麗明營造董事長吳春山 以和為貴打造150億營造王國

吳春山, 採訪■楊瑪利
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當全球陷入新冠肺炎的危機中,不少產業與公司,業務大受影響。但總部位於台中的麗明營造,卻似乎不受衝擊。國內前五大營造公司麗明營造,面對新冠肺炎疫情的衝擊,依然不改穩健成長,這要歸功於過去經歷過的危機,所累積到許多應變策略。麗明營造的董事長吳春山接受《哈佛商業評論》專訪,帶來精彩的分享。

大家好我是楊瑪利,歡迎來到《遠見雜誌》與《哈佛商業評論》的CEO專訪系列。今天我們特別來到台中,訪問麗明營造的董事長吳春山,來分享他的經營智慧,以及目前如何面對新冠肺炎疫情的危機。

HBR:董事長,這個過去幾年來,景氣總是起起伏伏,那從你創業到現在應該有好幾次的危機,包括1997亞洲金融風暴,包括SARS,包括921大地震,還有最近這個新冠肺炎,你是怎麼度過一次又一次的危機?

吳春山:921之後,我們設了很多稽核機制,也設立了很多勞安的控管,那我們其實每經一事就長一智,每次我們一個一個事件來之後,我們就學到很多經驗,怎麼去控管。當然我們控管,像我來講已經是一件稀鬆平常的事情,像我們工地現在都要看臉部辨識,我們已經做到這樣。1997年剛好遇到很多我做的一個工程,比如說建商開兩個月的票,那兩個月可能蓋了二、三層,你房子已經投入成本,你不可能把房子打掉,那些錢要不回來。我有一個股東勸我說,你不要執著於一天到晚要去催收,你會可能陷入困境說,就是為了收款,每天正常工作都拋下來,這條溪沒蝦就釣下一條溪。我就選擇說,應該還有一些人是有錢的,不會把財務槓杆弄得那麼大,我們就發現說,學校它一定是有需求才會蓋,它不會去倒賬,廠辦雖然利潤比較低,因為每個老闆都會精打細算嘛,還有大賣場,我們那時候很幸運,因緣際會接觸到家樂福,因為他的速度非常快,他們都是租土地,他們希望半年就可以馬上營業,所以我們很幸運就承攬到家樂福的工程。

等到我們成立第12年的時候,我那時公司已經搬到七期來,有賺到一些,就是開始有獲利,可是知名度很低,沒有人知道我們公司,因為我們畢竟是在中部區域性,所以我想說要拿一個比較大型案子,讓大家能見度看得到。台中歌劇院五度流標,沒有人敢做,所有人都說很特別,可是它除了地板是平的,其他沒有一個地方是平的,沒有人知道怎麼蓋,就連設計師都不知道怎麼蓋。因為我後來再想清楚,我回到家鄉的廟拜拜,抽籤,籤詩就講說過程很辛苦,你不會賺錢,會遇到很多貴人。承攬過程中碰到很多挫折。做曲牆的廠商竟然捲款逃跑六千多萬,屋漏偏逢連夜雨。不過以他的做法,那時候曲牆,以他做的那個工法,一次只能灌漿90公分,可是因為他落跑,我們同事說,我們自己來接。結果我們在工地弄了一個廠房做試驗,用CNC去放樣,結果我們竟然可以灌漿三米半,等於是三倍的速度。所以這就是台灣人說的打斷手骨顛倒勇。你剛好遇到那個困難,激勵我們同仁去創造出另外一種工法,所以這種工法我們就得到了專利。

HBR:那董事長,那個現在第三航廈,也是跟台中歌劇院一樣的問題。就是設計非常偉大,但是大家都覺得施工很困難,你要不要去做。你那時候,對於第三航廈有沒有想做?

吳春山:現在是我們的人力沒辦法做到這樣,我們目前每個同仁手頭上的工作量都很飽和,你一次要到位,那個案子要做,我有研究過,自己的人少說要一、二百人,我們至少一次要到位要二百人,我不可能抽出二百個人力去做這件事啊。我們現在有560員工,現在有30-40個工程都卡位了,都滿滿的,所以…。故宮南院我也是被拜託的,那是姚仁喜設計…我這棟是他設計的,我們上兩個建案上梁,他就專程來看,哇這麼厲害你可以蓋得起來,故宮南院你要不要嘗試,年底預算收回去也就沒有這一回事了,又把我曉以大義。最後我還是答應他。所以這兩歌劇院和故宮南院,算是我們這幾年很大一個的代表作,可是都賠本。

HBR:歌劇院賠了多少?

吳春山:後來大概4億多。

HBR:但是你得了多少專利?

吳春山:三個專利。因為這個,後來很多人來看這個案子,我們就覺得很像在蓋西班牙那個聖家堂,可是聖家堂是要買票進去,我們是沒有來看的人還送他一瓶礦泉水,超過一萬人來看,很多學校,尤其是日本學校帶團好多人來看。因為這個案子我們的曝光度就變成很全面,所以回歸到我引用日本一個人講的那個,10年始成企業,20年領先群倫,30年史上留名。我覺得好像我們的步驟,一直有跟著這個在走,就是說你當你滿10年的時候,你算得上是一個公司,因為你在前十年如果風雨飄搖,你根本不會成立的時候,就稱不上企業。那到了二十年的時,你就是做了一個人家沒蓋過的案子,也好像以後沒有這個機會了,你就是已經所謂領先群倫,那你30年史上留名的意思是說。我們也期許,大家想到營造會想到麗明。

HBR:所以你覺得,你現在最主要代表作就是這兩個,南院跟歌劇院?

吳春山:還有高雄展覽館。

HBR:那故宮南院賠多少?

吳春山:故宮南院賠2、3億。

HBR:那你事後想都划得來嗎?

吳春山:我覺得這兩個工程,我們算是為地方政府做一些事,也是為自己做事,留名,代表作。因為那個案我們也得到很多經驗,自己也從中去累積很多工程。

HBR:聽說麗明營造每年撥25%的盈餘給員工,對員工非常好,這是為什麼?

吳春山:我們就是total是把25%給同仁,因為我們有個案獎金,這個個案就是這個獲利多少。結案之後,所有參與的人就拿25%的利潤給他們。我覺得財散人聚啦,我們的事業其實都是靠人,這些人如果管理妥當他們很認真,我們就可以獲利。你一定要對我的同仁好,他才有行為能力去對客戶好,你想要給他好,錢都是你在賺,他怎麼看得出你對他好,這個不對。我覺得人不是說一套做一套,這樣不行。所以我們的人穩定度很強,流動率多少,我們幾乎沒什麼流動性。我們的人,像我們服務,現在20年的大概100多位,10年的大概200,300位。

HBR:所以董事長這一波的疫情,新冠肺炎有給你壓力嗎?營業上有困難嗎?

吳春山:我很擔心疫情會不受控制,所以我們對工地的管理,很多會議都取消,用視訊,然後我們的工班的出入,衛生的處理啦,還有我們要檢驗有沒有發燒,勤洗手這些的宣導都有,其實對於這個疫情大家都會驚慌,因為你不知道病毒長什麼樣子,它什麼環境去接觸到誰去感染,你當然不清楚。這些我們當然會去提防,但也沒有過度神經質,因為日子還是要過嘛。我覺得就是比較謹慎,但有些事情還是平常心,但是不斷地宣導我們的工班,對衛生條件的提升,這一點倒是做得很透徹。

HBR:董事長剛剛慶祝完25周年,所以你怎麼樣定位你自己公司的使命跟意義,那對面對未來,你有什麼期許?

吳春山:我們走了四分之一個世紀,我相信挑戰永遠在,但我希望我們的企業不要老化,要不斷的有學習心,然後如果有新的技術,我們會不斷把它引進,更有競爭力。其實建築像營造這種領域,雖然它進步得很緩慢,可是他仍然是進步的,像我們很多工具都透過電腦來使用,那也用很多遠端的東西,所以我們也在持續的進步當中。只要有進步的東西進步的工具,我們就不吝於去接收這些訊息,採用它。

HBR:董事長我發現你有豬的收藏品,各種藝術品加起來1萬2千多件,為什麼要收集豬?

吳春山:我覺得豬就是圓圓滾滾,就象徵一個圓滿,一個財富。我們追求圓滿也一直是我的行事風格,我們公司到現在,也沒有什麼跟人家過不去的事情,而且我覺得凡事追求圓滿,以和為貴是我一直追求的目標啦。所以我的東西,我的擺設,基本上是以圓為出發點,就跟我自己的長相一樣,你看不出那種尖銳。

HBR:所以董事長你覺得你整個創業以來,做主要的成功關鍵是不是就是這兩個,第一個就是你不斷的學習,第二個就是你參加很多個社團,對人際關係是有幫助的。

吳春山:我一直覺得說,本身只有高工學歷這個原因之外,我很喜歡自修和看書,到現在都是。我還把這個習慣帶到公司,我們有讀書會,大概一個月一本,個人看比較多一點。我的出身是一個很單純的農家子弟,也沒有任何背景,必須要靠自己的努力,但自己的努力能見度最快的,就是你到一個團體去。可以認識40、50人,而這40、50人,可以增加到更多的人。我自己賣房子賣到,連在飛機上遇到朋友,都可以透過餐巾紙畫一畫就賣房子。那我一直覺得賣房子是賣心的,基本上就是外面人對你的風評看在眼裡,所以大家對你的信任的累積。我一直出社會以來,把敬業樂群這四個字當成我的一個座右銘。

HBR:最後請董事長分享你的經營理念,跟這一輩子想要打造,最主要的使命是什麼?

吳春山:因為人生總是走一遭,我希望說留下一些好的作品,在這個程中,因為這個世界有你的存在,而變得比較美好一點,看起來好像是一個很大的使命。但是自己去積極作為,像我們承接這麼好的作品,然後就把每個作品都做得很好,毫無遺憾,讓它很完美地留傳下去。



吳春山

麗明營造董事長


採訪■楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版的執行長


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