營收300億旭榮集團!快狠準72小時高效決策

黃冠華, 採訪■楊瑪利
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面對這次的新冠肺炎,旭榮集團只花了72小時就完成決策,並在後續一週內,就啟動了所有的因應方案。旭榮建立的一套風險控管機制,在這次的肺炎疫情上,很快就發揮了良好效果。旭榮集團執行董事黃冠華接受《哈佛商業評論》專訪,帶來精彩的分享。

大家好,我是《哈佛商業評論》全球繁體中文版的執行長楊瑪利。自從今年一月以來,新冠肺炎的蔓延、傳染病的蔓延,影響全世界人類的活動。在這樣新冠肺炎的危機之下,企業到底該如何因應?我手上這一本是《哈佛商業評論》最新出刊的這一期的封面故事,是談〈實驗可以打造高效率的創新〉。現在要跟各位分享的是有關我們這次特別也做了一個專題,是談企業如何因應新冠肺炎。為了這個主題,我們採訪了台灣有製造業的業者,也有服務業的業者,也有一些企管顧問的專家分享很多企業的因應之道。

我覺得非常精彩的個案就是旭榮集團執行董事黃冠華,大家都叫他Sunny,來到現場來跟我們分享。我身邊坐的就是Sunny。我們這一期雜誌的報導是在談說,旭榮集團怎麼在72個小時內就做了這個危機處理的決策,非常的高效率,同時在一個禮拜就把所有的因應的決策完全的可以落實。

HBR:這應該不是你們第一次面對危機,可能也碰過很多的,在其他國家碰過排華,甚至碰過這個戰爭,或是碰過地震可能都有。那這一次的危機,新冠肺炎的危機,跟以前的危機有沒有什麼不同?以及因應的方式有什麼不一樣的地方?

黃冠華:我覺得每一個產業都有每個產業的特質跟特性。那我們這個產業由於全球布局的關係,我們在很多相對來說,不是那麼先進,也不是那麼方便的地方。所以我們很常遇到一些需要,難以解決,或是你在台灣的環境裡面無法想像的狀況,暴亂、暴動、戰爭、索馬利亞海盜…那種很特殊的情況,我們這幾十年來我們都發生過。所以在全世界的各種風吹草動的時候,我們自然會有一個比較警覺的機制,我們公司的內部的機制是沒有分級的,沒有什麼ABC級。我們覺得分級是一個比較落後的指標,你分到C級,結果後來發現到失控了,才到A級。那如果你A級跟C級的防疫機制不一樣,你還要再調整它。那反而代表,是我們的反應是慢了或錯了。所以我們一旦發生了狀況,全部的第一時間打算就是最慘、最差、最不好的情況會怎樣,從那邊來回推。

第一件事情是,如果不吃不喝,完全沒有生意的話,我們公司的現金流量跟我們存活時間可以活多久?很簡單,手上所有的可動性資產現金、折現現金,扣上我們每個月的開銷,除下來的月數,就是我們這個行業你能活下來的時間。因為我們一筆訂單從出去到回收,它是需要時間的。它不是晚上賣雞排這樣子,我雞排給你,我錢就拿到了。它不是這回事,一個訂單很大、製作期很長,我需要算這個回收的循環,所以這是我們的產業特性。

第一個從最壞打算,第二個我們全球布局,我跨了很多時區,文化區跟時間區,在這個情況下,我怎麼樣能夠最快速的把我的行程跟我的決策快速地讓全世界知道。我在手機裡面光置頂的微信群有120幾個,跟公司相關的也在幾十個。然後前面都有固定的編碼編號。所有公司的垂直區域性的、橫向功能性的都有成立群組。所以發布事情的時候沒有死角,全方位這樣發布。那搭配我剛剛前面講的很關鍵的問題,我們平常就在這樣決策,所以這個決策,是從以前是從周做大決策,天做小決策,那幾天是每小時更新進度,並且做出關鍵決策。

我們有客戶直接來信感謝我們。我們第一個發送這樣正式訊息,給所有的客戶供應商,現在狀況為何,我們影響到什麼地步,然後我們做出那些改變。這個之外,我覺得有一點很重要的是,我們平常很常面對不可測的狀況,面對不可測狀況,一個很關鍵你要做的事情就是,盤點你手上的資源。因為那時候還沒有封城出國,我們提前請所有的主管全部出來,因為出來反而是安全。因為在中國境內,那時候傳播得很快,後來事實證明我們正確的就出來。我們有退休的這個領域的老幹部,趕快緊急聯繫他回來做短約的助陣,幾個月的時間,所以我們每一個地方的人才備位。如果誰有狀況的話,B是誰接,B不行的話C是誰接,他這個完整的一個接班圖表是一個很關鍵的。如果你平常沒有做這件事情,臨時決策再來會很亂,而且可能無法跟上。

HBR:那接下來我有一個問題,再問一下Sunny,就是說你剛剛也提到,你面對很多很多的危機在不同的國家,到底傳染病的危機跟其他所有的危機它的本質?因為傳染病感覺起來他是會人命關天,他是會一個傳一個,然後又不可以很多人在一起。有一些危機可能是我們要人多一起抵抗,可是這個又變成人與人之間要有距離,所以這種危機,有什麼不一樣?

黃冠華:這種危機跟以前最大不一樣是,我們在肯亞假設看到了暴動,在賴索托發生了罷工,在柬埔寨發生了一個什麼樣工廠事件,對於在台北總部的人來說,感受沒那麼強烈,因為它無關乎你的生命。但這件事情(新冠肺炎)不一樣,這件事情跟人的命有關係,所以在這件事情運作的時候,在應對的時候,它的強烈度是很深遠的,我們所有的應對都要先處理人的基本情緒。

譬如中國級幹部從中國大陸離開而準備進越南,對越南當地員工來說,你是不是把殭屍放進來了,那種感覺一樣,那我們是不是要照顧他們的情緒。因為那時候剛好非常的緊張,它一日在關卡數變,我們因應當地法規,他說你們只能外面隔離14天,好隔離完了,我在柬埔寨隔離,再進越南,你要再隔離14天,他們的情緒就很不穩定,不舒服了。剛好那個時候我們有一個幹部過生日,我們人資單位提醒,隔離的那個過生日我們幫他慶生,就是在隔離區,「祝你生日快樂」。

所以本來是一個可能不太好的狀況,你隔離14加14,那等於是坐牢28天,那很痛苦,那個超不舒服的。怎麼樣從小地方照顧到,「我真的很關心你」,勝過於一些價值財產的保護。

HBR:那我要再請教一下Sunny,就是說原來就是今年你們的大日子,要慶祝45周年慶,那現在怎麼辦呢?是不辦了嗎?還是延期辦呢?

黃冠華:我們原來就是在2月1日的時候,辦45周年慶,那我們後來決定是45周年就取消,那取消的最重要的原因,當然是因為賓客人數過千。我們能夠確定自己員工的旅遊史,但是我們不能確定所有來賓的狀態,後來我想事實也證明,我們在新加坡有這樣的案例,跨國大會議開完之後,有一個人中了就麻煩了。但是既然是取消,我們能不能從取消中間,還是要獲得一些價值?第一個所有的預計邀請的貴賓的伴手禮都會透過快遞跟郵寄的方式拿到,並且附上小卡,這個小卡除了感謝之外,我們45周年要表現呈現給大家,做好的45周年的那個我們的影片,包括我們的過去現在與未來發展期最新的一些狀態等等,都可以透過掃QR code來播放,然後用這個方式來讓大家還是感受到我們的成就,跟我們現在這幾年的一些進步與發展。

HBR:那麼經過這次新冠肺炎的危機之後,以後你要怎麼在你們的危機處理的因應策略裡頭,會不會再加上一些什麼要素?

黃冠華:我們本來在運作中間包括的e訓練e學習,但經過了這次的這個事情之後,我們的這個部份投入的腳步會加快,會更明確。未來很多的教育訓練能夠跨國舉行,不需要移動也不需要面對面,能夠讓它的效果卻可以極大化。這件事情我們會做好。

第二件事情,我們遠距辦公的能力會因為這次而加強得更強。很多東西是在電腦線上操作的,那過去的系統,有鎖定是因為有資安的問題,現在我們就是用開放式的方式,強化系統端業務端跟廠務連結。如果這一切能夠架構得更完善跟更好,以後的我們這個運作上面會更彈性。

再來是我之前前面有講到的這個備位的這個思考,因為之前沒有想到這麼嚴重,這一次之後這個雙備位三備位,還有資料的異地備援的備份這一塊。我想我們會做得更徹底。我給予我們公司的管理團隊很高的評價,這一次基本上整個過年期間自願性的沒有休假,我那時候從外縣市因為過年我趕回來進辦公室的時候,全部都在,我滿感動的。

最後一點我想就是,有備無患,就是我們的這一次很多的已經開工的廠商開了工卻做不了事,因為沒有存貨。過去很強調豐田式管理「JUST IN TIME」的管理,沒有存貨的那種,這次受傷很重。但是你長遠來說,你也不能夠說為了一個瘟疫發生過,所以你存貨囤好幾個月,那也不合理。那中間的平衡點怎麼拿捏?我覺得是一個很重要的關鍵。

HBR:剛剛Sunny講得真是有趣,以前「JUST IN TIME」,就是不能有存貨,就是浪費,就是成本。但是真碰到危機的時候,才發現說還是要有一點點存貨,不然的話你還是要有存糧,就像你剛剛說的要有一定的現金。你們公司可以有一年要有存貨,然後要有存糧,都是一樣的概念,不能太多,不要影響到營運就可以。但是不能外面東西不進來,馬上斷糧斷貨,這個管理真的是學無止盡。

最後我們還是要再次謝謝Sunny,然後也請各位觀眾,也可以把我們這一期的《哈佛商業評論》拿起來閱讀,一定對你有大的幫助。謝謝,我們下次再見。



黃冠華

旭榮集團執行董事


採訪■楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版的執行長


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