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實驗打造高效率創新

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2020年3月號

真正的問題都出在「組織設計」!領導人四大「誤診」症狀

4 Organizational Design Issues That Most Leaders Misdiagnose
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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  • "真正的問題都出在「組織設計」!領導人四大「誤診」症狀"

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為什麼領導人容易「誤診」組織發生的問題?這是因為反覆發生的績效挑戰,問題根源遠比一開始看起來的更深層;甚至更有可能只是症狀,底下有更大的組織設計問題。而領導人誤判症狀,就會浪費時間尋求表面的解決方法。

亨利(Henry)是一家科技公司執行長,我們初次談話時,他就表示對組織無法專注並執行優先事項感到挫敗。「每一季剛開始的時候,我們都會針對優先事項達成共識,」他說:「但到了要審查檢討這些事項的時候,他們就會告訴我,緊急危機導致他們無法有進展。我們什麼事都完成不了。」

我詢問亨利,他曾嘗試用什麼對策讓團隊重新聚焦,他立刻說出一連串活動:每週查詢、防止電郵過多的規範,以及能顯示關鍵計畫進度(或沒有進度)的線上資訊儀表板。這些解決方法透露出,亨利將問題界定成問責的議題(頻繁召開進度會議與公開的資訊儀表板),以及工作負荷量的問題(試圖減少電郵流量)。

但我的診斷結果並不相同。

我在那家公司待了一些時間之後發現,其實是差勁的治理系統造成了亨利的問題。會發生讓團隊工作沒有進展的「緊急危機」,是因為他公司的兩個重要部分之間無法有效協調。因此,沒有協商空間,可供領導人有效化解棘手的權衡取捨問題。

亨利誤判了問題。但他不是第一位犯下這種錯誤的能幹領導人。我擔任顧問35年,知道很容易就會犯下這種錯誤,其中很大的原因在於,反覆發生的績效挑戰,問題根源遠比一開始看起來的更深層。更常見的情形是,這只是症狀,底下更大的問題根源在於組織設計。然而,如果領導人誤診了症狀,就會浪費許多時間尋求表面的解決方法,最終仍會失敗。

我見過最普遍的四種麻煩問題,都是源自無效的組織設計:重要事項爭奪優先順序、流動率太高、遙不可及的上司,以及不同職能之間的對立。如果你發現其中一項或更多問題困擾著你,請仔細考慮,我隨後要討論的不良設計,或許才是更深層的原因。這麼做,也許能協助你對症下藥,解決真正的問題。

症狀1.重要事項爭奪優先順序

常見的不良設計:差勁的治理

亨利的公司設計成矩陣式組織,這代表大多數人都有兩位上司。他們是依照職能來劃分團隊,例如,行銷、銷售與工程。他們也依照三個顧客區隔來劃分團隊:企業平台用戶、小型企業、個人軟體用戶。每個團隊都由一位職能主管與一位事業部副總帶領,這位副總也被指派負責一個顧客區隔。

問題在於,各個事業部副總對營運長負責,而職能主管對亨利本人負責。當亨利的團隊召開會議,排定各職能內部的優先事項時,事業部副總並不在場,無法討論「他們的優先事項」該如何融入公司更大範圍的計畫。

簡單來說,亨利的公司,並不是為了治理矩陣式組織而設計的。他的公司,是為治理垂直結構職能式組織而設計的。在像矩陣這樣的複雜組織設計裡,必須建立決策系統,以管理因爭奪優先順序與資源而自然會出現的衝突。否則,那些沒有處理的衝突就會導致組織功能失調,就像亨利的情形一樣。他必須先處理好這個更深層的問題,否則沒有任何簡單的修正方法,可以解決重要事項之間爭奪優先順序的問題。他一了解到這點,就讓那些負責顧客區隔的副總加入他的領導團隊,並開始賦予三個顧客區隔團隊權力,讓他們設定各個顧客區隔與職能的短期目標,以便處理營運上的取捨。

症狀2.流動率太高

常見的不良設計:差勁的職務設計

領導人常會把跳槽問題當成留任問題,指派人力資源部門設法激勵人員留任。給予股票選擇權與獎金,或是編造新職稱,都是為了營造升遷的表象。如果跳槽的原因是部門工作過多或差勁的主管,這些方法可能暫時有效。但如果跳槽普遍發生,可能就是組織結構方面出了問題。

我合作過的一個組織,在歷經數年糟糕透頂的重組後,深陷流動率提高的困境。高階主管輕率地認為,這是因為員工一口氣經歷太多失敗的改革,而感到挫折。但這並不是問題所在。真正的問題是,領導人試圖降低成本,因而運用某些改組措施,把幾個職位合併成涵蓋很多種職責的廣泛職位,例如,合併財務、會計與採購。其他重組措施被用來縮減幾個職位,職責狹窄到許多員工必須與其他人密切共事,才能做好自己的工作。這些拙劣的職務設計,讓一些人得竭力應付超出能力範圍的工作,同時其他人則受困於需要太多協調工作的乏味任務。對許多人來說,辭職是最佳選擇。

組織必須明白,高品質職位應該是依照想達成什麼成果來設計,而不是以人為中心來設計。如果公司以人為中心來設立職位,就會在無意間以員工擔任這個職位時能做的所有事情,來決定這個職位的價值。因此,只要明星員工擔任這項職位,就會被視為重要職位,不管它對公司績效的重要程度為何。同樣地,如果由一位績效不佳的人擔任,這個職位就會被認為是無關緊要的。

問題在於,組織內並非所有職位都同等重要。有效的設計,會讓職位的價值,是依照它對競爭績效的影響來決定。我提供諮詢的組織了解到,定義職位的依據,應該是擔任那個職位的人需要具備什麼能力,才能達成公司設定的一系列指標。唯有這麼做,才能任用合乎條件的人才擔任那個職位。

症狀3.遙不可及的上司

常見的不良設計:管理幅度過大

常見的情形是,當員工在問卷調查上,針對「當我需要主管時,他會伸出援手」給出低分,人們會認為原因是時間管理不佳,或是領導人沒有努力接近直屬部屬。發生這種情形時,公司會給主管制式工具,內容告訴主管該如何主持更有效的一對一會議,或是如何把任務的優先順序安排得更好。領導力課程中,可能會加入有關同理心的訓練。公司甚至可能會雇用主管教練。但是,問題其實往往超過個人領導實務的層面。

我合作過的一個組織就是如此。員工抱怨,領導人從來沒給他們足夠的回饋意見或指示。相對地,領導人抱怨必須層層上報,才能確立決策或確保取得資源,而底下又有太多直屬部屬,時間不夠分配給他們。中階主管平均有12到18名直屬部屬。這個組織就如同許多其他組織一樣,將「控制幅度」當成迫使領導人「盡力施展」的榮譽勳章,他們空洞地主張,你有愈多直屬部屬,就代表你愈重要。

然而,團隊要有效運作,就必須依照兩項因素,謹慎制定一個階層內涵蓋的層級數目,以及領導人團隊裡的直屬部屬人數;這兩項因素是:人們的工作種類,以及完成這項工作所需的協作量。極度複雜或高風險的工作(例如科學家進行臨床藥物試驗,或是分析人員判讀敏感資料),通常需要大量協作才能有效執行。因此,讓主管維持狹窄的控制幅度,以確保高品質的表現,是相當合理的。標準化、重複性高的工作(例如工程師撰寫技術規範,或是在生產線上工作的團隊),通常可讓員工更自主,主管的控制幅度也能更廣。然而,若忽略這些細微之處,主管幫助部屬的能力就會大大受限。但就如同上述組織的情形,無論直屬部屬的工作是什麼,要求任何一位領導人有效照顧到12名或更多部屬,都是不切實際的。

症狀4.不同職能之間的對立

常見的不良設計:不協調的獎勵措施或指標

如果人們難以跨單位共事,往往會被貼上「不合作」、「官僚」或「玩弄政治」的標籤,以便解釋為何像銷售與行銷這些部門會處不來,或是為何營運和研發部門不合。公司已安排培養團隊精神的課程,以加強信任,或是進行輪調,讓員工擔任部門之間的聯絡人,以加強凝聚力。但在部門衝突之下,通常隱藏著指標不協調的問題,以及/或是獎勵措施實際上在鼓勵部門對立。

指標與獎勵措施,對協調各個團隊的工作很重要。指標與獎勵措施可界定對組織重要的因素,藉以塑造人們的行為,並確保每人都努力達成共同的成果,好讓各項任務協調同步。相反地,不協調的指標與獎勵措施就像研磨齒輪,將人們拉往相反的方向,推動他們朝互相衝突的目標前進。

我提供諮詢的一個組織中,兩個行銷部門就遭逢這種命運。其中一方要拉高公司網站的流量,才能得到獎勵,而另一方要將這些流量轉換為銷售,才能得到獎勵。這造成網站的登陸頁面(landing page)出現矛盾的訊息、雙方互相指責、沒有達成目標,以及儘管要非常仰賴對方才能成功,雙方還是很厭惡分享重要的分析結果。

如果兩個職能可銜接雙方之間的重大落差,以產生共同的成果,他們必定能仔細審視各自的獎勵措施與指標,確保這些項目能強化必要的協作,而不是造成阻礙。這兩個部門花一天一起制定計畫,確保成員不會把流量和轉換看成是互斥的不相干項目,並建立共用權限,可取得對方的分析結果,這麼一來,它們就能在制定提升流量和轉換的計畫前,先進行協作。

組織設計決定組織的成效

長期問題的成因,比乍看之下還要深層,但仍有章法可循。我告訴客戶:「你有什麼樣的組織設計,勢必會得到什麼樣的結果,儘管不見得是你想要的結果。」下次如果你即使竭盡全力,仍無法根治組織方面的麻煩時,請自問:「這是否可能是一種症狀,顯示有某種更深層的組織設計問題?」如果你暫時抽身,花點時間觀察是什麼因素讓問題繼續存在,就會找到有用的解決方法。

(游樂融譯自2019年12月6日HBR.org數位版文章)



朗.卡魯奇

朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent共同創辦人和執行合夥人,協助執行長和高階主管為他們的組織、領導人和產業推動轉型變革。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排名第一的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


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