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數位抗疫力

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八招讓團隊管理跨越社交距離

8 Ways to Manage Your Team While Social Distancing
提摩西.克拉克 Timothy R Clark
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為了因應新冠肺炎的疫情管控,許多組織不得不展開遠距工作模式。團隊之間若是無法面對面解決問題,不但有可能增加員工在工作上的壓力與困難,也給主管帶來不同以往的挑戰。本文提供八種應對方式,運用更彈性、更注重人性的方式,協助主管順利掌握工作進度,並兼顧團隊的緊密感,並不忘顧及員工的心理健康。

嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)以驚人的速度破壞並重新安排了工作場所。僅僅一週時間,各產業的組織已讓數百萬名員工在家遠距工作。許多主管在毫無預警之下,很多情況甚至是沒有任何準備之下,被迫要領導虛擬的團隊,當中有很多主管是第一次這麼做。

在隔離期間管理自己,就已經很有挑戰性了,因為此時欠缺人際互動,也不像典型的工作日會有一定的結構。現在還增加了在這些情況下管理團隊的任務,尤其是你先前從未做過這件事。這實在是令人感到畏懼。

充滿壓力的情況、不確定性提高、整體的錯置感,讓一切變得更加困難。在隔離狀態下,主管職責的各個面向都被擴大,也變得更加複雜。你必須重新設定對工作完成方式的期望,並因應新的環境而調整自己的管理風格。

為了協助不熟悉這種狀況的主管,甚至是在這個艱困時期需要額外指導的經驗豐富主管,我針對支持員工持續學習和員工情緒健康,提出我的最佳建議,說明如下。

1. 重新設定你的期望。大多數團隊都已經透過社會化而習慣了同步工作和標準化。他們在相同的辦公室裡一起工作,處於相同的工作條件之下,使用相同的工作時間表。在隔離的環境中,主管必須協助團隊立即轉為非同步和個人化的工作模式。你必須重新設定對工作完成方式的期望,不管執行任務的時間和方式,讓團隊成員按照自己的方式來完成職責。這意味要把重點放在結果,並提供更大的彈性。

2. 定期聯繫。社會計量研究證明,較短的溝通週期,能夠更有效建立和維持員工士氣和投入程度。使用即時訊息來保持定期聯繫,不要一上午都不關心員工工作狀況。你也許應該每天都召開快速會議(huddle),理想的模式是視訊會議,或許可以讓不同的人輪流負責主持。表達你希望每個人都專心開會,不要分心。你應以身作則,讓大家看到虛擬團隊成員應該如何表現。

3. 支援持續學習,但要簡短。在這個新環境中,不必停止學習,但更務實的做法是使用微型學習(microlearning)。專注分享單一主題的簡短課程,一段約五到十分鐘。內容可能涵蓋特定的工具、行為或技能。由團隊成員輪流講授這些課程,並讓他們找出自己的受訓主題。你可以要求另一位團隊成員簡短說明課程的內容,並主持簡短的討論,探討每個人所學到內容的應用、相關性和涵義。

4. 指派伙伴和同儕教練,以增加另一層的相互支持。照顧所有團隊成員的需求,會迅速耗盡大多數主管的心力所能負荷。若要分散這個責任,你可以把團隊成員分成兩人一組,同組兩名成員擔任彼此的伙伴和同儕教練。這種分享領導模式,創造了第二層的相互支持,並防止情感上的孤立。要求伙伴每天彼此查詢近況,並評估整體的投入程度和身心健康狀況。如果人們以前沒有擔任過這種角色,給予他們一些指導可能會有幫助。

5. 解讀語氣和聲調,以代替面對面的回饋意見。你與員工身處不同的地方,就更難以讀懂員工的情緒線索。現在,你無法依賴非語言的訊號和肢體語言,而必須仰賴替代指標,像是文字、聲音和不頻繁的視訊溝通。請密切注意:書面交流中的語氣模式;語音交流的速度、音量、音調和語調的抑揚變化;視訊交流時的任何手勢。如果你很了解你的員工,掌握這些模式的變化,可協助你及早發現團隊成員可能需要一些額外支持。

6. 展現樂觀態度,消除團隊恐懼。樂觀是有感染力的。表現出對未來充滿希望和信心的領導人,更能夠協助團隊成員在工作中發現意義和目的,特別是在壓力很大的情況下。另外也不要忘記善用幽默作為減壓閥。請記住,恐懼會凍結行動,束縛創意,導致屈從而不是投入。最後,請考慮限制通常是激發創新的因素。你可以請你的團隊利用隔離的情況來激發新想法。

7. 即使沒有更新也要更新。不確定性會加劇焦慮。你交流和分享愈多,團隊內部出現資訊真空的機會就愈少。即使沒有要分享的新資訊,也要定期交流。透過頻繁更新而在危機當中保持透明,是對團隊展現善意、同理心、真誠關心的終極體現。

8. 不斷評估壓力和投入程度。向團隊成員清楚表明,你最關切的是他們的福祉。花時間注意他們的投入程度,做法是定期詢問每個團隊成員兩個簡單問題。第一,以0到10分評估自己當前的壓力程度。第二,使用同樣這個量表來評估自己的整體投入程度。你對那個人的直覺感受或印象感受可能是錯的,因此取得量化的答覆可能會有幫助。

人類是高度群居的動物,渴望對群體有歸屬感。即使在隔離的情況下,心理安全也極為重要;心理安全是指,團隊成員感到隸屬於一個群體、能安心學習、安心貢獻、安心挑戰現狀,而且做這一切時都不必害怕會感到尷尬、被邊緣化或受到懲罰。你若能創造並維持這些情況,就可以讓成員持續努力工作,做出貢獻,或許在這樣的時刻,最重要的是你正視他們的人性需求。

(劉純佑譯)



提摩西.克拉克 Timothy R Clark

全球領導諮詢及訓練顧問公司LeaderFactor創辦人暨執行長。他著有《心理安全的四階段:界定通往包容與創新之路》(The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation, Berrett-Koehler, 2020)


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