【HBR導師講座】校準企業的創新策略:聚焦於需求端的價值創新

周信輝
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價值創新是企業競爭優勢的來源及永續發展的基石。然而,企業在快速變遷的環境中,很容易因為市場競爭而陷入產品至上的迷失,試圖以更好或最佳的產品創新贏得競爭,殊不知此做法不僅會侷限發展格局,也易忽視顧客的真正需求,因而錯失商機,甚至深陷危機之中。本導讀精選了五篇《哈佛商業評論》文章,為讀者闡述企業如何透過聚焦顧客需求的價值創新,校準自己的創新策略並從中獲致持續發展的動能;前面兩篇文章著重於價值創新的思維,後面三篇則是關於體現價值創新的作法。

【HBR導師講座】邀請相關領域學者專家與實務菁英,為台灣企業關心的經營管理議題提供一個整體思維架構,在面對特定經營管理問題時,能參考HBR文章中的理論觀念及實務案例,釐清複雜問題,提升思考的廣度、深度與嚴謹度,研擬良好的對策。

微軟(Microsoft)的第三任執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella),於2014年在公司面臨商業環境劇變的危機之中就任,賦予微軟驅動價值創新的新使命:

「賦能於人」,即以創新的產品與服務幫助任何人、任何組織有更多的成就,帶領了微軟重返榮耀。

納德拉的成功讓我們反思策略領域裡的根本問題: 企業與組織(包含公私部門)到底為何存在? 人們透過企業或組織的產品與服務,解決生活上的需求問題,而企業因為滿足了顧客需求(替顧客創造了價值),可從中獲取利益(如營收、市佔率),為企業獲致持續發展的動能。然而,企業航行於詭譎多變的競爭汪洋之中,很容易陷入「產品至上」的迷思,而忽略或遠離了顧客真正的需求,不僅錯失商機,更帶來危機。對此,我們整合了五篇《哈佛商業評論繁體中文版》文章,引領讀者理解如何聚焦於需求端的價值創新,校準企業的創新策略,讓企業得以於正確的航道上持續前進。

價值創新是企業永續發展的基石

顧客雖購買商(產)品,但要的不是商品本身,而是商品能夠解決問題或者滿足需求的價值;這意謂著,顧客重視的是商品於使用中所能獲致的好處(Benefits)。半個世紀之前,行銷「傳教士」希奧多.李維特(Theodore Levitt)於《哈佛商業評論》的經典文章〈行銷短視症〉之中,剖析數個鮮明實務案例,提醒高階主管與經理人,企業的成功無法僅依賴產品或研發導向,而必須以創造與滿足顧客為企業運作的核心,藉由持續不斷地洞察需求商機,運用自身的技術知識與能力,透過商品的研發、製造與銷售,致力於提升顧客的滿意度。換言之,能滿足顧客的價值創新才是企業永續發展的基石,而商品則僅是傳遞價值的「媒介」(Medium)。

李維特特別強調,商品並不等於行業,如果企業堅守狹隘的產品導向思維,會阻礙擴大滿足顧客真實需求的想像力與膽識,使發展空間受侷限。李維特以好萊塢為例,闡述企業適當定義事業經營範疇的重要性,倘若電影公司將自己視為娛樂業(顧客導向),而非電影事業(產品導向),就有機會掌握更大的商機,同時降低其他跨域(界)者以不同產品形式或服務方式搶食市場所帶來的衝擊與傷害,像是電視所提供的娛樂。創立於1985年的全球影音出租龍頭百視達(Blockbuster),全盛時期在美國擁有達9000家分店,卻於2010年9月宣告破產。李維特的箴言猶言在耳,百視達的殞落是因為我們不需要影音娛樂嗎?

價值創新成為新的競爭優勢來源

於需求端所開展的價值創新,已成為新的競爭優勢來源。以光碟片產業過去的發展為借鏡,該產業於90年代末期開始蓬勃發展,成就了多家包含台灣廠商的科技公司,但不到十年的光景很快地衰退,根本原因是: 人們逐漸「不需要」光碟片,就如同《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈「行銷即策略」時代〉所主張的,企業的競爭優勢已從上游活動(包含研發、採購、生產、物流等),轉移至形塑顧客觀感與改善顧客體驗的下游活動。而且,就像光碟片製造大廠在產品研發、生產技術與產能的上游競爭優勢,會隨著競爭對手的模仿與追趕逐漸消逝,但是例如Facebook與Line,隨著使用者不斷的增加以及使用者間的持續運用,優勢也會持續擴大。也就是下游競爭優勢一旦建立之後,競爭者即不易模仿及追趕,

為了遂行下游(需求端)的價值創新活動,〈「行銷即策略」時代〉認為企業該重新審視的策略核心問題,並不是「我們能生產什麼別的東西?」而是「我們能為顧客做什麼別的事?」正如微軟在教育領域裡戮力實踐賦能於使用者的使命,藉由提供Windows 10裝置和免費工具,冀望「讓學生具備符合雇主需求的技能,為未來做好準備」(見微軟官方網頁)。此觀點呼應了〈行銷短視症〉所重視的顧客導向,強調競爭優勢的取得並非是因為企業開發更好的產品,而是顧客的需求透過由企業產品的使用而獲得了滿足;換言之,顧客不僅決定企業產品的價值,也於企業的競爭優勢之中扮演了關鍵性的角色。因此,企業的營運活動應圍繞於顧客與市場而開展,因應顧客的情境脈絡打造商品,同時降低顧客的成本與風險。

探尋價值創新的契機

多數企業認同管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)的至理名言「不創新,就等死!」(Innovate or die),卻也發覺創新是最大的挫敗來源。對此,《哈佛商業評論全球繁體中文版》焦點企畫文章〈從顧客動向找創新〉明確指出,創新之成功率偏低,主要是因為產品開發與行銷人員把重點放在顧客的基本特徵(例如性別、年齡、收入、教育程度等),以及可從大量顧客資料所獲得的相關性(例如65%的高階主管喜歡打高爾夫球),卻不太關心顧客購買產品的目的。〈從顧客動向找創新〉特別強調「相關性不等於因果性」,唯有探究因果關係(例如高階主管打高爾夫球是為了談生意或社交),找出顧客真正購買的原因,才能將價值創新導向正軌。

〈從顧客動向找創新〉主張企業可以透過「待完成工作」(Jobs to be done)的觀點,探尋價值創新的契機。身為作者之一的創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen),提出待完成工作的觀點,聚焦創新於創造顧客想要的商品,我們在生活與工作中,有許多大大小小待完成的「工作」(jobs);有些是例行性工作,如三餐飲食、通勤或公司會議,有些是偶發或特殊情況下的工作,如與同事家人聚餐或旅行。顧客會「雇用」(hire)合宜的產品或服務完成工作,例如通勤是上班族的一項重要待完成工作,有些人會僱用汽車或摩托車等不同的私人交通工具,有些人則雇用大眾交通如公車或捷運;而在執行使用大眾交通工具的工作之中,手機、書本甚是睡眠等,是上班族常雇用來打發通勤時間的另一項衍生工作。若產品無法協助完成工作或者表現不佳,我們會「解雇」(fire)此產品,另尋其他解決之道。待完成工作觀點關注於顧客所處的情境脈絡,透過適切的提問與思考角度的切換,找出顧客執行不佳的工作,為這些工作打造產品與流程。因此,創新的核心在於企業能否提供更好的方法協助顧客完成工作,並且改善或提升顧客的體驗。

看似沒有顧客的地方亦有價值創新的商機

聚焦於顧客需求的價值創新,不僅能於既有市場中滿足顧客需求,亦能進行「開創市場的創新」(Marketing-creating innovation),創造更大的商機。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈前進邊疆開闢新局〉一文指出,開創市場創新者的成功關鍵,在於能夠在看似沒有顧客或者零消費的地方,特別是在低度開發的邊疆經濟體(Frontier economy)如奈及利亞與巴基斯坦,提供原本買不起或買不到的產品或服務,也同時驅動了當地基礎設施與教育的改善,刺激相關產業的發展,例如建立了今日的奈及利亞電影產業名號「奈萊塢」(Nollywood)。此文章探討了已經提供新興國家5600萬人平價保險的MicroEnsure以及打造微波爐商業帝國的格蘭仕(Galanz)兩個實例,這兩家企業於多數人認為需求極低或甚至不可能有需求的環境中,透過創新做法開創市場。開創市場的創新應特別關注於並非沒有需求的「非消費者」,了解他們為何不消費或者消費不起,為這一群人量身打造適合的產品(如MicroEnsure的微型保險)、拉進(吸引)必要的資源(如基礎建設、相關業者),是掌握邊疆經濟商機的要素。

以商業模式體現價值創新

價值創新需仰賴一套能夠確保企業獲利的商業模式才能夠真正體現,並從中獲致企業持續發展的動能。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈商業模式再創新〉建議,價值創新的落實需要有一張地圖,不僅能夠清楚描繪企業協助顧客完成工作的機會,也要在滿足顧客需求的同時為自己創造利潤。換言之,滿足顧客需求的價值創造(Value creation)和以商業模式為企業獲取價值(Value capture),是體現價值創新的兩大支柱。

〈商業模式再創新〉認為商業模式是由四個相互連動的要素構成:顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源以及關鍵流程。價值主張是其他三要素設計與調整的核心,它是一項簡潔有力的聲明,明確傳遞企業協助目標顧客完成工作並帶來好處之關鍵訊息,以吸引顧客(甚至其他重要利害關係人)採納產品或服務,就如同美食外送平台優食(Uber Eats)分別為消費者與外送員所提出的價值主張: 「您最愛的美食,由Uber為您外送」以及「隨時上路,隨時賺錢」(見Uber Eats官方網站)。利潤公式象徵著企業的價值獲取,是關於企業在合理成本結構上的獲利能力,包含資產的周轉。關鍵資源是為了落實價值主張,並在能夠獲利的條件之下,企業所需投入的重要資源,例如人員、技術、設備、品牌與通路等。同時,企業也需發展能夠持續運作的關鍵流程,包含規定與評估標準,以妥善運用上述所投入的重要資源。企業須留意商業模式四要素的連動關係,動態地反饋與調整,以貼近顧客需求並反映市場變化。

作者整合了以上五篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章,讀者閱讀之後將理解需求端價值創新才是企業追求永續之道,如果藉此校準創新策略,更得以於正確方向上持續經營。

本導讀所涵蓋的《哈佛商業評論》文章與個案

1. 〈行銷短視症〉(Marketing Myopia),希奧多.李維特 (Theodore Levitt),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2009年6月號 (July-August 2004, HBR)

2. 〈「行銷即策略」時代〉(When Marketing is Strategy),尼拉吉.達瓦爾 (Niraj Dawar),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2013年12月號 ( December 2013, HBR)

3. 〈從顧客動向找創新〉(Know Your Customers' “Jobs to Be Done”),克雷頓.克里斯汀生 (Clayton M. Christensen)、卡倫.狄隆 (Karen Dillon)、泰迪.霍爾 (Taddy Hall)、大衛.鄧肯 (David S. Duncan),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2016年9月號 (September 2016, HBR)

4. 〈前進邊疆開創新局〉(Cracking Frontier Markets),克雷頓.克里斯汀生 (Clayton Christensen)、艾弗沙.歐摩 (Efosa Ojomo)、凱倫.狄倫 (Karen Dillon),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2019年1月號 ( January 2019, HBR)

5. 〈商業模式再創新〉(Reinventing Your Business Model),馬克.強森 (Mark W. Johnson)、克雷頓.克里斯汀生 (Clayton M. Christensen)、孔翰寧 (Henning Kagermann),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2008年12月號 (December 2008, HBR)

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題:

對貴公司來說,「價值」是什麼? 與貴公司的使命與願景有何關聯?

貴公司是如何定義自己的事業經營範疇? 是依據產品導向? 還是顧客導向?

對貴公司來說,何謂「競爭優勢」? 貴公司又是如何獲致競爭優勢?

貴公司是如何挖掘(打探)顧客的需求? 貴公司又是如何滿足顧客需求?

貴公司的價值創新是建構在滿足既有市場裡的需求? 還是透過開創市場的創新?

貴公司能否明確描繪現有事業的商業模式? 包含四要素的連動關係。

在價值創新的發展過程中,貴公司是如何看待自己與競爭者、顧客之間的關係?



周信輝

周信輝

現職: 國立成功大學企業管理學系副教授/個案教學發展中心主任
經歷: 瑞典隆德大學博士後研究員/明基電通行銷專員/錸德科技專案襄理
專長: 創新與策略、B2B行銷、質性研究


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