通。所有的參與者都聚焦在如何重新編排工作,讓組織、團隊和個人投入的時間,都能創造最大的報酬。

五天會議的尾聲,是個人和職能團隊簽署近一百份書面協議,以實施新的程序。其中有職能團隊之間的協議、個人之間的協議、職能部門主管和他們幕僚之間的協議,也有整個事業單位與特拉尼及其幕僚之間的協議。

在草坪湖會議之後,合力促進計畫開始加速。來自不同產品線的主管參加工作坊,檢視並落實在草坪湖討論的態度、價值觀和新工作程序。有個合力促進推動委員會,為全球的第一線員工舉行跨職能資訊會議。GEMS的所有主管,都會檢討並調整他們的獎勵和評量制度。威爾許持續定期聽取合力促進計畫的進度簡報。

在奇異,各個事業單位實施合力促進計畫的方法全都不一樣;如此密集的過程,無法在迥異的事業單位之間成功複製。但GEMS的合力促進計畫,讓我們可以一窺在奇異全面展開的變革過程。





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