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威爾許紀念專刊

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傑克.威爾許的領導之道

Jack Welch's Approach to Leadership
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz
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奇異前執行長傑克.威爾許於2020年3月1日過世,享年84歲。這位傳奇領導人的功過很難論斷,他的作風是否值得效法也有人質疑。當然,他的職涯犯過一些錯,甚至可能導致奇異日後的困境;或許,他的領導風格在上個世紀管用,卻稱不上是21世紀領導人的理想楷模。但本文作者認為,威爾許有三項原則,是值得任何想成為高效能領導人的人學習的。

許多人推崇傑克.威爾許(Jack Welch)是他那個時代最偉大的領導人。威爾許在1981至2001年擔任奇異公司(GE)執行長期間,讓奇異成功轉型,從以生產家電和燈泡聞名的公司轉變成多國籍公司,事業除了工業產品之外,也跨足金融服務和媒體。起初,他因削減成本和解雇員工而遭批評,也因而得到「中子傑克」(Neutron Jack)的綽號;但是,隨著奇異公司的營收成長,以及隨後幾年股價飆升,他大受讚揚。近幾年來,許多人質疑他的策略、領導風格和留給公司的成果。他是否太不講情面了?他堅持不懈地追求成長,尤其是在奇異資融(GE Capital)的作為,是否為公司後來陷入更大困境埋下了種子?他真的是別人應該效法的執行長嗎?

當然,傑克在職涯當中犯過錯誤。他或許不是21世紀領導人的理想楷模。但是,我在專業和個人層面都認識他,向他學習而受益匪淺,我認為其他人也能從他那裡學到東西。我認為,他有三項原則對當今的企業主管會有用處,正如當年對他很有用一樣。

原則1:做出正確的人事決定

彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾經就這個主題,在《哈佛商業評論》發表過一篇經典之作〈人事決策怎麼做〉,文中指出「高階主管花在管理人員和做人事決策的時間,比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難回復的決策,莫過於人事決策。」傑克也全心相信這一點。我在擔任高階主管獵才顧問的三十年間,曾訪談過兩萬多名領導人,但我從未遇到有哪位實務工作者比他更認真、更嚴謹地做出優異的人事決策。我在撰寫第一本書時曾和他談過,當時他強調高成效的聘雇「極難」做到,但這是必須培養的關鍵技能。他估計他年輕時擔任主管的時候,做出優良聘雇決策的比率只有50%,但是三十年後,他擔任執行長時這方面的成功率已大幅改進,十次當中有八次都能選中卓越的人才。

傑克在奇異公司任職的歲月中,可能花一半以上的時間把合適的人才安置在合適的職位上,然後協助他們蓬勃發展。有些人事決定,大多數全球化企業執行長會交給別人去做,但他都親身參與。而且他會避免犯一個典型的錯誤:指派最強勢或最有前途的領導人,去領導當下最大的事業。當奇異公司在印度或中國的規模還很小時,他毫不猶豫地派遣明星人才到那些國家工作。他還知道何時與如何讓表現不佳或不適任的人員離職。

當然,傑克因挑選了傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)為奇異公司的接班人而遭到批評;在伊梅特的領導下,奇異損失了數十億美元的價值。我同意,這位執行長和奇異公司,都不足以妥善因應2000年代的危機和產業破壞情況。遺憾的是,人們可能會記得,傑克選擇伊梅特這件事,是他十次中只有兩次選錯人的其中一例。

從奇異公司退休後,傑克的職涯裡曾擔任投資人、董事會成員、教育家和領導顧問,他繼續倡導謹慎聘雇和解雇人員,並根據主管自己做的人事決定,來評量和判斷這些主管的表現。他甚至提議,任何人若是參與了引進或拔擢員工,都應該依據這些被引進或拔擢員工的成敗,來為這個人評分,這就是他所說的「打擊率」。他指出,這不僅有助於評估主管最重要的挑選人才技能,還能促使上司支持新進人員,或在必要時撤消不良的人事任命。

原則2:言談坦率

傑克領導力的第二個重點是,他非常坦率。他的著作《致勝》(Winning)的第二章專門討論這個主題,他在書中把缺乏坦誠稱為「致命傷」,並指出這會「杜絕聰明的構想、快速的行動,並使優良人才無法充分貢獻才能」。每當我和傑克會面時,無論我多麼了解他,都會對他的直率言談感到驚訝,而且如果我向他提出建議,他會一直追問,以確定我真的對這些建議很有把握、很了解。

許多人把傑克的坦率,聯想到他對差異化的熱情(寫在《致勝》中的第三章)。差異化將員工依績效分為三類:表現最佳的20%,中間的70%和表現最差的10%。墊底的那10%「不會聽到好聽的話,必須離職,」傑克說。有些人認為這種坦率(坦白的回饋意見或開除)是殘酷的。但傑克辯稱,這是善意。在我們倆人都出席演講的一場會議上,他向質疑他做法的一名聽眾,說了大意如下的話:「如果多年來你一直不告訴某些人他們表現不佳,不給他們努力改進的機會,不查看他們是否可以改做公司裡的其他工作,或者到別處另尋機會,那會發生什麼事?如果後來出現經濟衰退,市場情況比過去更差得多,而你必須解雇這些年齡較大、準備不足的人,哪一種做法更殘酷?」我應該指出,他對績效以外的事情也同樣直言不諱。他也強調價值觀,其實他使用一個2×2的矩陣,用這兩個指標來評估員工。如果員工在這兩個類別中都沒有獲得高分,他會告知他們;如果他們沒有改進,他就讓他們離開。

原則3:永不滿足的好奇心

我認識的人當中,沒有人像傑克那樣提出那麼多問題,而且他不是要炫耀自己的才智或重要性。他的目標是盡量多吸收資訊。有一次他來到阿根廷,我和內人瑪麗亞(María)在我們家裡請他吃晚餐。我問他想邀誰來參加,他說:「克勞帝歐,不要邀請大人物。我們很高興認識你的朋友,看看他們是什麼樣的人,了解他們的生活。」因此,我們邀請了八位朋友,然後看著他們隨著晚餐的進行而變得愈來愈沮喪:他們和傑克.威爾許共進晚餐,希望向這位被《財星》雜誌(Fortune)譽為「世紀領導人」(leader of the century)的人物學習,但他一直問很多問題。晚餐到了尾聲時,他想探索阿根廷本身是如何運作的,以他慣常的深入、挑釁的方式詢問我們每個人:「你們怎麼會有這種嚇人的通貨膨脹?你們如何預測、規畫、甚至決定進行一項投資?你們有這個腐敗的政府,而企業人士卻沒有膽量──」他換了另一個詞:「去對抗他們?」後來我的一位朋友向我保證,他畢竟還是學到了一些東西。「克勞帝歐,這是最大的心得:他養成這種永不滿足的好奇心,因而成為世紀領導人!」

傑克擔任公司領導人雖然是在二十年前,但在當今日益變動的環境中,高階主管們更需要有他那種熱切學習的欲望。正如我所寫的文章〈21世紀人才「照過來」〉中強調的,根據我自己的研究,好奇心是高潛力人才的最重要特性。鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)和崔西雅.葛瑞格(Tricia Gregg)研究了五位傑出的科技領導人:亞馬遜的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、Google的賴瑞.佩吉(Larry Page)和瑟吉.布林(Sergey Brin)、微軟的比爾.蓋茲(Bill Gates),以及蘋果公司已故的史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs),結果他們也發現,這種性格特徵對於保持自身的價值極為重要。他們的結論是:「執行長不能擁有過時的技能組合。……他們必須求知若渴。」傑克在這方面遙遙領先。

向他學習,培養高效能領導力

我的朋友、奇異公司的這位前執行長,不是完美的領導人。但是他的好奇心、坦率和用心做出正確的人事決定,確保他至今仍是楷模。我們所有人都應該培養高效能領導力的這三個層面。

(侯秀琴譯)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲

克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz

哈佛商學院的企業主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:與最優秀的人才共事以創造成功》 (It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。他曾在全球高階主管獵才公司億康先達 (Egon Zehnder)工作超過三十年,是合夥人之一,也是全球高階人才委員會的成員。


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