你的團隊能負起責任嗎?

Does Your Team Have an Accountability Problem?
梅麗莎.拉佛尼 Melissa Raffoni
瀏覽人數:12985
不要急著責怪,而要以好奇心來面對。畢竟,呼籲要團隊「負起責任」,很容易會讓聽的人覺得是在威脅或輕視他們。如果你需要做的是鼓勵身邊的人動起來、把事情做得更好,更好的做法,就是用領導人心態來處理這項議題。如果能有自覺、有同理心,就可以找出有效的解決方案,也能打造出致勝的團隊,並贏得一輩子的好同事。

「我們得讓大家多負起責任。」過去這一年,這種話你說了幾次?事情不順利的時候(可能是業績數字下滑、你未能達到目標,或者欠缺潛在顧客名單),就很容易想到這句老生常談。但當你這麼說的時候,你團隊成員聽到你的意思卻是:「你們讓我失望了」或是「我們不行了」。於是你這麼說非但無法點燃雄心壯志,反而會讓人喪氣灰心。

確實有些時候你的團隊應該更專注努力,但根據我的經驗,「沒負起該負的責任」很少是有意這樣的。更常見的情況是,背後其實有其他問題,像是角色責任不清楚、資源有限、策略差勁,或是目標不切實際。正因如此,總是要別人「負起責任」的領導人,最後常無法解決問題,反而變得更沮喪。

此外,用言語表達你的團隊「沒有負起責任」,很容易會讓聽的人覺得是在威脅或輕視他們。如果你的本意是想促進改變,這就很難有效,而更重要的是,這無法讓你找出問題的根源。

如果你需要做的是督促身邊的人創造更好的成果(這是你真正想要的,對吧?),更好的做法,就是用領導人心態來處理這項議題。運用以下步驟做為指引,協助你開始談話、找出真正的問題,並執行一套可以解決這個問題的計畫。

步驟1:從內省開始

如果某個工作議題給你造成壓力,一個常見的直覺反應是「向外」責怪別人。但你如果想和某個看起來「就是沒把事做好」的人進行有意義的談話,首先應想

想自己是否也是造成問題的部分原因(即使是無意之中造成的)。你不應問:「為什麼他們沒把自己的事做好?」而應該問「是否有些事我可以換個方式來做,就能有所幫助?」

你不應該認為必須代別人完成他的工作,比較有助益的方式是想想:在溝通、流程或其他方面是否有缺失,因而讓你們雙方表現不佳?

你在找對方討論之前,應先想想:

●我先前是否有清楚表明我的期望?

●我先前是否曾詢問對方我可以幫什麼忙?

●我先前是否曾好好思考、檢視各項流程?

●我先前是否曾和這位團隊成員共同打造行動計畫?

「自覺」是強大的領導力量,而像這樣反省自己,也許有助於你看出自己可能處於某些無益的行為模式。

另一個提升自覺的祕訣,在於注意自己身體的狀況。你考慮要和團隊成員談這些事的時候,是否覺得緊張?是不是會咬緊下巴、坐立難安、來回踱步、抖腳不停、臉色難看,變得話多或話少?舉例來說,如果你發現自己講到這種事就會目光嚴厲,就試試看能否讓自己眼神柔和一些。覺察到自己身體的反應,有助於你發現或許深埋在你心裡的那些憤怒、沮喪或不安。這也會讓你更能感受到,自己的肢體語言可能會對別人造成負面影響。如果想知道如何才幫得上忙,就該改變心態,從敵意轉換成好奇心的心態。

步驟2:為對方打造安全的環境

你經過自省,覺得準備好可以帶著好奇心來談話之後,請記得要注意自己的語調(不論是當面邀請或透過電子郵件邀請對方談話)。一個很好的開始方式,就是問對方是否方便安排時間,討論業務上的某項挑戰。安排一個時段,顯示你願意花時間傾聽。此外,如果以某項業務挑戰來規畫討論主題,就能避免互相指責的風險,也能展現你足夠尊重對方,要與對方合作。

等到雙方安排好談話時間,請以「提問」來開場。舉例來說,如果某位團隊成員總是錯過工作截止日期,你可以在開場時說:「我注意到你最近似乎需要多一點時間才能把工作做完。」舉出具體的例子,然後問:「我們該怎麼幫你,才能讓你回到正軌?」如果某位團隊成員無法達成季度目標,你可以很簡單地說:「你覺得這一季你的工作情況如何?」然後評估對方的反應。

千萬不要直接提出批評意見,或是提出評斷式的說法,像是「你為什麼會……」、「你當時應該……」或是「那樣不對」。有助益的做法是,先假設對方並非出於惡意。這麼做的目標是要傾聽,真心接受對方對各種事情的「看法」。

傾聽、注意、了解對方的需求及動機,有助於你放下對他們性格的各種假設想法。你可能會發現對方並不是「懶」、「能力差」、「不可靠」,而是不清楚公司的目標,因而沒有恰當地安排各項專案的優先順序。你可能會發現,對方需要得到更多回饋意見,才能創造出最佳工作成果,或者是其他的障礙讓他們表現不佳。雖然這些事情不足以構成不主動積極、未堅持完成工作的藉口,但你若是了解這些背後因素,就會更清楚接下來該採取什麼行動。

如果你只注意到自己的目標,沒有考慮到其他人的經驗感受,就很容易落入指責或羞辱他人的習慣。你的團隊成員如果覺得自己的意見真的得到傾聽,就更有可能在心理上覺得安全,願意與你合作解決問題。不論你是主管,或者只是想要成為更好的同事,這種懷著善意來傾聽的技能,都有助於你達成目標。

步驟3:確保雙方都清楚接下來要怎麼做,並對此達成共識

你找出問題背後的因素之後,就可以表明你進行這次談話的意圖,是要處理這個問題的核心,並確定雙方都同意未來的做法(應考量到你在這次談話中剛剛得到的新資訊)。不論你的目標是協助部屬如期完成工作,或是與專案的另一位團隊成員有效合作,重要的是應確定你們雙方都了解問題所在、如何處理、什麼樣的處理結果算是成功,以及該由誰在什麼時候做些什麼。

第一步的做法,可以是簡單重述目前從對方聽到的資訊,以確保自己了解所有脈絡。等到對方確認你說的沒錯,就要表示他所說的內容是「有道理的」。重要的是你應說明,「有道理的」不見得表示你同意他說的內容,只是表示你了解他的觀點。

接下來,你應直接表達,你對你認為的問題所在感到沮喪。舉例而言,你可以說:「我知道你不是有意錯過截止期限,我現在也更了解你所有的工作情況。但你若是錯過期限,就會導致我要接手你沒做完的工作,造成我自己的專案進度落後。我常常為此感到很沮喪。」

最後,請詢問對方是否願意嘗試一些新方法,來處理這個問題。你進行最後這一步驟時可能採取不同做法,用什麼做法取決於對方的身分。舉例來說,如果對方是你的直屬部屬,你也許可以說:「我希望能幫助你成功。為了確保我們確實已有共識,你是否能重述一下你認為問題在哪裡?這樣我們就可以一起訂出計

畫來處理。」如果對方是你的同事,較好的說法可能是:「根據我們剛才的談話,我們可以試著訂出一套共同的目標,一起想想怎麼找出方法來達成。」

不論如何,重點都是要展現同理心,努力讓雙方致力達成相同的目標。從這裡,你們就能一起腦力激盪,共同訂出接下來的具體步驟。

步驟4:致力讓合作對象得到成功

你開始制定計畫的時候,要和同事一起設定務實的期望。只有這樣,才能確保雙方都有決心要成功。不論你合作的對象是部屬、同事,甚至是上司,你都應該在對接下來的步驟達成共識之前,先問問對方及自己:考量我們目前手中所有的工作,這項計畫是否可行?只要任何一方覺得不可行,就該回頭重新規畫。

舉例來說,假設某個團隊成員無法達成季度銷售目標,因此看來似乎無法負起責任。你與他討論這個議題之後可能會發現,真正的問題在於他對產品知識的信心不足。這時若是逼他提出更多提案,並不是正確的下一步。反而應該採取「成功會孕育成功」的心態,把重點放在提供他們需要的東西,讓他們能夠為產品做更好的定位。如果目標是在下一季談成二十個案子,你或許可以暫時降低這個目標,提供他更多訓練,好讓他為下一季做更好的準備,之後才回歸到正常目標。

不論情況為何,你都必須謹慎行事,包括在必要的時候縮減、調整工作,提供支持,或把工作轉派給其他人。調整後的計畫,範圍可能比你原先預期的小,但很多時候,蹣跚學步之後就學會走路,然後就會跑步了。

步驟5:定期追蹤並評量進步狀況

你一定聽過別人提到留下書面紀錄的重要。雖然現在用紙記錄的情況變少,但這項教訓仍然重要。雙方同意的計畫內容務必要以文字記錄,才能在未來對於原先所做決定出現疑問時,可以查閱。不要訂了計畫就放手不管,而應確定要用什麼溝通工具,來查核進度。

一些有助益的工具包括:

●對角色及責任的書面紀錄(做為參考之用)

●計分卡(用來衡量成果)

●定期的進度會議(以提出回饋意見)

●指標儀表板(以追蹤績效)

●每週會面(以確保雙方保持方向一致)

●過程書面紀錄(以評估哪些做法有效、哪些無效)

●檢核清單(保持條理清楚)

●專案計畫(列出未來目標)

上述文件有助於你在一段時間之後,判斷哪些做法有用、哪些沒有用,並在必要時調整路線。

碰到問題的時候,要求大家「多負起責任」是無法解決問題的。任何人都能表達自己對某個問題的憂心,但如果能有自覺、有同理心,就可以找出有效的解決方案,也能打造出致勝的團隊,贏得一輩子的好同事。如果你想晉升為再上一級的領導人或同事,成為大家真的想共事的人,你就應調整心態,實行以上五項步驟。最終你會得到更佳的結果、更有影響力的改變,還能減少內心的沮喪。

(林俊宏譯)



梅麗莎.拉佛尼 Melissa Raffoni

利基型專業服務公司拉佛尼集團(The Raffoni Group)執行長,該公司協助企業執行長實現雄心壯志,同時提升個人及專業生活的品質。她在執行長效能、策略、執行、領導及組織調校等領域,都是傑出的思想領袖。


本篇文章主題培育員工