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數位抗疫力

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疫情當前,團隊如何遠距協作?

Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely
海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner , 伊凡.馬特維亞克 Ivan Matviak
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冠狀病毒的疫情升溫,身為領導人的你,準備好要帶領團隊遠距工作了嗎?像冠狀病毒這樣的威脅,可能對個人帶來的危險、對整體經濟造成的衝擊,這方面的不確定性和與焦慮感日益升高,也會讓人更難適應工作上的種種調整。但相對地,破壞也會創造出機會,領導人不妨好好利用這段時間探索新的工作方式,並重新檢視過去的假設,長遠下來可能能為你帶來好處。

新冠病毒對美國造成重擊的威脅日益提升,對許多勞工而言,在家工作的可能性正逐漸升高。一旦如此,正常的工作型態、溝通模式或團隊運作動態,都會受到影響。疫情可能對個人帶來的危險、對整體經濟造成的衝擊,這方面的不確定性和與焦慮感日益升高,使得調整適應工作上的這些改變更具挑戰性。

領導人可以運用以下策略,確保團隊仍能有效合作,讓業務維持動能。

明定目標與角色

團隊如果突然改變工作形態(特別是從在同一地點工作,改為分散不同地點工作),就必須重新思考如何完成任務,並確保每個人都了解自己的角色。

一再清楚說明目標及角色。改為在家工作是很好的機會,可以讓團隊重新思考最基本的事項,確保每個人都了解團隊的目標、各自的角色,以及每一個人如何貢獻心力以創造成果。清楚說明團隊各個成員的角色,有助於成員了解什麼時候可以找同事協助,而非找領導人處理,如此就能避免讓領導人成為瓶頸。整個團隊溝通更順暢,也能讓較邊緣的成員更加投入。

像新冠病毒這種破壞性事件,會造成公司各部門出現互相爭奪資源的新任務。因此,領導人必須持續明確指出團隊及個人層級的目標,以便專注在關鍵的優先事項上。請小心不要讓任務清單不斷擴增。如果確實需要調整優先事項,應仔細思考該由誰接下這項任務,而且一定要向整個團隊說明調整後的目標。

安排各項技能與能力。目前,大多數員工都是同時參與多個團隊和專案。在這種不穩定的時候,很有可能出現的情況是,你的團隊成員也有參與的另一項專案出現意外狀況,而可能影響到你的專案。若要把影響程度降到最低,就該思考如何讓團隊保有備用技能人力,或者如何從外界取得技能。

危機當中可能出現大量新的任務,因此你的許多團隊成員很可能左支右絀。不要期待他們自行處理這些壓力,這樣只會讓他們增加更多壓力。清楚告訴他們,可以找你協助安排他們手上的所有事務。

更改優先事項的時候,你可能也必須為團隊帶來新資源,例如,請營運專家來評估疫情可能會對供應鏈造成什麼影響,或是請行銷專家來思考,如果商展取消,該如何安排新品上市。可惜的是,員工都在家工作的時候,很難為新成員營造團隊的凝聚力與信任。所以應該要安排時間正式介紹新成員,把重點放在他的個人層面和專業層面。

強調人際互動

員工突然開始在家工作,很容易覺得失去連結和孤單,這會降低生產力與投入程度。要讓這樣的團隊順利運作,會讓領導人覺得壓力沉重(特別是不習慣管理虛擬團隊的領導人)。這種時候,很容易只想把重點放在任務上。但要處理這些挑戰,花時間進行人際互動會比以往更為重要。

不要忽略任何一位成員。在團隊裡,領導人難免會有偏愛的成員,有壓力的時候比較會找這些人協助。一般來說,這些成員和領導人的人口統計特性相似,研究人員稱這種情形是「同類親近」(homophily)。相反地,關於認知偏見的研究指出,有些人比較容易讓人「沒看到他們就會忘記他們」:女性、少數族群、團隊裡的邊緣角色,比較不容易從領導人那裡得到資訊、資源,也對領導人比較沒有影響力。為了克制這種傾向,請列出團隊目前的核心成員及其他成員,附上照片,每天工作時就把這份清單放在面前,好讓你在分配責任、提供資訊時,更有意識地做出決定。

安排定期開會。安排時間讓團隊開線上會議;比起臨時召集開會,增加打斷大家工作的次數,還不如事先約定開會,如果到時不需要開會再取消,也比較容易。如果總是臨時召開會議,就有可能排擠了那些太忙而無法參加的成員,或是因為你沒看到他們就忘了找他們開會的成員。

打造虛擬茶水間。留些時間,讓大家說說自己的最新近況,就像一般開會時一開始的輕鬆閒談。這可以維持團隊精神。此外,應建立規範,讓成員有事情就互相打電話,而不要等到開會才解決。

讓溝通更有人味。電子郵件常常會限制討論的深度,所以溝通的時候不要只用電子郵件,可以改用資訊更豐富、即時的媒介,像是FaceTime、視訊會議、網路聊天室,甚至電話。這些形式的溝通更有人味,能讓團隊成員感受到彼此的情緒,有助於激勵士氣。這些形式也能改善決策品質,因為可以在談話中引進不同的意見,讓人們更有效而完整地討論各種想法。

讓新工作環境標準化

在家工作會出現一些令人分心的新事物,也可能造成誤解。團隊成員更了解彼此的環境,就更能體諒彼此的行為。團隊成員常常會忽視這方面的建議,不向彼此介紹自己的環境,覺得這只是做作或浪費時間。然而,這個做法有重要的社會心理學基礎:基本歸因謬誤(fundamental attribution error),這是指傾向用個人特質來解釋他人的行為,而不考量環境因素(例如認為「他從不大聲發言,表示他不用心參與」,而不會認為「他把聲音調小,是為了避免家裡的背景噪音太大。」)

進行虛擬導覽。在專案開始前,鼓勵所有成員花幾分鐘,讓團隊看看他們家裡的工作空間,也分享一下個人的情況。有沒有什麼可能的分心事物?像是狗叫聲、吵雜的貨車經過,或是孩子放學回家。目標是讓同事了解彼此的工作環境,更能體諒彼此受到的限制。

認可非傳統工作空間。麥可是紐約的一名千禧世代員工,他和許多室友分租一間公寓,住處並沒有私人的工作空間。如果其他室友也得在家工作,視訊會議時就很可能會有人在他背後走動或說話。要讓麥可知道,你能體諒他面對的難題,也願意討論各種替代方案的可能性,像是採用彈性工時,在比較安靜的時候打電話給他。

注意自己的各種假設或刻板印象。莎拉是高階主管,正在開一場電話會議,忽然收到同事傳來簡訊:「把聲音關靜音。我們可以聽到你的寶寶在哭。」她回應:「我的寶寶睡了,你們聽到的是馬修的寶寶。」員工在家工作的時候,本來就比較容易造成誤會,有可能因偏見而誤判他人的工作重點與投入程度。

像新冠病毒這樣的威脅,會造成各種破壞干擾。但你可以運用一些策略有效回應,繼續努力達成業務目標。破壞也會創造機會。好好利用這段時間探索新的工作方式,並重新檢視過去的假設,長遠下來可能能為你帶來好處。

(林俊宏譯)



海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner

哈佛法學院法律專業中心(Center on the Legal Profession)傑出研究員,哈佛法學院加速領導計畫(Accelerated Leadership Program)教師主席。著有《聰明的協作:專業人員及公司如何成功打破壁壘》(Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, HBR Press, 2019)。她的研究、教學、諮詢工作,聚焦在專業服務公司的領導與協作。


伊凡.馬特維亞克

伊凡.馬特維亞克 Ivan Matviak

房地產企業Gardner & Company共同創辦人,投資公司Battery Ventures駐點企業主管。他曾在道富銀行(State Street Bank)擔任執行副總裁。


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