因應天災,企業備戰三部曲

How Businesses Can Brace for Catastrophe
伊薇特.穆查拉茲.坎諾 Yvette Mucharraz y Cano
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2017年,墨西哥市發生大地震,當地的企業也受到重創。兩年後,有些企業重新站起來,有些企業則一蹶不振。這印證了一個重要但常遭到忽略的企業能力:組織復原力。有復原力的組織,背後有強大的內部和跨部門網絡在支撐。而這些網絡,多半是在預防階段就架構完備的,這些防禦措施,在有重大天災發生時,成了企業得以存續的關鍵。

2017年9月19日,墨西哥市(Mexico City)發生嚴重地震,有370人喪生、數千人受傷,摧毀許多建築物。災後的一小段時間,整個城市都停擺了,因為救災的重要性高於一般的商業活動。但之後發生了有趣的現象:有些企業相當快就重新上軌道,但另一些企業表現落後,甚至無法恢復營業而消失了。

2017年那場地震就像個自然實驗室,可讓人觀察一個重要但常常被忽略的企業能力:組織復原力(organizational resilience)。那次地震後的兩年,我與一群存活下來企業的領導人碰面,了解它們能安然度過那場災難的原因。我發現,他們的回答恰好符合一個與組織復原力有關的重要理論,也就是符合三個接續發生的步驟:預測、處理與調整因應。

預測

具備復原力的第一步,就是要能察覺組織可能面臨的風險,並且透過風險評估和經驗,以收集相關數據資料作為佐證。復原力良好的組織,會制定出必要的行動準則、業務持續運作措施、準備金、人力資源、技術和基礎設施,以確保他們能妥善回應發生機率低、但可能造成嚴重後果的事件。舉例來說,某家諮詢服務公司位在市中心的一棟辦公建築毀於地震中,但並沒有人員傷亡,而他們曾預先制定緊急應變流程和準則,因而能夠在地震發生時很容易撤離辦公室,並且知道該採取哪些行動,因此保護了客戶和員工。此外,這家公司的領導人先前買了災難險,能保障公司不受天災影響,而他們在地震後幾乎是立即就拿到了保險給付,得以在幾週內建立新的辦公室。

具體來說,與我會面的那些企業採取以下幾個步驟,有助於他們為未預料到的災難預先做好準備:

建立穩固的組織文化。企業文化是讓組織為天災事件做好準備的機制,以下兩種情況下更是如此:具備道德和價值觀的企業領導人致力推動這種文化,以及組織裡有信任感存在。舉例來說,另一家公司的辦公室,在地震開始後15秒就倒了,我訪談這家公司的團隊和一組領導人之後發現,他們對於如何實踐公司的價值觀有共同看法,這些價值觀包括授權、創新、團隊合作、正直和包容。災後重建時期,這些領導人仰賴團隊成員做決策、制定解決方案,以便在公司合夥人尋求財務支援、處理法律問題、協助受災員工的家庭時,同時讓企業繼續營運。

他們推動緊急應變領導。發生危機的時候,是由緊急應變領導人啟動組織的緊急應變措施,他們在較輕微的危機下接受測試。在極端事件發生時,就能觀察到緊急應變領導力,而擁有緊急應變領導力的組織,特色是內部的權力距離(power distance)低、分散式領導、彈性的組織結構,以及能反映出賦權與授權的一些流程。

投資打造安全且安心的工作場所。組織遭受環境風險影響時,「透過工作場所來展現領導力」的概念很重要,因為失去空間(例如辦公大樓)會對人造成很大的打擊,而如果要減少失落感,可能的做法是重新定義組織的身分,以培養歸屬感,並在新的工作空間裡建立「新的常態」。

因此,組織如何選擇辦公空間,不能只是隨意去做。領導人必須提供安全的環境,以維持實體空間的完整性。遵守官方標準和規範很重要,能夠保護所有會用到這個辦公空間的人,包括員工、承包商和訪客。設備必須接受營建和民防專家的評估,並且投保相關保險。除此之外,公司必須遵照勞工和民防法律,為員工投保醫療險和壽險,並受到社會安全保障。

領導人必須知道並接受一個事實,那就是天災威脅的可能性會一直存在。因此,平日就該採取相關行動。疏散演習還不夠;舉例來說,持續營運策略的部分重要做法,應包括指定替代的辦公地點,並模擬進行溝通流程,因為在緊急狀況時可能出現斷電、網路塞車,而導致Wi-Fi或社群媒體之類的服務中斷。同樣必要的做法是,確認一些裝在門上或逃生出口的安全裝置(像是門把或鎖),不會在緊急時刻阻礙了人員撤離。如果辦公室裡有動物,緊急應變準則裡也要考量到牠們。最後,重要的預防性決定,也應該針對公司伺服器、難以取代的重要文件或大型物件(例如藝術品)、現金保險箱等,決定放置的地點,以便在緊急情況下確保它們的安全。

科技可以幫上忙。企業領導人不斷提及的一個重要考量,是運用資訊和科技

為組織的數據資料做好備份,並確保在緊急狀況發生時維持系統設備的連結,這些都是為了保存資訊而採取的預防措施。對於組織本身和延續組織目的來說,這都是很重要的無形資產。

處理

為了有效應付環境危機,組織之間的合作和多個產業之間的合作都很重要,也就是政府機構、私部門、大學、非政府組織和公民社會彼此之間的合作。在危機時期,這種合作可以促進團結,並且可能紓解緊張的心情。培養跨職能的組織復原力是必要的,從預防階段就開始培養,在災害事件過程裡啟動,並持續到災後的恢復時期。舉例來說,由聯合國減災署(UNDRR)領導、2015年由私部門組成的災難應變聯盟ARISE,於2018年在墨西哥成立分部。墨西哥分部透過一項全球性的行動方案,促成企業界、政府機構〔例如全國民防協調委員會(National Coordination of Civil Protection)〕和其他的非政府機構參與。ARISE聯盟主要是透過預防災害和降低風險,來建立有復原力的社會。

2017年發生地震後,有一些機構積極投入危急應變行動,可作為模範。其中一個例子是一個位於墨西哥市南方的組織,他們投注時間和精力參與救援附近的鄰里。其中一位領導人成為一個捐贈中心的領導人,負責協調與公家機構的支援機制。另一家協助重建受損建築物的私人公司,與政府機構共同參與一項持續進行的計畫,支援災後重建過程。

另外,在災後立即回應階段,社群媒體扮演很基本的重要角色,因為社群媒體是提供協助的潛在來源,可用來動員社會資本,也跟減少人員傷亡直接有關。這種協調做法的一個例子,是出現了數位平台#Verificado 19S,在公民社會的參與之下查證社群媒體上流傳的資訊,並且管理數據資料,讓市民更有效率地因應2017年地震之後的情況。

調整因應

處理危機造成的悲傷。創傷事件發生後,領導人的情感反應很重要。讓企業內的群體共同承擔個人的哀傷,可以促成這種情感反應,而且可能在創傷後帶來成長。在這種情況下的復原力,不僅是指在災難後回歸常態,也是指企業領導人認可那個悼念失去人事物的哀悼過程。公司不僅僅包括本身的資產而已;企業的核心是彼此協同合作的人,應該把人放在企業的中心。

舉例來說,我們這項研究訪談的一位救援人員提到,在地震發生後的搜救期間,搜救人員每天都會在一個安全的社區裡,圍成一個圓圈分享自己的感受,說

出當天發生的事情,用這種方式來防止產生創傷後壓力。企業也應該採用類似的儀式化做法。

在逆境中學習與成長。組織能否在創傷後成長,與這個組織的順應力有關,也可以透過學習的過程來促進成長;在學習過程中,領導人反思自己在天災之後有哪些事情做得很好。復原力良好的領導人,能夠分享自己的脆弱之處,不害怕尋求情感支持,並且在必要時讓他們的團隊來引導他們。

災害後的復原力是一種成長和發展的調適能力,這種能力並非偶然出現的。在2017年墨西哥震災發生後的兩年,情況顯示復原力是藉由協作而發展出來的。復原力良好的組織展現了對員工和社區的責任和團結,而且背後有強大的內部和跨部門網絡在支持。這些網絡主要是在「預測」階段發展出來的,而投注心力建立這些網絡的回報,就是即使緊急情況很嚴重,組織仍然能夠存活。復原力最怕的就是腐敗、遵循現狀、缺乏彈性,以及在危機升高時仍不願接受危機的存在。

(陳佳穎譯)



伊薇特.穆查拉茲.坎諾 Yvette Mucharraz y Cano

位於墨西哥市的汎美高等商學院(Ipade Business School)教授。


本篇文章主題組織文化