真正的創新不只需要研發預算

Real Innovation Requires More Than an R&D Budget
吉娜.歐康納 Gina O'Connor
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企業常把創新和研發混為一談,因此,企業領導人如果沒有看到研發部門產生突破性的成果,就會認為這是創新長期投資沒有成效的訊號,於是削減研發支出。其實,創新的範疇比研發更大,而且涉及三項不同的能力:探索、育成、加速。如果企業要永續經營,創造長期價值,就必須培養超越研發範疇的能力,以追求真正突破性的創新。

在今天,你很難找到任何一位不鼓吹創新重要性的執行長,但對於如何達成創新,許多執行長都會一時語塞。麥肯錫顧問公司(McKinsey)一項2008年的意見調查廣泛受到引用,那項調查發現,84%的高階主管認為,創新對他們事業的成長很重要,但只有6%對自家公司當時的創新表現感到滿意。KPMG和「創新領導人」網站(Innovation Leader)最近進行調查,請高階主管用5分的量表,為自家公司在創新方面的進展評分。將近60%的回覆者表示,他們還處於最早期階段(臨時性做法,1分;剛起步,2分),只有2%表示他們的創新活動處於最優狀態(5分)。

過去25年間,我研究了超過四十家公司的創新活動,我相信企圖心與執行之間的落差,源於用過度狹隘的觀點來看待創新的內涵,以及傾向把創新和研發混為一談。企業領導人如果沒有看到研發部門產生突破性的成果,就會認為這是創新長期投資沒有成效的訊號,於是削減研發支出。

實際上,創新的範疇比研發更大。創新涉及三項不同的能力:探索(discovery)、育成(incubation)和加速(acceleration),合稱為「DIA」。研發只是探索能力的一部分,也就是發明的能力。企業領導人必須體認到,開發商業應用、營收模式和新產品的市場時所需要的時間和資源,通常與發明那些技術本身所需的時間和資源不相上下,也應該得到同等的重視。

企業如果沒有一個策略性的創新部門,其中包含完整的探索流程,以及育成和加速新技術的能力,結果就是在研發部門裡堆積了許多未開發的發明,而且根據我們的研究,這些探索階段的研發投資也無法實現豐厚的報酬。正如一家《財星》雜誌五百大知名企業的科技長在我們進行研究時所說的,這些企業會落入「用漸進方式執行突破性構想」的陷阱。

創新需要大思維

若要提振創新,解決方法的關鍵不只在於研發支出,也在於培養強而有力的創新能力。我在2010至2016年間曾廣泛研究一家知名的家用品公司,其他企業領導人如果參考他們的心得教訓,應能受益良多。2000年代初期,該公司雄心勃勃的產品實驗沒能贏得市場青睞,例如無水槽熱水器。新的領導團隊在2007年上任時警覺到,公司多年來豪賭般的研發投資,獲得的商業報酬卻很小。

不過,這家公司沒有放棄探索,而是進行重組。有位資深副總表示,他們雖然能夠做出技術面完美的新產品,但也明白,他們在為這些新產品開發市場方面有重大缺陷。他們挑選的一些專案,也會讓公司同時擴展延伸至新技術領域與市場,太過偏離現有能力。

強化既有的強項,並擴大公司育成和加速推動有潛力產品的能力,讓他們挖到了金礦。兩年內,這家公司推出一款高科技水龍頭,成為他們數十年來最暢銷的產品。接著,他們推出一系列居家固定設備產品,合計讓公司在這些產品類別裡的銷售額增加超過一倍,獲利增加超過20%。在這個過程中,他們學到了重要的一課:無論研發部門創造出多少出色的發明,這都只是創新流程的開端。必須要有一個強健的創新部門,才能讓任何一項新技術充分發揮潛力,並且成功地發展成熟為一項完整的事業。

建立育成與加速的能力

一個運作良好的創新團隊所具備的能力,範疇超越一般研發部門或既有事業單位可提供的能力。它不但能在探索階段改進新產品的技術層面,也能描繪出這個新產品的使用案例(use case)與商業應用的完整機會地圖。在育成階段,這個團隊能擴張、測試、詳細說明最有潛力的機會,並仔細調整商業模式和策略。它加速推動一些剛起飛的機會,一旦這些機會達到在正常營運和指標下生存所需的規模,就把這些機會轉化為業務主流。

一個有力的創新單位,不會把有潛力的發明分派給既有的事業單位和最明顯的應用,而是採取廣闊的觀點,來看待某項技術可能的演變情況,然後引領它走向其中有潛力發展的路徑。例如,我研究的亞德諾半導體公司(Analog Devices),在1990年代開發出一種可以感應速度變化的新型加速規,成本只有既有科技的5%。當公司改良這項發明用於汽車安全氣囊之際,在電玩、衛星和科學儀器方面的用途也逐漸浮現出機會。在這些較小規模的專精化市場裡的經驗,有助於這家公司改進這項技術,並在他們進軍汽車市場時,強化了他們的地位。

創新有報酬

把創新與研發混為一談的傾向,也模糊了大家對創新長期所創造價值的理解。自從1980年代起,美國企業就在刪減對探索型基礎科學和工程研究的支出,主要原因是他們認為,這些投資在市場上不會有回報。相關的利益過於模糊,而且在短期內看不出與獲利的關連性。但研究顯示,對於真正具突破性的創新所進行的投資,確實能獲得報酬,只要這種創新不只涵蓋研發,還包括有力的探索、育成與加速能力。

2015年,我與迪米崔.馬科維契(Dmitri G. Markovitch)與帕美拉.哈波(Pamela J. Harper)共同進行了一項針對141家美國企業的研究,研究結果看似印證了大家對於研發支出報酬的疑慮。在橫跨十年的數據資料裡,我們在企業對探索型基礎研發投資以及公司股票的市值之間,沒有發現具統計顯著性的關係(探索型基礎研發投資的衡量指標,是各企業過去十年的專利數,並根據專利在科學上的新穎程度調整權重)。這項發現與既有研究的結論一致,顯示探索型研發與市場績效之間沒有關聯,或者在有些情況下呈現負向關係。

但我們的研究所得到的重要見解是,要創造市場價值,超越探索型基礎研發的創新能力,就是目前欠缺的要素。我們衡量了每家企業是否擁有育成及創新人員(例如高階領導人、負責創新與育成的正式團隊),以及企業針對創新的公開溝通量(這兩者是衡量研發之外的創新投資,最現成的兩項公開指標)。我們發現,進行這些活動的程度,可以把研發與市場績效的關係,從略微負向轉化為高度正向。(有意思的是,在我們的統計分析裡,創新活動本身對於市值沒有影響。只有創新活動與探索型基礎研發之間的互相作用,才會產生正向影響。)

整體而言,我們的研究支持我多年來在許多家企業的研究:創新的投資會產生報酬,但是只局限於研發的創新則不會。

在現代商業世界,創新是備受崇拜的法則,但令人訝異的是,創新仍廣泛受到誤解。企業領導人呼籲大家著眼於長期價值創造,而要實現這一點,唯一的做法就是超越研發範疇,培養出追求真正突破性創新的能力。強而有力的創新部門,應該是所有運作良好、永續經營公司的常規做法。沒有這樣的創新能力,優異的技術會被埋沒,無法開拓進入新的事業。

(周宜芳譯)



吉娜.歐康納 Gina O'Connor

美國貝伯森學院(Babson College)創新管理教授,進行研究、教學,並透過貝伯森高階主管課程(Babson Executive Education)協助大型企業裡的高階主管開發突破性的創新。她的最新著作是《超越冠軍:透過人來推動創新的制度化》(Beyond the Champion: Institutionalizing Innovation through People, 2018)。


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