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實驗打造高效率創新

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2020年3月號

克服接任後五大挑戰!內升執行長不敗祕訣

How Insider CEOs Succeed
安德魯.切斯登 Andrew P. Chastain , 麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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相較於企業大幅投資協助外聘執行長準備好順利就任,內部晉升的執行長很少得到相同待遇。其實,內升執行長面對的挑戰,並不會因為較熟知公司運作而較少。在本文中,數十位接受訪談的內升執行長,說明如何擬定策略,成功接任。

組織如果從現任的高階主管中,挑選一位來接任執行長,過渡期的轉換似乎很簡單。這項晉升,通常是好幾年、甚至好幾十年努力工作的結果。公司內部出身的執行長,可能曾經擔任長字輩高階主管,或曾經負責經營某個大型事業部,所以他們和每一位最高層級主管都建立了關係,董事會也對他有信心。

他們了解自家組織、組織的歷史和文化。他們了解公司的策略,而且可能曾經密切參與制定公司策略。他們已建立了個人信譽,獲得同事支持。如此你可能會認為,相較於從外部延攬的執行長,他們會更容易調整適應新職位,並在新職位上表現優異。

實際上,內部晉升的執行長所面對的障礙,與外部聘請的領導人所面對的障礙,儘管性質不同,但規模卻相似。透過我們的研究,以及我們與新晉升執行長合作的經驗,我們找出內部晉升執行長的五項主要挑戰:在自己過去的陰影下運作,做出令支持者感到驚訝和失望的初期決定,監督管理以前的同事,拿捏推動變革的速度,以及管理即將離開的前任執行長。

每一位內部任命的執行長都會面臨這些議題,只是程度不同。在本文中,我們根據訪談數十位內部晉升執行長的內容,提供因應這些挑戰的建議。適合使用這份初級指南的對象,不僅是想要獲得那項最高階職位的領導人,也包括將離任的執行長、人資部門、管理團隊,以及希望提供支持的董事會。

五大挑戰

風險低的內升,晉升挑戰也不容忽略

2018年,PwC針對2,500家全球最大型企業執行長流動率所進行的研究顯示,83%的交棒接班是由內部人選接任。其中的涵義是:儘管外部延攬的執行長往往獲得更多注意,但大多數公司通常仍從內部晉升執行長。內部高階主管在公司內已為人所熟悉了解,理論上風險比較低。他們是成功機率較高的「安全賭注」,因此可以忽略與他們晉升有關的特定挑戰。

1.擺脫過去陰影,思維要轉變

在他們過去的陰影下運作。一般假設內升執行長擁有的一項優勢,就是組織裡的人都知道他們。他們擁有大家都知道的實績紀錄、人脈關係,以及領導和經營風格。但這可能表示,員工、直接部屬和董事會成員,對他們有一些既定的期望。「沒有人是上了執行長學校之後,才成為執行長的。每個人都是來自某個背景資歷,」大衛.維林德(David Verinder)表示。他在薩拉索塔紀念醫療體系(Sarasota Memorial Health Care System)當了四年財務長和四年營運長,然後接任組織的最高職位。「伴隨著過去的資歷,會產生認知偏見。哦,他是財務出身,不關心品質,只關心支票簿。」

為了避免這種假設心理,內部派任的執行長必須採取與之前職位不同的態度,來對待關鍵商業驅動因素和風險管理。對於維林德來說,這就表示他在擔任執行長的初期,必須非常重視策略和成長規畫,並減少與財務和日常營運有關的討論,因為他在這些方面已建立良好資歷。「為了努力讓自己更為平衡,你必須更加強處理自己過去未接觸過的領域,」他指出。

曾擔任美國南卡羅來納大學(University of South Carolina)校長的哈里斯.帕斯帝德斯(Harris Pastides)同意這種說法。他在升任校長之前,擔任該校的研究與健康科學副校長。晉升之後,「我必須花心力和資源在其他領域,以展現我致力貢獻整所大學,而不只是我之前的職責範圍,」他回憶說。

2008年,李察.威爾克森(Richard Wilkerson)從米其林北美公司(Michelin North America)人資執行副總裁升任董事長暨總裁,當時他的許多同事都感到驚訝。他之前曾領導過幾個製造單位,而且認識組織所有層級的人員。威爾克森在2011年退休,他解釋說:「不過,人資部門並不是晉升到最高職位的自然途徑。」正因如此,他特別花心力重新介紹自己:「我確保從一開始就讓自己受人關注,並在全公司上下提倡我的僕人領導願景。」

莉迪雅.朱蒙維爾(Lydia Jumonville)補充說,若要擺脫你自身過去的陰影,就必須改變心態。她任職於總部位在美國科羅拉多州的SCL Health,原本從財務長轉任臨時執行長,後來在2017年升任執行長。「你必須盡早在心裡想像自己擔任新的職位,並且刻意看著自己轉移出舊的職位,」她建議。

2.多方徵詢,建立客觀評估流程

做出讓支持者失望的困難決定。內升執行長上任之後,很快就會了解到,他們不得不做的一些決定和取捨,會讓某些幫助過他們晉升的人感到不悅。有一位執行長在職位轉變期間,獲得「董事會和管理團隊每位成員」的支持,他告訴我們,蜜月期並沒有持續很久。他解釋說:「才過了三天,我就必須做出重大決定,這項決定讓一些人清楚明白,我會支持一個與他們個人願景不一樣的願景。」

紐約會計公司「柯恩雷茲尼克」(CohnReznick)執行長法蘭克.隆格巴帝(Frank Longobardi)同意,很少會有共識,他說:「如果我的某個決定能讓80%的人滿意,我們就沒有問題了。」

如果新任執行長讓支持他們上任、希望從他的晉升當中受益的盟友失望,而且與他們意見不合,前述情況就可能會變得特別棘手。不過,執行長不能代表少數一些人的利益或只偏袒朋友,必須避免讓任何人覺得他們是如此行事。如同某位執行長說的:「我在我們最大的營運部門裡『成長』。很重要的是,我應該花心力去了解我們的其他部門。我知道,如果我沒有花心力去建立關係,其他人就會從『偏袒』的觀點,來看待我的決定。」要改變你的心態,可以試著想像自己是從公司外部獲聘,帶著嶄新的眼光進入公司任職。

對於新任執行長也可能很難的一件事,是客觀看待他們在先前職位上曾協助塑造或支持的事物(例如策略計畫或收購等重大方案)。當安德魯(Andrew)成為獵才顧問公司WittKieffer執行長時,不得不保持距離,不介入審查某項企業客戶策略,因為他之前在擔任公司健康照護部門的管理合夥人暨董事長時,曾協助擬定那項策略。

這些領導人希望在任職初期就解決問題,宣告自己當家作主。但重要的是,在根據壓抑已久的願望而採取行動之前,應先考慮到優先順序和時機。

明智的新任執行長,會建立深入客觀的商業審查流程,而且,接觸那些不論組織好壞,都能提供誠實周詳評估的人。每徵詢一位長期信賴盟友的意見,你也應徵詢一位或多位代表不同觀點的其他人的意見。新任執行長的經驗,如果局限於特定部門或市場,就必須與組織其他部門高階主管建立起緊密和開放的關係。

3.迅速評估,建立自己的團隊

領導之前的同事,並且減少接觸之前的直屬部屬。在幾乎所有情況下,內升的執行長都必須領導之前的同職級同事(極少數情況下,要領導他們之前的上司)。這情況的好處,是執行長很清楚團隊成員的風格和能力。理想情況下,每個人也可能完全支持執行長晉升。

不過,情況不一定會那麼順利。新領導人可能要面對未獲晉升最高職位的可能競爭對手,或是過去曾跟他們發生過衝突的高階主管。在米其林北美公司,威爾克森知道,兩位熟識的同事也曾是執行長候選人。「我必須在我的任命宣布之前,先跟他們聯絡,」他回憶說:「我必須親自告知他們這個消息,讓他們加入我的團隊。這麼做獲得了他們的承諾。他們都很有風度,最終對我個人和公司的成功,發揮了重大作用。」

你如果已晉升為執行長,就必須更進一步,迅速評估所有直屬部屬和其他關鍵的利害關係人,開始建立「你的」團隊。這表示你應透過初期的直接對話,「重新招募」你真正想要留下的人,同時盡快弄清楚,是否有某些人你無法共事。朱蒙維爾表示,應該逐一考慮之前的每一位同事。「我必須與每個人一起把這個流程都走一遍,」她說。

這個過程的一部分,是要協助之前的同事和部屬了解,你跟他們的關係已經改變,而且可能無法像從前那樣自在友好(或者反過來說,不能像從前那樣互相競爭或鬥爭)。你必須清楚說明,個人感受不會影響你做出的決定;你的優先任務,是去做對整個組織最有益的事情。有位執行長評論說:「現在,忽然之間,你做出的改變,會直接影響到他們的工作,決定他們成功與否。」但是,你不能讓先前的關係蒙蔽了你的判斷。

4.平衡立即變革與分階段規畫

建立恰當的變革步調。從組織內部任命的執行長,通常有一份長長的清單,列出要做的許多事情,因為他們(終於!)大權在握。經過多年,他們通常已非常了解整個組織,研究了組織的缺點,而且心中也計畫好,未來有機會時自己會有哪些不同的做法。這些領導人希望在任職初期就解決問題,宣告自己當家作主。但重要的是,在根據壓抑已久的願望而採取行動之前,應先考慮到優先順序和時機。為何如此?因為商業現況,可能不適合新任執行長想要推動的那種層次的變革。如果董事會和高階主管團隊認為公司處於「持續成功」的情況,或是只需要做些微調,就更是如此(只需微調,是內部主管晉升執行長時最可能面對的情境)。如果執行長試圖同時推動太多變革,也可能會面臨變革疲乏(change fatigue)和變革失敗的風險。

維林德坦承自己在擔任執行長初期時,企圖心很大(或許太大了),因為他建了一家新的醫院、啟動醫學教育研究所計畫,並設立一所癌症中心和創傷中心。「結果一切都很好,」他表示:「但我很高興身邊有實力如此堅強的團隊。」

當帕斯帝德斯接掌大學時,學校的理事想要知道他的變革計畫,以及他多快能推行那項計畫。但是,他首先必須確認組織會支持他的構想。他的解決方案,就是在上任第一個月就宣布一項四個月的加速策略規畫流程,稱為「聚焦卡羅萊納」(Focus Carolina)。儘管這項流程加速推動各項事務,但仍徵求了校園內所有關鍵利害關係群體的意見。他回憶說:「我必須在上任後立即進行變革,與冗長的規畫流程之間取得平衡。」

另一位執行長回憶說:「我在之前的職務上,與我們的顧客緊密合作,而我觀察到有許多機會可以拓展我們的能力,以滿足客戶需求。董事會也非常感興趣,所以我們採取行動。可是回顧過去,當時的改變步調給個人和我們的資源帶來龐大壓力。我若是要再度這麼做,會以不同的方式管理他們的期望,並且分階段推出策略行動方案。」

缺乏回饋意見,可能會導致即將上任的執行長犯下重大錯誤,進而傷害他們的信譽。

5.建立當家的領導權威

管理卸任執行長的離職。如果前任執行長離職時與公司關係良好(這通常是由內部人選接任時的情況),會有下列好處:公司可以審慎規畫交接過渡期,不致造成中斷或混亂。不過,任何權力的移轉都會帶來挑戰,尤其如果卸任領導人和繼任領導人的時間有重疊,更是如此[見本刊文章〈繼任者的困境〉(“The Successor's Dilemma,” HBR, November-December 1999,全球繁體中文版刊登於2007年1號)〕。

被任命為執行長的內部主管,必須非常努力確保他前任的離職過程,盡可能地清楚和順暢,尤其如果即將卸任的那位領導人,對過渡期有任何的矛盾表現,或者不太願意放手。否則,員工會不確定是誰在當家作主,這不僅會影響對前任執行長成就的表揚,也會削弱對新任執行長領導的迅速鞏固。

某位新任執行長在接掌一家大型顧問公司之後,不得不處理一項事實:在他上任後的頭六個月,先前的兩位共同執行長仍然在董事會任職。「我們有一點茫然無頭緒,因為公司同時有三位執行長,」他回憶說:「你試圖做出改變,同時不要因此而傷害任何人。」

這並不是說,離職和繼任的領導人之間不應該有任何重疊。威爾克森與他米其林的前任共事了六個月,成效良好。可是,「當他離職時,他是真正地離開,這是了不起的才能。」威爾克森表示:「他搬離那個地方,給了我領導的機會。」

組織如何提供協助

董事會應指導、領導團隊應支持

當然,成功轉換領導人的主要責任,是在新任執行長身上。但組織可以而且應該做許多事情,以提供支持。當大多數高階主管職位找到人時,外部人員通常比內部人員得到更多的就任準備。本文作者之一瓦金斯在2016年對125名人資主管進行一項意見調查,結果發現41%的人認為,他們公司在協助外部延攬的高階主管順利就任方面做得很好。但只有27%的人認為,他們公司在協助內部高階主管轉換職務上做得很好。

公司常會任由內升執行長靠自己執行新職務,無論他們是否已準備好擔任這個職務,或是他們職責擴增得有多大。相較之下,外聘的執行長通常會獲得許多協助,包括簡報資料、詳細的過渡計畫,以及提供支持的過渡團隊。沒有理由不支持內升的執行長,讓他們得到相同機會獲得成功,並強化他們迅速創造價值的能力。

董事會、高階主管團隊,以及人資和企業溝通部門的高階主管,全都能發揮重要功能。董事會應該提供指導或諮詢。研究顯示,這可以讓高階主管完全發揮績效所需的時間減半。健康醫療體系「海灣照護」(BayCare)的總裁暨執行長湯米.英吉納(Tommy Inzina)一開始很擔憂要與主管教練合作(順帶一提,那位教練並非本文任何一位作者),但後來他了解到,這不僅能讓他討論當下的問題,還能協助他了解長期的產業趨勢,以及他想成為什麼樣的領導人。

領導團隊的成員必須了解新任執行長面臨的挑戰和壓力,而且盡可能地提供專業上的支持和個人支持。他們也可以提供額外協助,給接下新領導人之前職位的高階主管(例如,即將上任的營運長或財務長),確保他們運作良好,好讓執行長全心專注在更重要的事情上。

人資和企業溝通高階主管,可以協助內升執行長向組織「重新介紹」他們自己,並鞏固他們在組織階層頂端的地位。他們應該擬定並實施一項策略性溝通計畫,內容同等重視企業內部與外部[見〈打造最佳領導起點〉(“It's All About Day One,” HBR, June 2013;全球繁體中文版同步刊登)〕。英吉納在擔任財務長和營運長之後成功轉任最高職位,其中一項關鍵要素是海灣照護公司所謂的「執行長品牌塑造」(CEO branding),由他的人資和企業溝通團隊協助他擬定策略,塑造他想要別人對他這名新領導人產生的觀感:能見度高、平易近人、有遠見,而且專注把品質當成組織的「引領方針」。執行這項計畫的做法包括:每個月有短片介紹他和他對海灣照護的願景、定期的員工大會,以及陸續與一組組的員工共進早餐。這些短片非常有效,特別有助於員工認識他。

在90到120天提出回饋意見

最後,針對新任執行長的表現,組織必須盡早提供經過整理的、所有關鍵利害關係人的回饋意見。公司常常會延後提出批評意見,給予新任執行長(尤其是內升的執行長)多一些時間,讓他們找到穩固的立足點。董事會對現況的了解有限,而高階主管團隊通常不願表達擔憂(這一點是可以理解的),直到問題真的變得很嚴重之後才會說出來。不過,缺乏回饋意見可能會導致新任執行長犯下重大錯誤,而這會傷害他們的信譽,而且這種情況持續愈久,執行長就愈難改正路線。

我們建議,在執行長任職後的90到120天,進行正式、結構化的過渡期進展評估。你可以請主管教練或顧問去訪談利害關係人,或是使用類似360度全方位的評估工具,並搭配進行一些訪談,來取得廣泛而嚴謹地結合了量化資料和質性意見的內容。無論如何,提供這些回饋意見的人士,應該是在取得關鍵發現和「傳達別人對你的觀感」方面經驗豐富的人,以促成產生正向的改變,而不是引發防衛心態,反而更強化了反效果的行為。

順利接任並非理所當然

我們不應理所當然地認為,內升執行長會順利過渡。新晉升的執行長愈早了解到這當中會出現的挑戰,並且在組織的支持下,擬定克服這些挑戰的計畫,就能愈早著手進行領導。

本文觀念精粹

悖論

企業大幅投資讓外部延攬的執行長為就任做好準備,但內部升任的執行長卻很少得到相同的關照。

問題

對內部晉升執行長的訪談顯示,他們面臨五項重大挑戰:在自己過去的陰影下運作,做出讓支持者失望的決定,監督管理之前的同事,拿捏推動變革的適當速度,以及管理即將離任的執行長。

解決方案

高階主管必須了解每一項挑戰,並擬定克服這些挑戰的策略,並且由董事會、高階管理團隊,以及人力資源和企業溝通高階主管提供相關協助和支持。

(蘇偉信譯自“How Insider CEOs Succeed,” HBR, March-April 2020)



安德魯.切斯登 Andrew P. Chastain

高階主管獵才顧問公司WittKieffer總裁暨執行長。


麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人,瑞士洛桑管理學院(IMD)領導與組織變革教授,著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days)和《掌握你的下一步》(Master Your Next Move)。


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