為人上司不能只說不聽

Don't Be the Boss Who Talks Too Much
雅爾馬.吉斯拉森 Hjalmar Gislason
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領導人必須知道何時應閉口不言。因此,你可以遵循一些規則,來減輕過度溝通的弊端。首先,要多聽少說。而如果員工正忙於設計解決方案或完成任務,就不是對話的合適時機。鼓勵員工每月和領導人進行一次一對一會議。最後,讓員工知道,他們提出擔憂的事情之後,你會採取行動,好讓員工願意暢所欲言。

我身為新創公司的負責人,一直努力確保團隊中的每個人,都了解我們要實現的願景。我也希望確保我們一直有傾聽、考量並採納每個人的想法,而且在過程中迅速採取行動解決問題。因此,我們有很多的團體對話。談很多!

我們討論我們的使命、目標,以及實現這些目標所需採取的步驟。每一次,我都在尋找新的表達方式,希望使願景一清二楚,並能看出團隊內不同成員對於目標的理解,有什麼細微差異。

簡單來說,我溝通過度。

我不僅在目前員工人數不多時這樣做。我在整個職涯中一直這麼做,包括我在美國麻州一家大型公司擔任副總裁時的那幾年,也都這麼做。

所以我必須問自己:在什麼時候我溝通太多了?什麼時候我應閉口不言?

答案並不簡單。一方面,《哈佛商業評論》曾刊登報告指出,員工抱怨「和專案團隊的每個人都過度溝通」的上司,造成了「大量的時間浪費」。另一方面,哈佛大學有一項研究發現,主管進行「持續、冗長」的溝通,有助於快速完成專案。

我為自己制定了一些規則來遵行,目標是要減輕不利因素(例如浪費時間和損失生產力),同時仍然利用頻繁的溝通,來清除我們前進路線上的任何障礙。

聽與說雙向進行

當你試圖傳達你的願景,並安排接下來的工作時,很容易會開始高談闊論。你有許多話想說,腦中充滿各種想法,你可能會變得太興奮而無法控制自已。而且由於你是「上司」,其他團隊成員可能會覺得有責任要一直聆聽並點頭。你可能沒注意到時間流逝。

因此,領導人應該確保聆聽部屬說話的時間,與他們自己說話的時間一樣多,甚至更多。美國東北大學(Northeastern University)的一項報告指出:「高效能領導人不僅說話,他們也聆聽。」《哈佛商業評論》的一篇文章描述聆聽是「遭忽略的領導工具」(請參閱本刊文章〈傾聽是遭忽略的領導工具〉)。

你們主持會議時,請密切注意你自己花多少時間說話,多少時間聆聽。有人向你提出問題時,有時你可以請其他團隊成員發表意見,做為答案的一部分。這樣一來,每個人都有參與,也會覺得自己提供的想法受到重視。

絕不打斷員工的「專注狀態」

如果你的員工正忙於設計解決方案或完成任務,這就不是和他們談話的合適時間。如果不是緊急情況,你就不應該把他們從專心處理關鍵任務的「專注狀態」(the zone)拉出來。你也必須確保他們有足夠的不受打擾時段,好讓他們專心工作。在一天當中安排多項會議,把員工的工作時間切成好幾段,這在任何創意工作環境裡都一定會扼殺生產力。

正因如此,對談的理想時間通常是在工作會議剛開始之時,或是在接近下班之時(但不是在員工該下班離開的時候)。只有在必須參與會議的每個人都有空檔時,才值得舉行會議。

每月一次的一對一會議

為了確保促使員工提出構想和疑慮,應該要讓團隊的每個成員,每個月都可以和領導人進行一次一對一會議。在這些會議中,團隊成員可以說任何事情。

我為了確保員工不會退縮不前,於是請他們開會時提出至少一項「壞事」。可能是對我們正在打造的產品或營運方式有疑慮,也可能包含如何改善這種情況的構想。

當然,我也歡迎員工提出正向的議題,也就是讓他們感到興奮、希望公司能加強實施的事情。但是仍以解決問題為優先。

超越開門政策

我期許所有領導人與主管,都歡迎團隊任何成員討論大大小小的議題。但正如許多專家曾寫過的,僅僅宣布你有「開門政策」是不夠的(譯注:開門政策是指讓員工不經預約隨時可進入主管辦公室討論事情)。重要的是,要讓員工暢所欲言,讓他們知道,他們向你提出關切事項後,你會針對那些問題採取行動。

做到這點的一個方法,是透過「回饋迴路」(feedback loop)。有人提出問題後,無論是在團隊會議或在一對一會議提出的,都應該要有後續行動。追蹤進度,找出障礙,並繼續推動相關做法。你愈是這樣做,員工就愈能看出提出問題的實際價值,而且他們可以看到,你正在進行的所有溝通可以達到什麼成果。

一般說來,避免舉行許多既定的會議,改為進行臨時會議,這樣的做法比較好。需要召開會議時,要備妥好吃的食物,因為在低血糖的情況下開會是很糟糕的。

身為主管的你,應該要確保團隊中的每個人,都了解你努力要實現的願景。但是在什麼時候你溝通過度?什麼時候你應該閉口不言?你可以遵循一些規則,來減輕過度溝通的弊端(例如浪費時間和損失生產力)。首先,聽和說的時間要一樣多,甚至聽的時間要比說的多。而且絕對不要打斷員工的「專注狀態」。如果你的員工正忙於設計解決方案或完成任務,這就不是和他們談話的合適時機。鼓勵你的員工每個月和領導人進行一次一對一會議,並要求他們在這些會議上提出至少一件「壞事」。最後,你應該讓員工知道,他們向你提出他們擔憂的事情之後,你會採取行動,這樣做可鼓勵員工暢所欲言。採取所有這些做法,並建立讓員工有心理安全感的氣氛,你就更可能經常與你的團隊好好溝通,而不會讓他們覺得很煩。

畢竟在這種環境下,他們也能夠更放心地說:「你知道嗎?老闆,我真的覺得我們已經懂了。」

(侯秀琴譯)



雅爾馬.吉斯拉森 Hjalmar Gislason

試算表軟體公司GRID創辦人及執行長。


本篇文章主題領導之人員管理