最佳主管的七大識才和育才策略

How the Best Managers Identify and Develop Talent
湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic , 強納森.柯許納 Jonathan Kirschner
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建立一個更好的人才庫,是主管的工作重點。換句話說,要成為高效能的主管,必須培養「人才管理」的能力。身為主管,你必須成為「人才經紀人」,因此,能搶在別人看到之前,就看到有潛力的優秀人才,不僅為每個職務找到最優秀的員工,也為每個員工找到他的最佳角色。如此一來,你才能建立優越的團隊,為公司創造傑出的績效。

優秀的主管通常是自己所屬領域的專家,過去的績效優異,而且很有興趣要擔任主管。但若要有效地領導,他們必須培養另一種經常被忽視的技能,那就是人才管理。

若要經營一流的團隊,以下能力很重要:能夠在別人之前看出優秀人才(包括在公司內部和外部的人才),讓人們發揮潛力,而且不僅為每個職務找到最優秀的員工,也為每個員工找到最佳的職務。簡單來說,優秀的主管也是優秀的人才經紀人。

但是,成為優秀的人才經紀人不見得很容易。身為領導人的我們,必須具有更開放的心胸,並拋棄雖仍流行但已過時的聘雇手法。太多人在同樣的舊地方(也是錯誤的地方)尋找人才,或是跟隨流行趨勢而認為「最應該雇用的人員」就是「最契合公司文化的人」。這些做法破壞了提升多元性的努力(包括人口統計特性和認知方面的多元性),最後會阻礙創意和創新。

雖然沒有聘雇人才的「最佳」方式,但必定有比我們過往所採用方法更好的做法。我和同事們仔細檢視了有能力和無能力上司的績效之後,列出七項具有科學根據的建議,可協助你更新聘雇手法,並在這個過程中培養你自己的人才管理技能。

1.預先考量

奇怪的是,前景看好的員工在工作面談時常會被問到,他們在今後五年的職涯抱負是什麼,或是他們認為自己五年後會在哪裡。但很少有主管自問,自己今後五年的人才策略是什麼。大多數領導人都知道自己目前在物色哪一種人才,但是很少有人會事先想清楚,新員工是否擁有能配合他們長期策略的技能。如果你知道自己要往哪裡去,就應致力於雇用那些你未來會需要他們技能、能力和專業知識的人。不要以為你目前擁有的所有人員都會一直留任。你在執行短期目標時,必須同時兼顧進行長期的競賽。

2.注重適當的特質

主管在評估人員才能時,會犯的兩個最大錯誤是:過於注重他們過往的績效(即使缺乏可靠的指標),也過於重視他們的履歷、硬性技能和技術專長的重要性。世界經濟論壇(World Economic Forum)預測,現今的工作有65%將在15年後消失。這意味著領導人不能過分強調當前的教育課程,這些課程的目的,主要是要讓人們做好準備擔任目前的工作,而非未來的工作。雖然我們可能無法猜測未來的工作會是什麼,但顯然,人們若是具備某些軟性技能,例如情緒智慧、驅動力和學習力,就更能夠勝任那些工作。這些軟性技能是一些基本特質,有助於我們取得新技能與知識。此外,隨著人工智慧的興起,人才的這些基本面向可能會變得更加重要得多。

3.可自內部求才時,就不要向外尋才

企業常常在可於內部找到更優秀人才時,卻從外部聘用。科學化的檢討顯示,外部聘用的人員要花較長時間調整適應,而且自願和非自願離職的比率都較高,但是,他們的薪資通常高於內部候選人。因此很重要的是,你要到組織外部尋才之前,應先在內部求才。內部人員的適應能力和成功率,往往高於外聘人員,很重要的原因是,他們更能夠了解企業文化,並應付組織的政治生態。他們也更可能效忠公司、努力工作。此外,晉升內部候選人可提升其他員工的投入程度。

4.思考時要有包容性

大多數主管傾向雇用類似自己的人。這種傾向會損害多元性,並妨礙團隊績效。我們雇用類似自己的人時,就更不可能建立具有互補技能組合的團隊,成員擁有不同的、甚至相反的技能組合。以包容性角色思考人才的唯一方式,就是欣然接受和你不同、和你團隊既有成員不同的人。但我們建議你更進一步,讚揚勇於挑戰傳統規範的人員。進步的動力是改變,但你如果只雇用會讓現狀繼續維持下去的人員,改變就不太可能發生。我們都知道,擁有多元人才庫的公司,往往有較佳的財務成績。

5.資料驅動

每個人(主管也不例外)不時會作出錯誤的決定。但是很少有人願意承認這一點,因此聘雇偏見才會如此普遍。其實有研究顯示,聘雇新員工的主管寧願誇大績效評等,也不願承認自己雇用了不適合的人員。因此,我們這些掌權的人必須格外自我批評,並測試我們所作決策的結果。例如,當你雇用某人時,要列出別人可以很容易評估的明確績效目標,然後注意看看你對他們績效的看法,是否和他人的看法與想法一致。同樣地,你在提名某人為高潛力員工之前,應先取得可靠的數據資料和證據做為依據,以確保你的決定是公平且明智的,即使日後證明你是錯誤的。辨識人才,是不斷進行的嘗試和錯誤的歷程,重點不在於把這件事做對,而是要找到更好的犯錯方式。

6.進行複數思考,而不是單數思考

我們身處的世界常常頌揚個人主義,並悲嘆集體主義。但是,所有曾經出現的有價值事物,幾乎都是人類集體努力的結果,也就是不同背景的人們匯聚起來,把各自擁有的獨特才能轉化為高績效的綜效。因此,當你思考人才庫時,不要太著重在個人,而應更注意團隊的組成:成員是否能良好合作,相輔相成?他們在功能上和心理上發揮的作用,是否符合團隊的需求?在優秀的團隊中,每個人都像一個不可或缺的器官,負責執行某項特定功能,使每個部分都與其他部分不同,而且整個系統大於各個部分的總和。人才經紀人知道,團隊若要成功,團隊中的每個人都必須採取「團體先於個人」的態度。

7.使人員變得更好

優秀的主管能在別人看不到潛能之處看出潛能,優秀的人才經紀人也是如此。不論你員工的技能多高,你仍然必須協助他們用新的方式成長。無論員工做得多麼吃力,你都有責任嘗試協助他們找到立足之地。正如兩位教授荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)和安.史庫拉(Anne Scoular)最近指出的:「總而言之,主管的角色正在變成教練的角色。」這表示,主管應熟練運用給予員工關鍵回饋意見的藝術,包括有能力進行棘手的談話,並處理績效不佳的問題。這也意味著能夠預測你未來的人才需求,以便預先因應需求,並讓團隊成員在未來幾年仍然是切合企業所需的寶貴資產。我們任職的人力資源公司萬寶華(ManpowerGroup)對43國的近四萬個組織進行調查,結果發現將近二分之一的雇主表示,他們就是找不到擁有公司所需技能的人才,這顯示他們的人才規畫策略成效不足。

總而言之,成為優秀的主管,主要就是要成為人才方面的專家。所幸現在已經有了基礎良好的人才管理科學,根據的是數十年來針對產業組織和管理所做的研究。但除非你知道如何運用這門科學,否則它無法發揮作用。這個過程中最重要的部分,就是絕對不要停止思考員工的潛力和才能。若要建立高績效團隊,任何其他因素都不可能產生如此重大的影響。

(侯秀琴譯)



湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克

湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

人力資源公司萬寶華(ManpowerGroup)首席人才科學家,倫敦大學學院(University College London)及美國哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授,也是哈佛大學創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab)研究員。他的最新著作是《為何有這麼多不適任的男性成為領導人?》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?)。


強納森.柯許納

強納森.柯許納 Jonathan Kirschner

商業心理學家,也是AIIR顧問公司的創辦人及執行長,該公司是一家全球性領導力開發與教練指導技能公司,致力透過以科學為基礎的人才發展解決方案,來提高領導人及其組織的成效和績效。


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