金牌董事會的四個不同做法

Top Boards Do These 4 Things Differently
魯斯迪.歐凱利三世 Rusty O'Kelley III , 尼爾 PJ Neal
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真正的領導,不只是看財務報表。因此,最成功的董事更重視前瞻性、可創造價值的策略性議題。換句話說,「金牌董事會」並沒有比別人花更多時間在董事會的工作上,只是運用時間的方式有很大的不同。例如,金牌董事會較常把策略規畫或策略檢討列為首要任務。另外,金牌董事會也花較多心力在企業風險評估、董事更替作業,還有危機管理的情境規畫。

檢視財務報表、稽核作業、法規遵循作業,這些都是董事會必須做的工作,以便讓公司順利營運。但是,最成功的董事會做的不僅止於此,而會更重視前瞻性、可創造價值的策略性議題。

今年稍早時,羅素雷諾斯顧問公司(Russell Reynolds Associates)針對750名企業董事進行意見調查,想了解他們的董事會在之前的12個月裡,如何分配時間與心力的優先順序。我們把調查結果與我們平日工作所得的見解結合起來,加上與其他董事及外部專家的討論,結果發現了一群董事會,我們稱之為「金牌董事會」(Gold Medal Board),他們自認運作成效很高,而他們監督的公司也有良好績效〔連續二或三年在相關的總股東報酬率 (total shareholder return) 上表現高於基準值〕 。有關這群董事會的數據很清楚:金牌董事會並沒有比別人花更多的時間在董事會的工作上,但他們運用時間的方式有很大的不同。

金牌董事會把策略規畫或策略檢討列為首要任務的可能性,比所有受訪的董事會高了10個百分點(金牌董事會69%,後者59%),把監督重大交易案列為首要任務的可能性高了7個百分點(36%相對於29%),把執行長與主管接班規畫列為首要任務的可能性高了6個百分點(29%相對於23%)。同樣的,相較於其他董事會,金牌董事會成員更可能表示有參與企業風險檢討、董事更替作業,還有危機管理的情境規畫。

這並不表示,這些董事會沒有盡到審查與法規遵循的職責。他們絕對有做。但他們不在這些事情上多花不必要的時間,而是把省下來的時間用於更多可以增加價值的事情。金牌董事會把檢討財務報表列為首要任務的可能性,比其他董事會低了17個百分點(金牌董事會11%,後者28%),把稽核相關工作列為首要任務的可能性低了8個百分點(3%相對於11%),把法規遵循相關工作列為首要任務可能性低了7個百分點(6%相對於13%)。

我們除了詢問這些金牌董事如何分配時間,也請他們說明他們董事會運作的方式。結果我們得到董事會領導力的四項最佳實務:

1.重新調整董事會的議程重心

金牌董事會花時間展望未來,而不是回首過去。整個董事會都應該重新調整議程的重心,不要太著重在審查財務報表和稽核報告;他們也應該要知道,回望過去無法看到整體局勢。最重要、最有影響力的工作項目,都是具有前瞻性的:策略規畫、執行長和主管接班規畫,以及加強監督企業風險和併購交易。這些工作項目可協助公司創造未來。

2.鼓勵辯論

在金牌董事會裡,董事和委員會主席們扮演協調人的角色,也就是促進高品質的辯論,在董事和管理階層之間建立互信,積極尋求不同的觀點,並確保每個人都有貢獻自己的經驗和專業。所有這些事情,都有助於確保董事會善用大家聚在一起的時間,從中創造最大價值,並在充分思考之後做出決定。

3.提供清楚的回饋意見

金牌董事會必定會給各個董事清楚的績效回饋意見。董事會應該為每一名董事的貢獻進行年度評估,由董事長(或是另一名資深董事)負責給予每一名董事清楚且能據以行動的回饋意見和指導。除此之外,董事會不能只採取問卷調查的方式來評估績效,這種方式幾乎無法針對董事會的整體成效,提供質性的深入見解。強而有力的回饋意見,才會有強大的績效。

4.不只出席,還要坦白直言

有個別董事不專心的時候,董事會的整體績效會下降。這不只是要在開會時不接手機而已。董事都必須全心投入,並讓其他董事也專注在當下要處理的事項。認真聆聽、坦白直言,還要鼓勵其他董事也這樣做,這些事情都很重要。最後,願意坦白直言、避免團體迷思也很重要,有助於董事會做出良好決策。

檢視財務報表、稽核作業、法規遵循作業,這些都是董事會的責任,但不是他們的使命。最成功的董事會不僅知道這一點,也會用心規畫他們的工作內容和互動方式,以反映這一點。

(陳佳穎譯)



魯斯迪.歐凱利三世 Rusty O'Kelley III

羅素雷諾斯顧問公司(Russell Reynolds)董事會與和執行長諮詢業務的共同領導人,以及董事會諮詢與高效能業務的全球領導人,工作地點主要在紐約。


尼爾 PJ Neal

羅素雷諾斯顧問公司領導見解中心負責人,主要工作地點在波士頓。


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