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威爾許紀念專刊

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威爾許談競爭

Jack Welch on “Competition”
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本章要談組織外面的世界,討論如何創造策略優勢、編製確實有效的預算、有機成長、透過併購成長,並嘗試揭開品質計畫「六標準差」的神祕面紗。

擬定策略的三部曲

策略是什麼?策略就是一種資源配置。策略的本質,便是針對如何與人競爭,做出明確的選擇。

1981年,我出任奇異公司執行長的時候,推出一項計畫:「在每個市場搶第一或者第二,否則就必須整頓、出售,或是結束營業,以達成這個目標。」我們的策略著眼於營運方向,決定脫離容易被取代的商品化(commoditization)業務,轉為側重生產高價值科技產品,或是以提供服務為重。我們的資源配置決策、行動方案,幾乎都是根據這些信念而來。

接著,我要說明「擬定策略的三部曲」。

第一部曲

為你的事業想出一個大大的「啊哈」:這是一種聰明、務實、相當快速的方法,能獲得持久的競爭優勢。以下的「五張投影片」(Five Slides)問題,能幫助你找出這個「啊哈」。

投影片1:眼前的局勢如何?

● 這項業務的競爭對手是誰?各自在每個市場的市占率為何?我們能從何處切入?

● 這項業務的特性是什麼?處於成長曲線的哪個階段?獲利的驅動因素為何?

● 這項業務的主要顧客是誰?他們如何購買?

投影片2:競爭對手做了什麼?

● 近一年來,每家競爭對手都做了哪些事情,改變了競爭局勢?

● 是否有新加入的競爭者,一年來又做了什麼?

投影片3:你做了什麼?

● 近一年來,你做了哪些事,改變了局勢?

● 你是否失去某些競爭優勢,例如:某位業務高手、某種特殊產品、某項專屬技術?

投影片4:未來會出現什麼?

● 未來一年,競爭對手可能痛擊你的一、兩件事情為何?

● 什麼樣的併購組合會擊倒你?

投影片5:你的贏招是什麼?

● 你如何改變賽局?是收購另一家公司?或是推出新產品?還是走向全球化?

● 你如何提高顧客忠誠度,不但高於以往,也高於其他對手?

第二部曲

安插合適的人到合適的位置,把那個大大的「啊哈」往前推進。為了推動你的大「啊哈」,商品業務需要某類人才,而高附加價值業務需要另一類人才。策略和人才若搭配得體,就能事半功倍。

第三部曲

片刻不停地尋找組織內外部的最佳實務,視情況加以調整修正,並不斷改進,以實現你的「啊哈」。

當你擁有一個學習型的組織,策略就會水到渠成,少了這種學習文化,任何競爭優勢都不能持久。

策略就是這麼簡單:找到那個大大的「啊哈」,決定好大方向,安插合適的人才,然後放手執行,堅持不斷改善。

改革預算,建立營運計畫

大部分公司的預算編製程序,成效都很差。這裡要談的,是一種全然不同的預算編製方法:營運單位和總公司共同利用預算編製程序,搜尋每一個可能的成長機會、確認環境中真正的障礙,然後提出一份計畫,實現夢想。它專注於兩個問題:如何超越去年的績效?競爭對手正在做什麼,我們如何超越他們?

如果把注意力放在這兩個問題上,預算編製程序會成為營運單位和總公司之間的營運計畫,是雙方一致同意可以「盡力而為」的數字。傳統的預算,一開始就把數字訂死,營運計畫卻能夠酌情調整。但這只能在一種情況下實施,那就是:

個人和業務單位的薪酬多寡,不是看相對於你訂定的預算計畫,績效達成率如何;主要是看相對於前一年,以及相對於競爭對手,你的工作績效如何,並將實際的策略機會和障礙納入考量。

舉例來說,1995年時,奇異家電事業部處境艱困,盈餘比內部期望值低10%。同年,塑膠事業部卻大豐收,盈餘比訂定數字約高了10%。依照以前的預算編製方法,前者只能喝西北風,後者會拿到很高的獎金。但採用新方法之後,兩個業務單位的獎金都增加了,金額也相當。我說:是的,家電事業的盈餘低於預定目標。但這個業務單位在艱苦的環境中,表現和最接近的競爭對手惠而浦(Whirlpool)、梅泰(Maytag)相比,令人刮目相看。至於塑膠事業,盈餘雖然超越計畫,但成長不如其他競爭對手。

你也許會想,塑膠事業部門應該會不高興。但我們改良過的預算編製方法已深入組織。員工不但了解它如何運作,也知道在評判業績時,看看真實世界的數字。正確的「預算」程序,能改變公司的競爭方式。

三個準則,追求有機成長

商場上,最教人歡呼叫好的事情之一,就是在舊事物裡開創出新東西,例如,推出產品線或服務,或是進軍新的全球市場。這種有機成長方式,是酬賞最優渥的成長道路之一。

企業追求這類成長時,可以謹記這三項原則:

第一,給新創事業足夠的資源,尤其是人力資源。你必須讓一流人才負責新業務,在某種程度上,這些領導人必須像白手起家的「車庫創業家」。

第二,大張旗鼓,宣傳新事業的前景和重要性。侃侃而談新事業的潛力,讓高階主管為新事業背書。

第三,盡量給新事業獨立自主的空間。在支持、追蹤、控制間取得恰當的平衡,最終讓新事業擁有愈來愈多的自主權。

我完全可以理解為何會犯下這些錯誤。創設新事業是項賭注,而大部分人面對賭注,本能上都會做避險動作。矛盾的是,這反而讓新事業注定失敗。推出新事物時,你必須有背水一戰的決心,挑選熱情洋溢、幹勁十足的人才主事,給他們你擁有的一切資源,也給他們氧氣呼吸。

提防併購的七個致命陷阱

併購指出一條比有機成長更快速的成長之路。併購可以快速擴張地域和技術範疇,新產品和新顧客也會立刻投進公司的懷抱。同樣重要的是,合併能馬上提升公司的人員素質。但要看到這些,你必須先做對才行。

合併要成功,必須避開一頭熱的心理,以及七個陷阱。它們經常會顯著減緩合併的進程,或是減損合併案的價值,還是兩者兼而有之。有些時候,甚至會毀了一件合併案。

陷阱1:相信「對等合併」(merger of equals, MOE)可行。絕大多數的對等合併之所以會失敗,正是因為合併雙方勢均力敵,難以確立應該由誰主事。

陷阱2:只關注於策略搭配,沒有評估文化能否相容。最糟糕的情況,是被收購公司的文化處處和你作對,併購交易的價值永遠沒有實現的指望。

陷阱3:喧賓奪主。收購方在談判中讓步太多,事後反而是被收購方當家作主。

陷阱4:整合時過分退縮。在優秀的領導人主持下,九十天內就應該完成合併。

陷阱5:收購公司露出征服者的嘴臉,在各處安插自己的主管,反而沒有從新增的人才中挑選好手。

陷阱6:付出太高的代價。所謂高價,不只高5%或10%,而是永遠不可能從合併中還本的高價。

陷阱7:被收購公司上上下下,糾結著抗拒情緒。企業合併,新上司選用人才時,總是喜歡挑選接受變局的人,如果你想在併購後的新公司生存下去,就學著接納併購。

合併和收購有必須克服的挑戰。別陷入交易的一頭熱心理,努力避開那七個陷阱。然後,在1+1=3的成效顯現時,好好享受甜美的果實。

六標準差簡單講

六標準差(six sigma)是什麼?談到改善公司的營運效率,沒有什麼比六標準差更有效。簡單來說,六標準差是一種品質計畫,最終目的在於改善顧客的體驗、降低成本和培養更優秀的領導人。

六標準差減低浪費和無效率,並讓公司的產品和內部作業流程的設計,在你承諾的時間內、在顧客需要的時刻,得到想要的東西,以達成上述三件事情。

假設你生產備用零件,向客戶保證10天交貨。

前三次交貨,顧客分別在第5天、第10天、第15天收到貨品。平均值是10天。

接下來三次交貨,他們分別在第2天、第7天、第12天收到零件,平均值縮短為七天。也許你的內部作業程序或成本有改善,但是顧客收到貨品時快時慢的現象卻沒有改變!

實施六標準差後,顧客的三批貨品都會在第10天收到,最糟則是在第9天、第10天和第11天。

換句話說,六標準差和平均值無關。它談的是變異(variation),以及設法在顧客和你往來時,消除不愉快的驚奇和不守承諾的行為,降低你的不可預測性,避免顧客感到不快。

大體來看,六標準差有兩大用途。第一,消除例行性、相對簡單的反覆性作業的變異。第二,確保複雜的大型專案,一開始就做對。至於創意活動,就不合適。

大部分人遲早都會了解六標準差,以及「變異有害」這句箴言,並體會六標準差的競爭力。

(摘自天下文化出版《致勝》第三部:談競爭)



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