與買方採購團隊談判兩大對策

How to Negotiate with a Procurement Team
湯姆.金納德 Tom Kinnaird , 哈爾.莫維斯 Hal Movius
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首先,是「分析情況」。賣方應該詢問制定流程的人,以了解最後的決定如何做出、將有哪些人參與,同時把「由採購部門負責決策」當成該驗證的假設,而不是既定事實。其次,是「形塑流程」。賣方可考慮三種禮貌的回應方式,強調能如何協助買方實現更大價值。總之,賣方應該更主動參與、引導及形塑整個競標提案流程,為自己及客戶帶來雙贏局面。

想像一下這種感受:你已經討好某位新客戶長達數月,他展現的各種跡象都顯示即將簽下一份獲利豐厚的合約,但此時你收到對方公司採購團隊寄來的電子郵件,內容提到必須有競標流程,而且所有競標廠商都必須事先同意一份標準的(而且繁瑣的)條款,而你如果設法直接與那位客戶聯絡,就會被排除在競標流程之外。

對許多賣方來說,這種令人不安的情況愈來愈熟悉,許多人會覺得這使得事前協商變得沒有什麼用。他們認為只能選擇放棄,或是屈服於採購的遊戲規則,因而喪失了可能創造巨額價值(及未來獲利)的機會。他們即將陷入我們所謂「贏了推銷說明,但輸了協商談判」的困境。

過去幾十年間,我們曾指導和訓練許多買方和賣方度過許多類似情況。我們看過許多買方浪費時間與金錢,設計出會破壞價值的推銷提案,也看過許多賣方很天真地處理這個流程,而賠上時間、金錢及情緒上的平衡。

但事情並不一定要這樣。賣方不必決定要如何回應這些最後通牒與威脅,而是用兩個關鍵行動,來改善可能的結果。

對策1:分析情況

如果先想像對方如何看待這場協商,就能為雙方帶來更好的結果。遺憾的是,賣方通常並不知道買方採購團隊的假設想法和習慣。賣方以為,對方已經仔細思考過競標提案流程,而這套流程反映出客戶真正的優先事項;但其實,情況常常並非如此。採購團隊常會預設要採取嚴格控管、擁有很大談判籌碼的競標提案流程,因為這樣執行起來比較容易;而若要同時與多個複雜的內部利害關係人和許多供應商進行協商,就困難多了。此外,採購主管的激勵誘因是短期指標,這會鼓勵他們採用零和的協商心態,並培養控制導向流程的心態。

賣方還有一種錯誤的假設,認為採購部門有權訂出各種流程規則與要求。但如果詢問採購長,在一般企業組織當中,採購部門真正的決策權有多大,答案常常是:「少得出乎你意料。」的確,不管他們對賣方的說法如何,很少是由採購部門掌握最後的決策權。

評估決策流程的時候,一個有助益的做法是思考一下這個交易案的「DNA」:

 D指的是決策負責人(decision owner),也就是實際上批准或能夠阻擋最後決策的人。

 N指的是協商者(negotiator),或是制定協商流程的人,像是採購部門。

 A指的是倡議者(advocate)或建議者(advisor),也就是會受到結果影響和/或可能制定決策標準與流程的人。

賣方應該去問一下制定流程的人,了解最後的決定如何做出、將有哪些人涉入,同時也要把「由採購負責決策」當成一個應該驗證的假說,而不是既定的事實。

賣方應該詢問制定流程的人,最後的決定會如何做出、會有哪些人參與,但賣方也應該把「由採購部門負責決策」當成一個待驗證的假設,而非既定的事實,以確認誰才是最終決策者。

賣方也該努力了解買方的關鍵業務要求,並了解產生這些要求的原因。如果提案徵求書(Request for Proposal, RFP)已經列出一組業務要求,你可以提問以了解這些要求從何而來,並釐清這些要求是否能夠真正反映客戶重視的價值。如果RFP並未列出業務要求,就該主動詢問。賣方應設法探詢,買方人員是否了解不同的內部利害關係人的利益(目標及考量),而每一名利害關係人都可能認為自己的需求是最重要的。不妨詢問採購團隊,他們為何列出那些業務要求,這麼做有時會讓他們的談話產生寶貴的見解,得以知道那些內部客戶真正最重視的是什麼,以及背後的原因。

最後,賣方應該仔細思考,列出來的業務要求是否確實反映出所有關鍵客戶的利益。如果採購人員擔心,列出某些關鍵客戶利益可能會讓自己失去一些談判籌碼(像是表示想要儘速定案),就可能不在RFP裡列出那些利益。另外也有一些常見的心理及組織利益問題,會造成影響:買方通常希望受到尊重,希望公司內部客戶覺得自己做得好,而且不希望被看穿自己缺乏有關技術或市場的知識。滿足這些沒有明言的利益,有時可能對整個流程或結果大有助益,所以賣方最好可以規畫一些解決方法,運用各種溝通技巧,以預測並滿足沒有明言的利益,以及明白列出的業務要求。

對策2:形塑流程

了解情況之後,賣方幾乎總是能找到機會禮貌地挑戰、顛覆、改變競標提案的一些規則。談判時擁有的力量,可以來自許多不同來源:無法達成協議時,雙方擁有的替代方案的優劣程度;某一方目前或未來對另一方的依賴程度;某種特有解決方案的力量;前例、標準與比較基準的力量;形塑另一方未來聲譽或商機的力量等等。面對許多競爭者,並不代表任何一個賣方無法取得前述所有的談判力量。

此外,在競標提案過程中,談判力量通常會持續變動。在即將提案的前一刻,特別是在自己若加入競標會對客戶有利的情況下(例如自己是既有的賣方,或是過去曾與買方的決策者合作過),賣方常能在此時找到一些談判籌碼。舉例來說,假設採購部門RFP所附的標準供應合約裡,有繁瑣、偏袒買方的法律條款和條件(例如延後付款、無限責任、無上限的間接損失、要求擁有所有的智慧財產等),這時如果賣方並不打算接受這些不合理的條款,而買方又不想損失這位很重要的賣方,常常就會對這位賣方或所有賣方在流程上做出讓步。

隨著競標提案進行,買方可能會提出各種範本或表格,要求以很明確、限制很大的方式來填寫(有時是用狹隘且不完整的方式來說明真正的業務問題),並告訴賣方,如不遵守規定格式來回覆,就會失去競標資格。這類限制的設計目的,是讓採購團隊更方便比較各家競標廠商的回覆內容,但可能會限制了廠商提出真正能創造價值的解決方案。賣方可以考慮三種禮貌的方式來打破這些規定,強調自己能夠如何協助買方實現更大的價值:

重新設想業務問題:賣方可以填寫範本,同時也挑戰買家在RFP提出的業務問題背後的假設,並且針對自己認為客戶真正在意的問題,另外提供一份補充的回覆說明。

提供多項套裝方案:賣方可以採用買方要求的格式提出一份回覆,也另外提供幾項不同的提案,分別採用不同的範疇、人員配置、價格、誘因或獎勵模式。提供這樣的多項同等同時提案(multiple equivalent simultaneous offer,MESO),可讓賣方有效展現自己在解決問題上的創意及努力,並提出一個脈絡情境以呈現價格與價值的關係,還可以找出買方真正的偏好。

繞過溝通限制:這個做法必須謹慎考量,但有些溝通限制並不合理(例如禁止直接與客戶本人談話、將協議的摘要或提案內容及原因的摘要以副本寄給客戶本人或決策者等等),如果能繞過這些不合理的限制,有時候有助於釐清解決方案當中真正最重要的內容,或者可以釐清某項要求是否真的很重要。

競標提案流程即將結束時,買方通常會將競標廠商縮減成一份決選名單,並採用積極的流程技巧,以保有談判力量。他們可能會使用線上價格協商系統eAuction,把價格與其他所有因素區分開來,或是訂出提交最後報價的截止日期。到了流程的這一步,是所有賣方風險最高的時刻,因為競標提案的沉沒成本、內部高層主管的期望及壓力,加上最後獲選的可能性,都可能導致賣方做出單方面的重大讓步。

在這些時刻,賣方更必須保持紀律。一方面要對自己為買方創造價值的能力保持信心,一方面也要保持冷靜,記住在這個最後階段,買方很有可能早已選定得標廠商,只是把其他賣方當成談判籌碼,以爭取更好的價格和條件。特別是在採購案複雜,而買方取得最佳解決方案所得到的價值也高的時候,就更是如此。

這時賣方不該被動反應,而該運用三種方式,主動塑造這場終局。第一,賣方可以要求進行「獨家協商」(exclusive negotiation),完整地探究雙方的利益所在,並強化和調整其他各種選項。第二,賣方也可以提出最後期限,買方必須在這個期限之前決定是否接受賣方的提案、或承諾選擇賣方,否則在這個期限之後,賣方就會退出競標。第三,在買方確認選定該賣方,但尚未簽署法律合約時,賣方可以先不交付產品或服務,等待雙方同意重要契約條款之後才交付。

新方法

賣方常常抱怨在競標過程中遭受各種操弄與限制。但在可見的未來,採購部門並不會消失,也不該消失。我們當然可以期望採購專業人員改善競標提案流程,但同時賣方也該更主動參與,去處理、引導及形塑競標提案,所用的方式應該要能促進自己和客戶雙方的利益,而不是付出巨大代價的「慘勝」。

(林俊宏譯)



湯姆.金納德 Tom Kinnaird

曾擔任全球最大行銷傳播公司WPP的採購長,專業協商談判資歷達三十年。他目前擔任金納德協商公司(Kinnaird Negotiation)執行董事,在全球協助領導人培養協商技能,並指導個人及團隊處理複雜及深具挑戰的協商。


哈爾.莫維斯 Hal Movius

心理學家,協助領導人、團隊與組織更有效地溝通與協商。莫維斯博士目前擔任莫維斯顧問公司(Movius Consulting)總裁,著有兩本書籍和許多論文、文章及模擬報告。


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