垃圾是一門新生意

The New Business of Garbage
採訪/蘿拉.艾密可 Laura Amico , 湯姆.薩基 Tom Szaky
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可回收產品與循環業務,是否能大步邁進?回收物再利用公司TerraCycle創辦人兼執行長湯姆.薩基(Tom Szaky)認為,今日大家對垃圾的看法改變了,因此,新創公司領域目前的情況是,出現解決這些問題的更大膽構想。此外,對投資界來說,永續性也是未來的必備條件。只不過,由於廢棄物已經變成危機,許多公司趕緊做出承諾,但並沒有真正負起責任。

舊汽車座椅、菸蒂、用過的隱形眼鏡……,大多數人都認為這類廢棄物是未來要掩埋的垃圾,但湯姆.薩基(Tom Szaky)把所有這些東西和其他許多東西,都當成可回收利用的物品。他是TerraCycle及該公司最新投資計畫Loop的執行長和創辦人,這兩者都是循環經濟(circular economy)的解決方案,可消弭消費者、企業和廢棄物之間的鴻溝。TerraCycle於2001年成立,是一家私有的回收物再利用公司,致力與企業及政府合作,以取得並重新利用難以回收的物品。Loop於2019年中設立,打算更積極地解決廢棄物問題,做法是與品牌合作,提供可重複使用的包裝給一般消費性產品,像是汰漬(Tide)洗衣精或哈根達斯(Häagen-Dazs)冰淇淋。

薩基這位致力於減少廢棄物的全球領導人,《哈佛商業評論》英文版詢問他,對於消費者、企業和政府如何協助(或沒有協助)人們減少每天製造的大量廢棄物,他學到了什麼。在這篇經過編輯的訪談中,他也為有興趣追求循環模式的企業領導人,提供一些建議。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你處於品牌和消費者之間的獨特位置。你和其中任一方談話的主題是什麼?哪一方比較抗拒永續性的論點?

湯姆.薩基答(以下簡稱答):過去兩年來,我看到消費者對廢棄物的看法有了重大轉變。他們已經注意到垃圾的所有弊端,並開始將垃圾視為一種危機。話雖如此,消費者仍在購買對個人有好處的東西,考量的是便利性、性能和價格等。他們直言表達想法,但不一定會改變自己實際的購買行為。

不過,僅靠消費者積極表達意見的天性,的確也創造了真正令人興奮的事情,那就是各家品牌正逐漸注意到這個趨勢。更重要的是,國會議員紛紛覺醒,並通過一些會影響到消費性產品公司的立法,例如禁止使用塑膠袋和吸管。幾年以後在法國,如果你在餐廳用餐,將不會使用外賣食物的包裝,像是塑膠製的杯盤和餐具。接下來,這些法律會在整個消費性產品零售業中引起連鎖反應。

問:你是否覺得政府正在填補企業留下的缺口?或者,政府是在鼓勵消費者採取自己公開表明會支持的行動?

答:情況比這個更複雜。過去人們並不認為塑膠吸管是有問題的東西,直到大約兩年前才改觀;於是,它們成為塑膠和用完即丟問題的標誌。在大眾發出強烈抗議後,國會議員開始立法禁用塑膠吸管。接下來,在更多法律真正生效實施之前,許多公司就主動停用吸管。因此,消費者的推動,導致國會議員採取行動,然後企業加入。如今,塑膠吸管確實愈來愈少見。但這需要三方彼此勸說敦促。

問:你創辦並領導兩家公司,請說明在這個過程中,你和投資人及其他利害關係人談到了哪些議題?在永續發展的領域是什麼情況,尤其對一家新創公司來說?

答:我們在兩年前開始發想Loop的概念,因此它當然算是新創公司。TerraCycle創立已有16年,比較像是成長型公司。所以,我有兩種不同的觀點。

TerraCycle自創立以來每年都在成長,但過去兩年呈現爆炸式成長。以前不願和我們簽約的公司,現在紛紛簽約了。以前和我們簽約的公司,現在關係更深。比起2018年,2019年我們的營收達到30%的有機成長,我們預期2020年也有同樣的成長。這主要是由於一切情況的發展更加快速,以及許多公司希望和我們建立更深的關係,而且,原先一直在沉睡的新產業現在紛紛覺醒,令人大為驚喜。同時,我們還分別為Loop Global及TerraCycle US各籌集約兩千萬美元。這方面的關鍵變化是,投資人正在努力尋求更有實際影響力的投資。這完全和垃圾問題變成危機有關。

我認為,即使是在五年前Loop也不可能存在,因為我們有個要求。基本上,我們等於是要求消費性包裝產品公司和零售商徹底重新設計包裝,並接受必須大幅改變包裝產品交付做法的經濟法則,換句話說,就是要把包裝當成資產,而非成本。人們對垃圾的看法改變了,所以愈來愈願意同意這個要求。因此,新創公司領域目前的情況是,出現解決這些問題的更大膽構想,像是Loop。

問:你認為,既有公司能夠作出這種轉變嗎?或者必須要靠進入這個市場的新公司來做出轉變?

答:兩者都行。我認為,將會有一些公司因為這個原因而倒閉,其他公司則會改變,而新公司會填補這個空缺,就像在任何轉變中會發生的情況。以科技業為例,有多少零售商在這個轉變中存活下來?有些公司做得很好,對吧?還有一些公司在這個過程中倒閉了,例如各類專門用品大賣場零售商,像是玩具反斗城(Toys “R” Us)、居家用品商Linens 'n Things、辦公用品商Staples in Europe等。在這種情況下,關鍵是組織要能轉向和再造,請注意,這件事說來容易做來難,因為必須做出巨大的短期犧牲。

我認為,不轉變就會倒閉的並不是產業,而是個別的公司。有些組織,像是雀巢(Nestlé)、聯合利華(Unilever)和寶僑(P&G)等,都慎重看待這些問題,並作出艱難的決定,這些決定可能會在短期內產生負面影響,但可為長期的重要發展奠定基礎。相反地,有些組織卻漠視這個趨勢(例如美國許多大型食品公司),因而可能會被根據這個浮現的新現實而建立商業模式的新創公司所取代。

問:你和TerraCycle或Loop的投資人談話時,他們關心的是什麼?他們想知道什麼?

答:突然間,投資界對這個主題的興趣大增,我想投資人會告訴你,他們真的認為永續性幾乎就是未來的必備條件。15年前,我們為TerraCycle募資時,人們在投資時考量的是公司的影響力和目的,就像他們在考慮捐款給非政府組織時一樣。今天,投資人會告訴你,他們確實認為永續性是未來的必備條件。他們看待永續性指數的方式,不只是「喔,我對於把錢投注在這方面的感覺很好」,目前永續性已成為攸關企業能存續多久的重大關鍵。

問:我們已經看到大企業做的很多事情,是在「企業目的」範疇內的市場永續性,而不是「商業」範疇內,它們提出許多承諾和其他高調的諾言。這情況是否正在改變?大企業是否能像投資人那樣,把追求永續性從情感範疇轉向商業範疇?

答:最著名的承諾,是麥克阿瑟基金會(Ellen MacArthur Foundation)的承諾,已有超過四百家企業和組織簽署,表明他們打算停止使用新塑膠製品。基本上,他們承諾到2025年時,會讓自家產品可堆肥、可回收和可重複使用,而且到時,他們將大幅增加使用回收的物品。

現在我們來坦誠談談,為什麼他們要做這個承諾。過去兩年來,廢棄物已成為一種危機,許多公司已處於必須解決這個問題的境地,否則將依法遭到停業。向前推進的最好方法,是對未來作出承諾,部分原因是從今天到你承諾的日期之間,你不必做任何事情,對吧?如果大家都承諾,到2025年這一切的的重大事情都會發生,那麼他們現在就不必負什麼責任。

我已經和全球最大的一些消費性商品包裝公司的永續長談過,他們坦白表示不知道如何達成那個目標。他們根本就不知道要怎麼做,只是說:「嗯,產業會想出辦法的。」這情況很恐怖。

隨著這個特殊的承諾,以下是我認為到2025年會發生的事情。保證「可回收利用」(recyclable),和保證使用「回收再生材質」(recycled content)來製作,這兩種保證是不一樣的。換句話說,大多數公司透過麥克阿瑟基金會承諾,到2025年將實現包裝的100%可回收利用,而且有高比率(通常為25%)的製造材料是使用再生材質。我認為,大多數公司都會說,他們的包裝是「技術上可回收利用」,然後責怪回收業並沒有「實際回收」它們。我認為,作出這種承諾的公司中,也許有90%會失敗,然後他們會指著附注說明表示:「喔,我們的包裝材料是可回收利用的,但現今的回收系統沒有能力回收它。」這將導致大規模清查責任,結果更加激怒消費者,對品牌產生反效果。

問:那10%的成功企業是怎麼做到的?

答:他們就是提前採取行動。舉個例子,有些公司現在正在購買再生塑膠的期貨,以確保將來可擁有的數量,這在塑膠採購作業是前所未聞的。雀巢就是個好例子。他們最近發布的新聞重點是:「雀巢致力於創造市場,因此承諾採購多達兩百萬公噸的食品級再生塑膠,並撥款超過15億瑞士法郎,以支付從目前到2025年之間這些材料的溢價。」

問:我對你公司感興趣的一件事是,你如何與這麼多公司協同合作。這麼做有多困難?你能單獨推動嗎?

答:我們絕對需要協同合作。這些是系統性的問題,而要解決系統的問題,你需要多方利害關係人協同合作。只有透過多方利害關係人大規模協作,Loop才能存在,沒有其他方法可推動。我認為,我們需要愈來愈多的協作。

問:這種協作的成功因素是什麼?

答:同業公會和聯合組織是不會有效用的。至少以我的經驗來看,產業團體的問題,在於必須把團體成員聚集在一起,才能公開說,多方利害關係人有進行討論。但結果通常一事無成。那麼,我們要如何創造真正的多方利害關係人系統變革?因為你如果要改變系統,就需要所有利害關係人的同意。

透過Loop,我們刻意嘗試建立多方利害關係人的協作。結果呢?它正在發揮作用。自Loop成立以來,每兩天就會增加一個品牌參與,而且大多數主要的消費性包裝產品多國籍公司都已加入:寶僑、聯合利華、瑪氏(Mars)、雀巢、百事公司(PepsiCo)、可口可樂(Coca-Cola)等。自成立以來,我們每三週就增加一家零售商,包括世界各地的零售商。Loop透過家樂福(Carrefour)在法國運作,在美國是透過克羅格超市(Kroger)和華格林(Walgreens)上線,而且今年下半年,在美、法兩國都將擴展到實體店。今年,Loop還將在幾個國家推出,包括:在加拿大,透過雜貨連鎖商羅伯洛(Loblaw);在英國,透過零售商特易購(Tesco);在日本,透過永旺集團(AEON)推出。還有一點,我們已看到非常正向的消費者見解:人們想要Loop,而且他們喜歡使用它的體驗。

我看外界有類似模式的公司還不多。Loop是一項重大的系統變革,需要多方利害關係人的大規模聯合行動。也就是說,沒有企業能獨自進行,每一家都必須共同行動。我看到很多團體打電話給我們說:「你是如何運作Loop的?我們如何把這類系統或流程應用在我們的議題上?」他們會這麼問,是因為多方利害關係人的協作通常很慢,而且難以獲得成果。

問:你對他們怎麼說?

答:我告訴他們,你們不能以委員會的方式來運作這種平台。必須要有個「主席」來作出決策,即使所作的決策不受歡迎;而且你們必須營造迫切的感受,以確保一切快速進展。你們也必須設定大家都會同意的截止期限。比方說,我們去年在世界經濟論壇上推出,就是因為那是每個人都可以依循的最後期限。

(侯秀琴譯自2020年1月29日HBR.org數位版文章)



採訪/蘿拉.艾密可 Laura Amico

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


湯姆.薩基 Tom Szaky

TerraCycle創辦人兼執行長,該公司於2003年成立時,是永續型肥料公司,如今已擴展成為頂尖的回收解決方案系統。2019年,TerraCycle推出Loop,目標是破壞回收業的既有做法,讓消費性包裝產品公司和零售商,改為採用可重複使用的包裝。


本篇文章主題永續